第2章 总经理的德商——以德服人是大能，以德聚人是大智
中国有句话：“小胜在智，大胜在德。”想赢两三个回合，赢三五年，有点智商就行；要想做大生意，要想一辈子赢，没有“德商”绝对不行。德能聚人，德能聚智，德能聚财。小财靠智，大财靠德。德不厚，无以载物。古今中外，但凡真正的大商人，在道德上都达到了常人难以企及的高度。虽然人人都说“无商不奸”，可是又有几个奸商能把生意经营得红红火火，维持得天长地久呢？“德商”在总经理的职业生涯中，其重要性是居于首位的。
1.德商是总经理真正的名片
人都说“无商不奸”，但哪个奸诈的商人能做得长久？商人首先应该有德，无德之人做不好生意。做生意先做人和做事先做人的道理一样。做人首先要注重的就是道德与品格。一个生意人德商高，又讲信誉，人家就信得过，大家就愿意与你合作，顾客也放心，生意就好做。
—— 柳传志
经商忌讳脑子不灵，但做奸商却不可取。有人说“无商不奸，无奸不商”，其实是一种误解。智慧本身没有好坏，用之正道则是“阳谋”，用之邪道则是“阴谋”。很多商人相信自己的小聪明能胜任别人的大智慧，所以赢得一点小利，就以为是达成了，其实，这离经商的最高境界还差很远。
很多总经理在开创事业之初，在公司还没有取得大的成就前，喜欢印名片，并挂上一堆的头衔，但是当他成就了大事业，闯出一片天地来之后，反而不印名片了。因为，这时候他的信誉就是名片，他的品德就是名片。
一张印有总经理头衔的小纸片不是真正意义上的名片，真正的名片是总经理的所作所为，是他的品德，是总经理在长期经营过程中建立起来的信誉。
作为一个公司的舵手，一个决定公司前程和员工饭碗的总经理，一定不要有狡诈之心，以诚待人，以信处世，以义取利，一定要遵守“以善为本”、“以和为贵”、“以德为基”的原则。这就是德商，这就是总经理真正的名片。
一位商人说：“成功的经验就在于：由始至终守住本分！本分体现着企业家的道德风范，有自己的原则。有些生意哪怕最赚钱，如果违背做企业的原则（比如讲诚信），那就不应也不能去做，否则内心会受到道德的拷问，客观上也会破坏自己的形象，给企业的发展造成不利的影响。”
德商高生意兴旺，德商底或无德商生意毁。因为一个德商低的商人，一个没有人格魅力的商人，是不可能受到别人的尊敬的，即使一时取得一些成就，也难以长久，当然想获得大发展也就难上加难了。
钱丢了不要紧，千金散去还复来。一个总经理的道德名片要是丢了，就一定会走下坡路。现实中大量的事实说明，很多人的失败，不是能力的失败，而是做人的失败、道德的失败。
总经理如果为了赚钱可以不择手段，那么可以肯定地说，这种生意是做不长久的。无数的事例告诉我们，经营公司、做生意，好比做人，只有自身具备良好的品质，才能获得别人的尊重，才有可能赢得外部的斗争。反之，就不可能得到他人内心的认可。
在长期尔虞我诈的不正常、不健康的商业环境下，不少人看到一个商人若是“实在”，就会暗笑其“呆头呆脑”，不知变通。老实厚道，这个人不是傻子就是疯子。事实上，多少活生生的案例告诫我们，聪明反被聪明误。任何时候，高德商的总经理都会受到员工的尊敬，受到对手的尊敬，受到顾客的尊敬，他的产品或服务就能遍布全国乃至世界各地。做实实在在的生意，赚干干净净的钱，这样的钱赚得踏实。
商人有德便是财，不要因一时得失而停止追求德商的脚步。
2.财散人聚，财聚人散
企业成功的关键不只是什么理论计划或是政府的改革，而是公司与职工建立起一种健康的关系，在公司内部创造出一种家庭式的和谐感情，而这种感情会使管理阶层与职工有着一种命运相连同舟共济的精神。
——盛田昭夫
美国著名经理人G.雷蒙德说：“总经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定的抱负，并使之朝目标勇往直前。”
最大限度地发掘公司的人力资源，是每个总经理的愿望，而能做到这一点又是公司能否欣欣向荣的关键。没有下属兢兢业业的工作，你一个总经理就是浑身是铁又能打几个钉？
那么，怎样才能有效地激发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”
