复（卦二十四）

〔卦画〕震下坤上

〔经文〕

复：亨。出入无疾，朋来无咎。反复其道，七日来复，利有攸往。

初九：不远复，无袛悔，元吉。

六二：休复，吉。

六三：频复，厉无咎。

六四：中行独复。

六五：敦复，无悔。

上六：迷复，凶，有灾眚。用行师，终有大败。以其国君，凶，至于十年，不克征。

〔辞解〕《彖》曰：“复，亨”，刚反动而以顺行，是以“出入无疾”，“朋来无咎”，“反复其道，七日来复”，天行也。“利有攸往”，刚长也。复，其见天地之心乎！

《象》曰：雷在地中，复。先王以至日闭关，商旅不行，后不省方。

〔译释〕本卦象征复生，通顺。生长没有阻碍，朋党聚来没有害处。阴阳消长的过程，七个月一个周期。有利于有所行动。

《象传》说：雷在地中，象征复生。遵照这个卦意，先代帝王定例，在冬至日，关闭门户，商旅禁止通行，君主不出外巡视。

〔义悟〕衰败之后的新生力量初始时都是弱小的，可是，其光明向上的前途和方向，决定了其生命力的顽强。所以，开创一项新的事业，要有坚定的信心和持之以恒的耐心，这样坚持下去，就会守得云开见月明。

成立于1988年的清华紫光，依靠清华大学的金字招牌，曾经高速发展。1999年上市之后，清华紫光成为中国股市的百元股王，每年经营额超过10个亿。但是，股市上圈来的滚滚热钱，并没有给紫光带来经营上的成功。在战略上，它以多元化发展的名义盲目扩张，投巨资进入与主业IT无关的环保、生物制药等领域，战线拉长，回报有限；在内部管理上，清华系人员近亲繁殖，传统国有企业粗放式经营的沉疴积弊积重难返。内外交困的局面，直接导致清华紫光在2001年出现巨大亏损。

2002年5月，清华企业集团选派李志强“空降”紫光，启动紫光的二次创业。2003年3月，李志强接替徐井宏任清华紫光总裁。

正如当年对IT业一窍不通的郭士纳入主IBM遭到质疑一样，学水利工程出身的李志强入主紫光之初，也同样遭受到人们投来的怀疑目光。“企业亏损了怎么办？很多企业最简单的办法就是裁员，但是我们来了以后没有这样做，而是领导带头，部门副总以上工资下降50％，职能部人员50％下一线，而普通员工待遇不变。结果是团结了人心，凝聚了力量，大家同仇敌忾，共度了难关。”回味接手之初的困境，李志强总裁至今深有感触。新的紫光管理层凭着管理团队率先降薪的措施，迅速赢得了人心，初步打开了局面。

随即展开的是产业结构的调整。针对紫光曾经盲目扩张和多元化发展留下的庞大摊子，通过资产置换和重组，紫光把核心业务集中在IT与通讯领域，顺应3C融合趋势实施大IT战略，全力出击主流产品线。“对于公司运作而言，投资层面是应该多元化的，因为鸡蛋不能放在一个篮子里；但从经营层面来讲则应该是专业化的，因为有所不为才能有所为。紫光作为一个经营性的上市公司，以前对此认识不足，吃了大亏。”

清华紫光聘请国际知名的毕博咨询公司和凯捷管理公司，对紫光进行了全方位的梳理和诊断。先是改变了国企“铁饭碗”的思维方式，进行企业文化变革，推行“文行忠信、恭宽敏惠”的做事文化。

又按照国际化标准重新规划业务流程，在高校企业中第一个全面采用SAP的ERP系统，全国各平台公司和总部联网，各平台公司由总部全资控股，总经理由总部平台管理中心直接任命派遣，直接听命于北京的总部。这些措施加快了紫光的市场反应速度，从而提高了紫光在瞬息万变的IT行业中的生存和发展能力。这种新型的企业文化和管理机制，使紫光保住了2002年10亿元以上的销售目标，实现扭亏为盈，度过了生存危机。

另外，清华紫光还打破清华系人员近亲繁殖的局面，英雄不问出处，使紫光事业部总经理以上的管理层超过半数为非清华系人才，这为紫光注入了新的活力。

经过一系列的变革和调整，清华紫光的三年三步走发展规划正在逐一实现：2002年作为生存年，全面扭亏为盈，经营性现金流达到正值1.17亿，并确保10亿收入不下滑；2003年作为管理年，年报公布的销售收入达23亿；而2004年作为发展年，继续保持强劲的发展势头，年销售收入。