第三节 商业模式的关键要素

目前，在商业模式的文献研究中，有很大一部分聚焦于商业模式构成要素的识别与辨析研究，来自不同领域的研究者根据不同的划分标准，对组成商业模式的结构要素进行划分（见表1-2）。商业模式各要素相互作用，构成一个有机整体，以更为具体的表现方式形成了企业商业模式的具体形态。这些要素的归纳和总结有助于更好地理解商业模式，以明确各个要素在商业模式理论中的作用及定位。

表1-2 国内外研究者对商业模式构成要素的分类

续表

在国内外学者对商业模式构成维度的大量研究和探讨中，有四种理论观点相对比较主流，得到较为广泛的认可和接受。

一 商业模式立方体的“三维度”观点

Johnson等（1999）在《商业模式创新白皮书》中指出，任何一个商业模式都是一个由客户价值主张、资源和生产过程、盈利公式构成的三维立体模式。他们强调商业模式是一个由三个重要元素构成的统一体。

（一）顾客价值主张

顾客价值主张，指在一个既定价格上企业向顾客提供产品或服务时所需要完成的任务。顾客价值主张反映企业的初始市场定位，明确地界定了企业的目标顾客是谁？向他们提供什么样的产品和服务？满足他们什么样的需求？

（二）资源和生产过程

资源和生产过程是支持顾客价值主张，并实现盈利的具体经营模式。它反映企业如何利用自身资源优势，并有效整合外部资源，通过组织运营过程实现顾客价值的创造和传递，并在此基础上实现盈利。

（三）盈利公式

盈利公式是企业为股东实现经济价值的过程。实现盈利是企业确保健康和持续发展的必要前提，也是管理者和企业投资人承担各种风险后的必然要求。因此，盈利模式是商业模式中的中心环节，体现企业作为社会商业单元的本质属性。从长远来看，无法带来盈利的商业模式，最终都不会成为成功的商业模式；可以认为盈利公式的可行性是检验商业模式财务效力的终极指标。

二 商业魔盒的“四要素”观点

Johnson（2010）在“三维度”的基础上提出四要素（Four-box）商业模式分析框架。^[21]该框架是上述“三维度”观点的深化，旨在系统地为企业创新、转型成长和革新提供路线图（见图1-2）。

图1-2 四要素商业模式
资料来源：Johnson M.，Seizing The White Space：Business Model Innovation For Growth And Renewal，Boston：Harvard Business Press，2010，p.24。

（一）顾客价值主张

顾客价值主张是在既定价格条件下，公司帮助顾客更有效、可靠、方便或实惠地解决一项重要问题（或满足一类关键需求）的提供物（产品或服务）。在设计和开发顾客价值主张前，公司必须首先对目标顾客的核心问题和关键需求进行综合理解。

每个优秀的企业都是由一个明确而强烈的顾客价值主张驱动；它可能是一种产品、服务，或者是帮助顾客更有效、方便和实惠地达成目标所需产品/服务的集合。顾客价值主张描述公司如何在既定价格条件下为既定顾客群体创造价值。

（二）盈利模式

盈利模式是勾画企业如何为自身和股东创造价值的经济蓝图，它界定企业以利润形式作为获取价值的方式。盈利模式将复杂的财务公式提炼为盈利生成过程中最关键的四大变量：收益模式、成本结构、目标单元盈余和资源周转率。

（三）关键资源和关键流程

关键资源是用以向顾客传递价值主张的独特的人员、技术、产品、设备、资金或品牌等资源要素。关键流程是企业向顾客传递价值主张的持续稳定、可复制、可扩展和可管控的手段和方式。

从本质上看，关键资源和关键流程是企业为顾客和自身传递价值的手段。它们是企业以可重复、可扩展方式践行顾客价值主张和盈利模式时，所需的关键资产、技能、活动、惯例和工作方式。当这些关键资产和流程恰当地整合在一起，并与顾客价值主张和盈利模式协调一致，便构成了企业竞争优势的实质。每个成功的企业无论自身是否意识到，它都在以一种有效、完美结合的商业模式实施创造顾客价值的关键活动。

三 商业战略的“四要素”观点

Hamel（2000）基于商业战略分析视角，提出商业模式由四个要素构成：核心战略、战略资源、顾客界面和价值网络（见图1-3）。^[22]