问题又出来了，怎样重用人才？通常的做法：一是给他职位；二是金钱激励。职位要给那些能干的、有抱负的下属；对于大多数员工，金钱方面的激励让他们感觉更实惠。即使再有抱负，再想干事的人，也是凡人，凡人就有物质方面的要求。自己吃米饭，总要让下属喝点粥吧！如果下属连粥都喝不上，结局就是和你说“Bye-bye”。所以，要当好总经理，必须懂得“散财”。
中国传统的儒商讲究“以德为本，以义为先，以义致利”，这其中追求的正是一种“以和为贵，散财聚人”的境界。
很多经理人一开始都不懂得充分地利用手中的优越的物质条件，去换取广大下属的拥护，总是抱财守缺，往往适得其反。
杜子美有句诗曰：“华人欲行商，功夫在商外。”作为总经理，必须从管理内部开始，让公司的每一个成员都感受到公司上层对自己的关怀以及和和气气的挣钱气氛，特别是要制定既注重自身权益又提高员工福利待遇的较为公平合理的劳资分配制度，这样才能调动所有员工的积极性，这样也可以避免公司内部强烈的矛盾冲突。把人际关系理得顺顺当当，从而让公司的生意兴旺起来。这绝对不是“败家”，而是“千金散去还复来”的智慧和勇气。
善于“散财”，不一味的“聚财”，不但会成就你的事业，也会成就你本人。
日本一些做得很成功的全球性大企业，最初的创办人家族股份如今所占比例其实已经很少，甚至已经不再是大股东。
很多人与人合伙做生意，结果不欢而散。那是因为，极个别的人收敛了财，结果：人散了！大家的财路，都断了……
有些人和其他人一起投资做生意，按股份分，按付出分，大家平等！有些老板给雇员股份，企业做得长，做得久，做得好……
苏宁老总张近东除了分配股权给南京总部数名高管之外，还用此招来稳定苏宁各地分公司的管理团队，根据苏宁各地分公司高管的表现，张近东给予他们一定比例的分公司股份作为奖励。张近东这种慷慨行为让这些高管对苏宁由衷地产生了归属感和主人翁精神，使得苏宁众多“职业经理人”转变成“事业经理人”，因而苏宁从未像同行那样一度出现高层频繁流动的现象。
就这么一个“财散则人聚，财聚则人散”的简单道理，许多总经理不是不明白，而是不愿意践行，自己兜里的财富，谁都不愿意往外掏，或者说能少掏一点是一点。而总有一些悟性好的总经理因为意识到分享的重要意义，并把它作为一项重大的责任，忠实履行这项责任，结果，他们的事业一步步走向了辉煌。
有一个商人，他从小受人欺负，父母不在身边，每天放学自己去捡破烂卖钱，然后买很多东西请一帮小兄弟吃，等他被人欺负时，那帮小弟兄都一起帮助他。后来他成立自己的企业集团，他说：“把钱分给下属，是我的习惯，我现在的下属，房子比我的大，车子比我的高档，无论时代如何变迁，只要我在，世界上最好的CEO还是会来我这里。”
一位合格的总经理，一定有 “大爱”、“博爱”的胸怀。正因为有爱心，总经理与员工分享财富，员工与总经理分享自己的智慧和价值。而缺乏爱心的人，不会主动分享，他们喜欢独占。正因为“独占”，就排斥了一流人才的进入，也排斥了外部资金的加入，更加延误了制度建设，企业文化建设更是无从谈起。这其实就是一般生意人与经营大师之间的分界线。
从商之道，和为上；为人之道，和为贵；义利相生，取和乎上。为商如烹鲜，百料调和，百味聚生，功夫亦在商外。凡事得天时、地利、人和者方可谋势作局，否极泰来，此为古训。
企业有如一个生态圈，这个生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到便宜了，下次它肯定就会不再到位，这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。
抱着现有的财富不放手到头来只能是个无人理会的“守财奴”，只有懂得合理地散财的经理人才能更好地控制“人和”这一重要的商业资源。
财产是必须要流动的，该散的钱一定得散，这样才能聚得了人。散财不是“败家”，而是为了聚人，从而达到聚财的目的。散财聚人，时刻注重将“人和”作为重要的现代商业资源，这样你的公司总能比别人获得更多的先发优势。
