什么都可以缺，人才不能缺

华为从创立那一天起，任正非就一直求贤若渴，特别重视技术人才，任人唯贤，不求全责备。华为早期的成功，就在于“不懂技术”的任正非用对了技术人才。

任正非说：“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。”可见他对人才的高度重视。

创立初期的华为对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。

1998 年，华为招聘的应届毕业生超过 3000 人，其中硕士研究生占 1/3。对华中科技大学、西安电子科技大学、成都电子科技大学等重点院校的通信工程与计算机等专业的研究生，华为采取了“一网打尽”的招聘策略。

据说，当时的教育部部长在听说了许多关于华为的传闻之后，让秘书将华为录用的毕业生名单全部打印出来，结果发现：全国排名前 20 的重点高校的计算机与通信相关专业的毕业生，有将近30%去了华为。

华为从 2002 年开始提升人均劳动生产率，明显减小了对理工科应届毕业生的招聘力度，2002年只招了600多名应届毕业生。

随着大规模国际化扩张，华为意识到自己缺少商务拓展、财务、人力资源等领域的高端专业人才，开始大规模地启动针对性更强的社会招聘。许多电信行业的资深人士都是在 2002 年前后加入华为的，也都成为华为的技术或业务骨干，受到了重用。

任正非说：“我从小到大就是一个很有争议的人，如果不是这个世界宽容地对待我，我也没有今天。要看人的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，在道德品质上必须一票否决。”因此，华为用人所长，不求全责备，不拘一格降人才，努力创造条件，使优秀干部和专家快速成长，破格提拔优秀干部。

任正非不懂技术，也没有特殊的客户关系，但善于用人。30 多年来，华为培养选拔了两万多名干部。

其中有一位就是郑宝用。1987 年，郑宝用从华中科技大学激光专业毕业后，考上了清华大学的博士。1989 年，架不住老朋友郭平的再三劝说，博士学位还没拿到的他就奔赴深圳，加入华为这家成立还不到两年的小公司。当时的华为很缺研发骨干，任正非也不懂技术，因此如获至宝，当即任命郑宝用为总工程师。

郑宝用带着几个人苦干一场，开发出了华为第一台模拟空分式用户交换机--HJD48。1992 年 HJD48 投放市场并取得了巨大的成功，让华为成功地完成了从代理商向自主研发制造商的第一次转型。华为实行工号制度之后，任正非的工号是1号，郑宝用的工号是2号，此时的郑宝用统管研发，是名副其实的“二号首长”。

有一次，任正非在华为董事会上指着郑宝用说：“郑宝用，您一个能顶一万个。”然后指着另一位公司高管说：“你，一万个只能顶一个。”可见当时任正非对郑宝用的器重和依赖。

2017 年 9 月 6 日，任正非还专门在内部信上点名致歉前员工孔令贤，邀请其重返华为，并且称是公司错了，不是孔令贤的问题。

任正非在内部公开信中十分动情地写道：“孔令贤，你回来吧，我们期待你，是公司错了，不是你的问题，回来吧，我们的英雄！”

2014 年孔令贤被破格提拔 3 级后，有了令人窒息的压力，他无奈地离开了华为。

任正非说：“21世纪什么最贵？人才！没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图、怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成果。华为没有可以依存的自然资源，一切工业产品都是人创造的，唯有在人的头脑中‘挖掘’出‘大油田’‘大森林’‘大煤矿’……资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”一个企业的强大，不在于收入高，也不在于是不是世界 500强，而在于它能不能凝聚全球最顶尖的人才。

截至2017年年底，华为的员工总数达到18万人，每年要进1万人左右，5000人来自大学，大学毕业生必须来自“211”“985”学校，这是华为招人的原则。同时，在社会上也会招一些人，社会招聘的原则是“本三硕二”，本科生要毕业三年，硕士生要毕业两年，看能力，不看学校，并从中挑选一些优秀人才。

当然，不能光靠外面招聘。华为负责招聘的部门不叫招聘部，叫招聘与调配部。每年华为的空缺岗位，20%左右从外面招聘，其余是从自己的员工中进行调配，比如，做手机的和做设备的互相调配，在公司内部调配管理人员等。

企业文化保证了组织中的形形色色的个体能够按照同一种语言、同一种动作来完成组织赋予的工作，同时，也确保大家在遇到矛盾和冲突时，能在同一个方向上思考问题。这几个“同一”就像是在战场上打仗，不许后退，要在同一个维度上思考问题，这就是任正非所说的，“18万人，对准一个山头，对准城墙的一个角去进攻，怎么会攻不下来呢？在作战时，如果每个人都在想着个人利益，害怕自己先死了，这仗就无法打了。”

华为的独特的人才管理理念一直被企业界奉为经典，任正非关于人才的讲话也被外界反复传播、研读。企业文化与核心价值观是华为成功的关键，而华为的人才观也贯穿其中。

华为在市场方面的成功，不只源自技术的投入。要知道，技术是由人创造的，技术的竞争归根结底是人才的竞争。从过去30多年的发展过程看，华为的人才管理无疑是成功的。目前，华为的员工中有 99%是知识型员工，且有非常多的外籍员工。

华为早在2009年就组织全球无线领域的多位“大咖”投入5G标准和技术研发中。华为已为5G投入几千名研发人员，分布在全球多个研究机构，并投入上千亿元研发资金。通过一系列的努力，华为得以在世界移动通信大会上发布5G端到端全系列产品解决方案。

时任华为副董事长兼首席财务官的孟晚舟于 2016 年在清华大学演讲时阐述了华为的三大人才观。

第一，打开组织边界：“炸开”人才金字塔尖。传统战争是机械化集团军作战，现代化战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是适应现代化作战方式的转型，让“听得见炮声的人呼唤炮火”。

随着华为组织结构变革的深入，“班长”将有更高的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。

第二，跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，华为也在培养跨界的人才。华为的人才培养机制是“打破专业界限”“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。

第三，突破发展边界：以责任结果为导向。不“拼爹”，不“拼妈”，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任、结果、贡献为考核标准。

所以，华为的人才观和人才战略引起了社会各界的重视。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“蓬生麻中，不扶自直”“宰相必取于州部，猛将必发于卒伍”……众多华为践行的人才管理金句，被各界学习与采用。

展望未来，5G、物联网、云计算、人工智能等新兴技术迅速走向规模化商用，行业数字化转型正进入深水区，以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的智能社会已经到来。华为还确立了公司的新愿景：把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这既是激发华为人不懈奋斗的远大愿景，也是华为人所肩负的神圣使命。

得人才者得天下。正是华为对人力资本优先、大力投入的机制，造就了其增长的“反周期”特征，销售收入20多年来一直保持稳步上涨。2018年，华为全球销售收入达到6000亿元。从0到7000亿元，支撑华为成功登顶的就是人才。