图1-3 商业模式的组成要素
资料来源：本书根据相关内容设计。

（一）核心战略

商业模式的第一个要素是核心战略，它描述了企业如何与竞争对手进行竞争。企业的使命陈述、产品/市场范围、差异化基础是核心战略的基本构成要素。其中，使命陈述描述企业为什么存在，以及其商业模式预期实现的目标。产品/市场范围定义企业集中关注的产品和市场。差异化基础回答企业与竞争对手的主要差异，是价格、品牌、服务，还是其他方面。

（二）战略资源

企业战略资源包括核心能力和战略资产两部分。核心能力是一种资源或能力，是企业超过竞争对手的竞争优势来源；它是超越产品或市场的独特技术或能力，对顾客可感知利益有巨大贡献，并且难以模仿。战略资产是企业拥有的，稀缺且有价值的事物，包括工厂和设备、位置、品牌、专利、顾客数据信息、高素质员工和独特的合作关系等。

（三）顾客界面

顾客界面是指企业如何与顾客相互作用。主要包括目标市场、销售实现与支持和定价结构三方面。目标市场是指企业在某个时点追求或尽力吸引有限的个人或企业群体。销售实现与支持是指企业利用的渠道和它提供的顾客支持水平，描述企业产品或服务进入市场的方式或如何送达顾客的方法。定价结构是指企业定价的模式和方法，反映企业的收入来源渠道和水平。

（四）价值网络

价值网络为企业提供了自身所不具备的资源和条件，包括：供应商，向企业提供零部件或服务的企业；合作伙伴，为企业生产和运营提供外部支持的企业或其他机构，如技术服务商、科研院所等；其他重要关系，是指能够为企业商业模式有效运转提供支撑的其他企业或社会团体、行业协会等。

四 商业画布的“九维度”观点

Osterwalder和Pigneur（2011）提出包含九个要素的商业模式框架：顾客细分、顾客价值主张、渠道通路、顾客关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作伙伴、成本结构，即“商业模式画布”（见图1-4）。^[23]

图1-4 商业模式画布
资料来源：［瑞士］亚历山大·奥斯特瓦德、［比］伊夫·皮尼厄：《商业模式新生代》，王帅等译，机械工业出版社2011年版，第34页。

（一）顾客细分

顾客是构成任何商业模式的核心，没有顾客企业就不可能长久存活。顾客细分用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。

为了更好地满足顾客，企业可能把顾客分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的顾客具有共同需求和共同行为，以及其他共同属性。顾客细分群体存在不同的类型，大致可以分为：（1）大众市场：价值主张、渠道通路和顾客关系全部聚集于一个大范围的顾客群组，客户具有大致相同的需求和问题；（2）利基市场：价值主张、渠道通路和顾客关系都针对某一利基市场的特定市场需求定制，常可在供应商—采购商的关系中找到；（3）区隔化市场：顾客需求略有不同，细分群体之间的市场区隔有所不同，所提供的价值主张也略有不同；（4）多元化市场：经营业务多样化，以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的顾客细分群体；（5）多边平台或多边市场：服务于两个或更多的相互依存的顾客细分群体。

（二）顾客价值主张

价值主张用来描绘为特定顾客细分创造价值的系列产品和服务，它是顾客转向一个企业而非另一个企业的原因，它解决了顾客困扰或者满足了顾客需求。从价值输出角度看，顾客价值主张是企业提供给顾客的受益集合或受益系列。

价值主张通过满足细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度等），也可以是定性的（如顾客体验、品牌形象等），有效的价值主张包括：（1）新颖：产品或服务满足顾客从未感受和体验过的全新需求；（2）性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法；（3）定制化：以满足个别顾客或顾客细分群体的特定需求来创造价值；（4）把事情做好：可通过帮顾客把某些事情做好而简单地创造价值；（5）设计：产品因优秀的设计脱颖而出；（6）品牌、身份地位：顾客可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值；（7）价格：以更低的价格提供同质化的价值，满足价格敏感顾客细分群体；（8）成本削减：帮助顾客削减成本是创造价值的重要方法；（9）风险抑制：帮助顾客抑制风险也可以创造客户价值；（10）可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的顾客；（11）便利性、可用性：使事情更方便或易于使用可以创造顾客所需的价值。