3.在竞争中，不看竞争者有多么厉害，
最重要的是自己做好
造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到那时候，有没有马云已并不重要。
——马云
无数的实例证明，不管是竞技场、战场还是商场，人们面对的劲敌往往不是对手，而是自己。
日本相扑名将河野小川，在他相扑生涯的鼎盛时期，可说是所向披靡、战无不胜。可是，在一次区域性的对抗赛中，却输给了体坛小将佐藤慕新，而且输得很惨，栽得五体投地。
原来，二人刚一搭手，实力占着绝对优势、气势汹汹的河野小川就踩住了自己因疏忽而垂落过长的腰带头（一种特制的布条腰带），没等佐藤慕新接招，飞扬跋扈、取胜心切的河野小川就自个跌倒在佐藤慕新的胯下，而且摔伤了膝盖骨和肘骨……名噪一时的相扑骁将，就这样因为自身的原因提前退出了相扑的舞台。
回顾历史，我们就会发现，每个朝代的更迭的原因，都是这个朝代自身出了问题，然后才被推翻的。一个自身强大的帝国，外力要想推翻它，几乎是不可能的。一个国家什么时候最危险？不是外来侵略的时候，而是这个国家自身出问题的时候，是内部开始腐败的时候。
一个国家最大的敌人是自己，一个人最大的敌人是自己，一个企业最大的敌人也是自己。
对于办公司的人来说，因为现在的市场越来越开放，竞争也就越来越激烈了。中国改革开放30年，熟悉游戏规则的人越来越多。在这样一个强手如林的竞争环境里，如何不被竞争的大潮卷走呢？唯一的办法就是做好自己。
1993年12月，正泰集团的一批产品要出口到希腊，产品已装好箱，船期也定好了。但董事长南存辉还是放心不下，因为这是自己企业的产品第一次出口欧洲市场，南存辉首先看重的不是利润高与低的问题，而是品牌打响打不响、信誉好不好的问题。
产品的质量过硬就等于欧洲市场就能顺利占领；而质量做砸了，则意味着整个市场的大门将会对正泰紧闭，因此必须保证万无一失。
于是他坐不住了，决定要赶到仓库亲自去查看，此时的产品大都已经装箱上车，正准备运往港口。但是细心的南存辉却发现有些产品外观色泽有些差异。除此之外，其他方面均完全符合质量标准。南存辉的眉头开始皱得紧紧的，他立刻问在场的工作人员“这是怎么回事？你们是怎么把关的？”工作人员知道董事长是鸡蛋里面挑骨头，想作一些解释。而南存辉不等解释，便果断下令：“这批货不能发，所有产品全部开箱检查，直到没有一点问题为止！”
看着工人们从卡车上将一箱箱的产品重新卸下，运回仓库，负责运输的经理急了。他提醒南存辉，这样一来，就会误了船期，如不能按时交货，外方会提出索赔的。
南存辉却不为所动，他站在那里，冷着脸一言不发。所有在场的人都知道董事长的脾气，在质量方面，他压根儿就没有什么商量的余地，没办法，只好按董事长的指令办，全部开箱检查。
等到员工们检查完产品，再重新装箱时，已误了船期。离交货期很近了，怎么办呢？负责运输的经理去请示南存辉。“空运！”南存辉大手一挥，斩钉截铁地说。南存辉的话音一落，大家都惊呆了。精明的助手一算账，好家伙，如果由海运改为空运，这批产品非但赚不上钱，而且还要亏80万元，天下哪有愿做亏本生意的人？
南存辉似乎看出了大家的心思，他冷静地说：“大家的心情我理解，但企业的信誉、产品的品牌更重要。我们今天损失了80万，是负数，但有了信誉，我们还可以赚更多的80万，又变成正数了。而当质量是负数的时候，不光我们的信誉是负数，收益是负数，我们的人，我们的努力等，一切就都是负数了。”
正是靠着这样的魄力，南存辉保住了自己的产品的质量，更重要的是保住了自己的信誉，也只有这样，才能在商场上利于不败之地。
做公司，不能两只眼睛只盯着竞争对手，不能看着别人的成果流口水，而要苦练内功，让自己变得强大，让自己的竞争力得到提升。
每个公司只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小公司往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型公司。形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。
明智的总经理就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。
在形成相对竞争优势后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得战果，使公司在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。
把你的竞争对手视为游戏的双方而非敌人，将会更有益。
4.绝不亏待跟着自己一起打天下的兄弟
下一步我将稀释自己的股权，争取在未来5年内打造1000个千万富翁。股权分给管理团队后，虽然我个人的持股比例会降低，但是可以聚拢人气，加快公司发展速度，公司发展得大了，虽然我股权变少了，但是从绝对值上看，我个人财富的增加速度仍然是很大的。
——张近东
很多商人在创业之初都能“共苦”，维持亲密的关系，抱团打天下，但等到企业发展壮大以后反而不能“同甘”，有的甚至反目成仇。其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是唯一的选择。但困难的是在危难之后，苦尽甘来，仍能与员工共享安乐，不忘带给员工利益的人，才是最难得的。
企业刚发展的时候，一般比较艰难。一个老板，几个员工，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就了自己的事业大厦，这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此而来。
这个时期，大家付出得多，收获得少，特别是在个人利益方面，与那些成熟的大公司或国有企业没法比。所以，对于跟着自己干的兄弟，绝不能亏待他们，无论从感情上还是从公司的长远发展来看，一定要善待他们，尽量给他们提供好的工作环境和个人物质待遇。
我们熟悉的牛根生把蒙牛集团做得这么大，尽管由于三聚氰胺的问题，公司暂时出现了困难，但牛根生无疑是成功的。他为什么成功？因为他的为人，因为他处理与下属关系的态度。
在伊利工作期间，因为业绩突出，公司曾奖励牛根生一笔钱，让他去买一部好车，结果牛根生却用这笔钱买了四辆面包车，使得其直接下属每人都有了一部车。
据牛根生身边的人介绍，当时牛根生还曾将自己108万元的年薪分给了大家。这其实都是牛根生给部下的一种心理暗示：只要我老牛能成功，绝不会亏待跟着我一起打天下的兄弟。也正是这样的做法，使得牛根生宣布单干后，曾经的老部下都义无反顾地投其麾下。
2005年1月12日，牛根生再次将自己的“德商”发挥到极致——他宣布将其个人所得股息51％捐给“老牛基金会”，49％留作个人支配，并计划在他百年之后，将其所持股份全部捐给“老牛基金会”，这部分股份的表决权授予其后的集团董事长，家人不能继承其股权，每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
我们在影视作品中看到，在战斗的关键时刻，有的指挥官喊道：“是我的兵，给我冲——”而有的指挥官却是喊：“同志们，跟我冲——”别看仅仅是“给”与“跟”一字之差，效果却根本不同。同样的道理，任何一个企业的发展壮大都必然依靠上上下下的共同努力，缺少谁都不好办。
很多企业在创业之初都能“共苦”——抱团打天下，但等到企业发展壮大以后反而不能“同甘”。其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是唯一的选择。但困难的是在危难之后，苦尽甘来，仍能与员工共享安乐，不忘带给员工利益的人，才是最难得的。
对现在正一起与自己一起闯天下的兄弟，一定要好好善待，要给他们希望，让他们觉得你是一个可以依赖的人，是一个够“哥们”的人。
5.安排好公司的老员工
一个企业，就像一个家庭，这些员工是共同创业的功臣，现在他们老了，作为晚一辈，该负起照顾他们的义务。