（三）渠道通路

渠道通路用来描绘企业是如何沟通、接触其顾客细分而传递其价值主张。沟通、分销和销售这些渠道构成了企业相对顾客的接口界面。渠道通路是顾客接触点，它在顾客体验中扮演着重要角色。

在把价值主张推向市场期间，发现如何接触顾客的正确渠道组合是至关重要的。企业可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户。其中，自有渠道可以是直销的（如内部销售团队或网站），也可以是间接的（如零售商店）；合作渠道是间接的（如分销批发、零售等）。

（四）顾客关系

顾客关系用来描绘企业与特定顾客细分群体建立的关系类型。商业模式所要求的顾客关系深刻地影响着顾客体验。一般来说，可以将顾客关系分为以下六种类型：（1）个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件与其他销售方式等个人自助手段进行；（2）专用个人助理：企业为单一顾客安排专门的销售代表，它是层次最深、最亲密的关系类型，通常是向高净值个人顾客提供服务；（3）自助服务：企业与顾客不存在直接关系，而是为顾客提供自助服务所需要的所有条件；（4）自助化服务：整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同顾客及其特点，并提供与顾客订单或交易相关的服务；（5）社区：利用用户社区或潜在顾客建立更为深入的联系；（6）共同创造：与顾客共同创造价值，鼓励顾客参与企业产品改进和新产品设计。

（五）收入来源

收入来源用来描绘企业从每个顾客群体中获取的现金收入（需要从收入中扣除成本），它决定企业的盈利能力。面对不同的顾客群体，企业收入来源的定价机制有所差异。

一般来说，收入来源可分为七种类型：（1）资产销售：销售实体产品的所有权；（2）使用收费：通过特定的服务收费；（3）订阅收费：销售重复使用的服务；（4）租赁收费：针对某个特定资产在固定时间内的暂时性排他使用权的授权；（5）授权收费：将受保护的知识产权授权给顾客使用，并获得授权费用；（6）经济收费：为双方或多方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金；（7）广告收费：为特定产品、服务或品牌提供广告宣传的服务收入。

（六）核心资源

核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业能够创造和提供价值主张、接触市场、与顾客细分群体建立关系并赚取收入。

不同的商业模式所需的核心资源有所不同。核心资源可以分为以下几类：（1）实体资源：包括实体的资产，如生产设备、不动产、机器、销售网点和分销网络等。（2）知识产权：包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和顾客数据库。（3）人力资源：包括研发团队、销售队伍等，在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要。（4）金融资产：金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池。

（七）关键业务

关键业务用来描绘企业为确保其商业模式可行，而必须做的最重要的事情。任何商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务是企业得以成功运营所必须实施的重要组织行为，它是企业创造和提供价值主张、接触市场、维系顾客关系并获取收益的基础。

关键业务因商业模式的差异而有所不同，大致包含以下几类：（1）制造产品：涉及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及交付产品有关，是企业商业模式的核心。（2）问题解决：为个别顾客面临的问题提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务。（3）平台/网络：网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，关键业务与平台管理，服务提供和平台推广相关。

（八）重要合作伙伴

重要合作伙伴用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基础。企业也通过建立联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。

一般来说，重要合作伙伴可以分为四种类型：（1）在非竞争者之间的战略联盟关系；（2）在竞争者之间的战略合作关系；（3）为开发新业务而构建的合资关系；（4）为确保可靠供应的购买方—供应商关系。

（九）成本结构

成本结构用来描述运营一个商业模式所引发的所有成本。企业在创建价值和提供价值、维系顾客关系，以及实施业务活动过程中都会产生成本。成本水平及结构是评价商业模式有效性的重要指标。

一般来说，商业模式都应该追求成本最小化，但并不是最低成本结构对每个商业模式具有相同的价值。商业模式的差异导致对低成本结构的追求存在不同。商业模式的成本结构可以分为两种类型：（1）成本驱动：创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张，实现最大限度的自动化和广泛外包；（2）价值驱动：专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征。

通过以上有关商业模式基本构成的梳理和分析发现，虽不同学者对商业模式构成有不同观点，但这些观点中存在诸多的共同之处：顾客价值主张、核心资源、关键合作伙伴、盈利模式和成本结构五个方面仍然是商业模式构成的核心要素。

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