——李嘉诚
企业要保持持续发展，就必须不断引进高素质的人才，但如何替换和安置那些一起创业的老员工呢？
在中国大多数私营企业里普遍存在着这个问题，而且非常不容易妥善处理。这些一起创业的老员工大多占据着一些管理职位，公司想寻求进一步的发展，他们的素质能力可能会不太适应新的要求，所以公司亟须补充新鲜血液。但这些创业员工对公司的成长壮大来说，即使没有太大功劳，也一定少不了苦劳，加之他们应该又是现实成果的既得利益者，因此要想让他们主动让贤或退居二线，恐怕搁在你头上，你也不会答应。
我们看看李嘉诚是怎么做的。大家都知道李嘉诚是靠塑胶花起家的，曾被称为香港“塑胶花大王”。但是，当他在地产、贸易、制造业等行业有了大规模发展后，却仍然继续生产只有微利的塑胶花，其中的缘由披露后让商界同行颇为感慨。
曾经有人问李嘉诚，在长江大厦这幢象征性的地产业大厦里，你为什么还要生产这种只有微薄小利的塑胶花？李嘉诚回答说，一个企业，就像一个家庭，这些员工是共同创业的功臣，现在他们老了，作为晚一辈，该负起照顾他们的义务。李嘉诚的回答，让人们了解，即使在当时塑胶花已过了黄金时代的情况下，也不中止塑胶花的生产，是为了这些企业的员工避免失业。
有人说，商人不是慈善家，工厂没有效益，关闭是无可厚非的。这种观点，在一般的商人中，甚至在经济界颇为流行，被认为是一种市场经济的常识。但是，李嘉诚作为华人首富，却不是这样认为的。何为市场经济？他是最谙熟的，他就是用市场经济的手段发达起来的。他为什么有与众不同的认识，就在于他不仅认识物质的利益，还充分认识人的特性，人除了商品性外，还有其他更重要的作用。不能认为在人的剩余价值有限时，就可以把这些曾经相濡以沫的员工弃之一边。即使不从人与人关系上说有悖人情，仅是这些员工对企业老板的同声赞誉，在社会上所产生的正面影响，也将大大提升李嘉诚本人和他企业的形象。这种善待员工所带来的企业的信誉，比任何花钱做广告都要有效得多。
企业的老员工，多半是跟自己一起打天下的弟兄，他们为企业发展作出了巨大贡献，他们是值得企业关心的人，各个方面应该为他们提供更多的服务，使他们感到，曾经为之作出奉献的企业，并没有忘记他们。
具体来说，善待老员工，安排好老员工，处理好与老员工之间的关系，要注意以下几点。
①对老员工失去兴趣有可能是你太了解他们，会有意无意把他们的弱点放大，从而寄希望于“外来的和尚会念经”。其实，他们中的一些人很有才华，也愿作出改变，关键在于给不给他们新的机会和条件。
②既然企业变革和补充新鲜血液势在必行，那么你的确需要对占据管理职位且不太称职的创业员工进行重新调整和配置，但其基本原则一定是从管理职位的工作分析入手，通过恰当人事配置来满足公司未来人力资源的需求，而不是一味地非得要用高素质的新经理人。
③无论采用什么方法去安置一起创业的员工，最重要的原则是：你要尊重他们并妥善安置。因为你的行为举止会被现职员工看在眼里，记在心上。你应该与这些创业员工多沟通，最终达成共识，并尽量公平地提供给他们一些补偿或日后的生活保障，以使他们能够接受职位上的变动，心平气和地离任现职或退出公司。
如果经过以上的认识和思考，你仍然认为有些创业员工是不得不重新安置的，那么以下方法可供参考。
①循序渐进。一次性的人事变动不宜过大，先处理少量极不称职的创业员工。一来会对其他创业员工形成警示，促进他们的自我改变和素质提升，二来也不至于造成人事地震，从而危及企业的正常经营和安全发展。
②降职调任。在拥有干部能上能下机制的公司较容易做到这一点，如果没有这种机制，那只好多多沟通，只要沟通得法，安置得当，相信这些员工还是能够理解和服从的。
③劝退处理。有些创业员工实在不能适应新的发展，甚至对公司造成负面或阻碍影响，那就需要劝退，除了多做思想工作和深入沟通之外，合理的补偿和生活保障应该是必不可少的。
④强制执行。无论降职、调任，还是劝退，通常都会遭遇阻力，但如果势在必行，那也只好强制执行了。有些老板会担心创业员工的报复行为，如散布谣言，泄露秘密，甚至翻出不为人知的企业老底等，但事情到了这种份上，只能是硬着头皮面对了。
⑤建立机制。这也许是最好的一种方法。机制的种类包括很多，诸如制度、股权、管理结构等方面。如果能够尽早建立一套完善的机制，大家都会有章可循，有据可依，处理起这类事来，自然就会轻松许多，对于历史遗留问题，可以等机制实施运转之后，再妥善处理。
除了要善待那些现在跟自己一起打天下的兄弟，还要善待过去一起与自己一起打天下的兄弟。对过去与自己一起闯天下的兄弟，要充分认识下面几个问题。
{1}老员工一定有老员工的好处。你对他们可能知根知底，他们对企业的方方面面都比较熟悉并富有经验等。
{2}别对职业经理人寄望过高。很多“职业选手”并非真材实料，很多“MBA”也是“嘴”高手低，通过“空降”方式任用他们最好谨慎为妙；
{3}企业变革势在必行。变革是永恒的，这就意味着必须随时补充新鲜血液，保持企业的活力和生气，吸纳外部经验和养分。
{4}任何人事变动都应确保安全和文化适应。尽管变革不可避免地会带来暂时混乱和冲突，但企业经营的安全性和文化适应仍然是首要重视因素。
6.尊重员工，尊重对手，尊重客户
领导力最重要的一点，是要让你的员工能够得到发展，能够最大限度地发挥他们自己的潜力。员工成长了，企业就成长了。领导者必须尊重员工，就像员工尊重自己一样。领导别人爱别人。每个人都有感觉，他会给你以反馈。而这个反馈对于企业来说，潜力巨大。
——丹尼尔·皮诺
企业要想发展，总经理首先要尊重员工。
许多总经理认为，自己是领导，员工是下属，因此理应受到员工的尊重。哪有做总经理的尊重下属之理？持这种观点的总经理，只将自己扮演成一个发布命令的角色，十有八九是得不到员工的拥护的。而优秀的总经理则不然。
IBM拥有三条原则，这三条原则对公司成功所贡献的力量，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量都要大。其中第一条原则就是“要尊重个人”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。
作为总经理，还应该尊重对手。
在现代这样一个变幻无常的商场中、职场中，“尊重”成了稀有态度，人与人之间、同事之间、对手之间，到处充满着敌意和诽谤。
对方强过自己，高过自己，不但没有由此产生尊敬，却用其他手段击垮对方。很多人不知道尊重对方的职业水平和道德素养，而只是从利益得失角度衡量彼此的关系，由此产生嫉妒。
尊重是建立在一定的道德规范的基础上的，如果没有了这个前提，技术的先进和强大只能带来打击者、效仿者，而得不到尊重。正因如此，越来越多的跨国企业开始注重公众形象的建立和维护，其目的就是赢得公众、社会的尊重，最终赢得市场。
人与人之间需要尊重，企业与企业之间也需要尊重。经济的全球化和业态的发展，使企业间形成了各种价值链、供应链。企业间除了竞争还有合作，除了价值链的关系还有人的关系、组织的关系、团队的关系。而在这些关系中，尊重也会产生良好的效益，世界上没有永远的对手和敌人，只有永远的利益。
苹果公司的创始人之一乔布斯说：“如果苹果和微软竞争，苹果想要赢，微软必须要输，然后苹果也会输。苹果不需要打败微软，它必须要知道自己是谁，应该做什么。微软是最强大的软件开发商，苹果处于弱势。这是我找到比尔的原因。”
优秀的总经理除了尊重员工，尊重对手以外，还十分注意尊重客户。尊重客户是一件永远正确的事情。陈安之曾举过一个“背对客户，也要100％尊重客户”的例子。一个业务代表与客户预约晚上10:00通电话，他与妻子8:00就上床睡觉了，9:45闹钟响了。他起床穿上西装，梳妆打扮一番，精神抖擞，10:00准时与客户通了电话。打电话5分钟。接着又脱掉西装，穿上睡衣睡裤，上床睡觉。这时妻子开始发问了，“老公，你刚才干什么呀？”“给客户打电话。”“你打电话只有5分钟，却准备了15分钟，何况又可以在床上打。你是不是疯了？”“老婆，你不知道啊！背对客户也要100％尊重客户，我睡着给客户打电话，虽然客户看不见我，可是我看得见我自己！”
尊重别人是一种美德，更何况“客户是上帝”，我们需要聆听客户抱怨，我们有时候需要扮演“出气筒”的角色。客户许多时候是想倾诉，找一位听众。
每当想表明自己的观点时，想马上插话的诱惑真是强烈得难以克服。但是，如果你插话了，你就会给人这样的印象：你觉得他的话不值一听。你可以默默记下欲言的内容、或者时记下关键词语，就能保证不至于忘记自己的观点，以便在适当的时机畅所欲言。
尊重客户又分为原则地尊重和得体地尊重。如果你能容忍与你的看法相左的观点，别人就会觉得他们的观点值得一说也值得一听。只要向他们表明你的观点和他们的一样。越是能容纳别人的观点，就越能表明自己看重他们。
正泰集团董事长南存辉说：“做人做事，要时时刻刻心存敬畏。个人能力有限，如果觉得天下本事我最大，那可能就是失败开始的时候。”彼此尊重才能赢得尊重。说明只有尊重才能换来尊重，尊重他人是一种积极的、促进和谐的人生态度。员工应该得到管理者的尊重，只有尊重别人的人才能获得别人的尊重，才能赢得员工的信赖。唯此，方能将人力资本转化为最终的经济效益。客户应该得到管理者的尊重，尊重客户就是尊重公司的利益，尊重公司的前程。对手应该得到管理者的尊重，不仅仅是对手取得的成绩，而是因为对手让你时刻保持警惕，对手让你不至于在暂时成功的地毯上睡着了。
7.生意人最讲究一个“和”字
做人不要做到绝，赚钱不要赚到尽。做生意，千万不能太贪心，能赚10元赚7元就够了。赚到的7元也不能全到自己腰包里，撒落掉一点后才能赚到更多的钱。
——李嘉诚
“和”的思想来自儒家学说。《论语·学而》中说：“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美。小大由之，有所不行，知和不和，不以礼节之，亦不可行也。”意谓运用礼义教化可使各种关系达到和谐统一。
“和”，一个再通俗不过的字，通俗到人们似乎根本不需要去联想就可信口说出“和”的缤纷意象：和平，平和，和谐，和合，和睦，醇和，和气……纷纭世界里，真的少不了这一派祥“和”，绝对是中国的，而且绝对是东方文化区别其他文化的最本质的标记。
“和”，是一种境界，是一种精神。历经5000多年而心心相传，“和”已经深入到每一个中华人的血液里，“和”（和而不同）“合”（天人合一）成为中国思想文化中被普遍接受和认同的人文精神，它纵贯整个中国思想文化发展的全过程，积淀于各个时代的各家各派思想文化之中，因此，它体现着中国思想文化的首要价值和精髓，也是中国思想文化中最完善最富生命力的体现形式。
“和”的精神蕴涵传之于中国，却在日本企业体现得最为完整。
日本人与“和”结下了不解之缘，日本人传统服装称为“和服”，日本的民族精神也被称为“和魂”。日本企业协调合作的团队精神也是其管理的一大特征。
日本企业经营效率极高，在世界市场一直保持经久不衰的竞争力，这得益于他们具有“和”的团体精神，这种特殊的团队精神一直被认为是日本经济迅速发展的中坚力量。其核心内容是和谐、团结和合作。“和”与西方的个人主义格格不入，因为“和”需要不同个体之间有相当大的一致。按照“和”的观点，所有的人际关系都要受到以下三个方面的限制：即需要与他人相处，需要合作参与共同的活动，需要建立并保持和谐的关系。这种“和”的团队精神认为幸福的本质是适当的行为，适当的行为是经他人认可的行为，是由一套个人间的伦理关系来确定的。
几乎所有的日本企业都强调团队精神。这种“和”的精神不仅体现在同行之间关系和谐与精诚合作，甚至在管理者和普通员工间也表现得淋漓尽致。
举个例子：索尼前总裁盛田昭夫认为，企业成功的关键不是什么理论计划或是政府的改革，而是他与职工建立起一种健康的关系，在公司内部创造出一种家庭式的和谐感情，而这种感情会使管理阶层与职工有着一种命运相连同舟共济的精神。盛田昭夫试图使职工树立一种“只要是索尼公司的职工，不管他身在何处，都是索尼大家庭的成员”的观念，为了培养索尼公司上下级一体的工作关系，盛田昭夫几乎每天晚上都与许多年轻的中下级管理者一同吃晚饭，并且聊到很晚。
在日本，职员无论是被解雇还是主动辞职的现象都很少见，他们强调“利益均沾，风险共担”，即使有了困难，也很少靠裁员来缓解，而是大家努力共渡难关。在西方则完全不同，上下级关系泾渭分明，员工“跳槽”或被解雇也都不是什么难为情的事儿。
儒家“和为贵”的和谐团队精神在现代企业管理中发挥着巨大的作用。一个高效和谐的团队，可以使团队成员间相互协作，融为一体，从而对团队事务全身心地投入，形成对团队的强烈荣誉感与归属感，为企业发展提供旺盛生命力的原动力。
孟子讲“天时不如地利，地利不如人和”。排出了天时、地利、人和三种因素的主次关系，强调了“人和”首居第一。而荀子讲的“上不失天时，下不失地利，中得人和而百事不废”，强调的是三种因素必须同时具备。其实两种说法并不矛盾，都主张“顺天时，占地利，得人和”，才可百事振兴。光有“客观”的优越条件，而无“主观”的积极努力能行吗？反之，只凭“主观”的一厢情愿，而不考虑“客观”环境，岂不和“无头苍蝇”一样，毫无头绪了？
在“天—地—人”中，“人”具有最高的地位；同样，在“时—利—和”中，“和”具有最高的价值。只要企业内部和谐，上下齐心合力，就能无往而不胜。
商品即人品，商道即和道。小生意做事，中生意做市，大生意做和。“和”为至高境界。于世、于人、于商，“和”蕴涵五千年炎黄文化之精髓。和则生聚，散则消亡；和则兴旺，散则衰萎。从商之道，和为上；为人之道，和为贵，义利相生，取和乎上。为商如烹鲜，百料调和，百味聚生，功夫亦在商外。凡事得天时、地利、人和者方可谋势作局，否极泰来，此为古训。
8.心中常存责任与使命
通过数百家“长寿公司”的调查发现，这些公司能够如此“长寿”的重要原因之一就在于其使命的基本部分从未发生过变化，这就为公司在变幻莫测的惊涛骇浪中找到了一根“定海神针”，使得它们能够从容不迫地应对竞争与变化。
——詹姆斯·科林斯
在看“感动中国2005年度人物颁奖典礼”直播的时候，给观众印象最深刻的是带着妹妹上大学的湖南怀化学院大学生洪战辉。洪战辉为什么会让全中国人都为之感动？他并没有惊天动地的壮举，然而，我们从他身上读懂了两个字——责任。
现实生活中，大家都在感叹着世态炎凉，想做好事都不敢做，我们一步步地感受着人情味的丧失，甚至连人间最珍贵的亲情都在物欲横流中发生了变异。
但这并不意味着我们可以放弃自己应当承担的责任。洪战辉12岁时就担负起了一家人的生活责任，他不仅要自己读好书，还要照顾有病的父亲、年幼的与自己并无血缘关系的妹妹，那是一种怎样的坚强啊！当中央电视台《实话实说》栏目的记者采访他时，他说：“我并不是一个很坚强的人，在最无助的时候，我也想到过自杀，但我死后，我的父亲怎么办？妹妹怎么办？想到这，我又有了活下去的勇气。”
这就是责任，人活着就是一种责任。人要对自己负责，要对家庭负责，要对社会负责。
洪战辉说：“苦难不是什么好东西，我不想把苦难当成一种让人怜悯和同情的资本。我只为责任而活着，责任就是我们生活的价值。”
“人”这个字，写起来简单，但当起来很重。父母、兄弟姐妹、配偶、孩子，哪一样割舍得下？有的时候人活着不能只是想着自己，不能自己想做什么就做什么，想要什么就有什么。人生就是因为有许多得不到的东西，才显得格外弥足珍贵，让人在生活中学会珍惜，学会照顾。因为你的生活中不仅有你自己，你必须考虑其他人的感受，必须站在别人的立场想想，应该或是不应该。
经营公司也一样。在公司的“年轻”时候，可以把生活想得太浪漫、太容易，就像春天满山的红花绿草一样唾手可得。想怎样就能怎样，翻手为云，覆手为雨。公司稍微有一些成就，“成熟”一些，或者再大一点，你就会真正懂得商场上的事情没有那么简单。
做企业本质上是一种责任，承担这种责任的艰辛不在于经营过程中有多少不如意的事情发生和多少忧愁的情绪，而是有太多的东西是我们生来就必须承担的，甚至容不得你选择。所以，建议你做到以下两点。
（1）你必须对你周围的人负责。
经营中突如其来的不幸，工作中的不幸，任何一次的打击，你都没有理由一蹶不振。在每一个太阳升起的早上，不管脚步多么沉重，你都要迈出去，继续生活，继续工作，因为这是你选择的生活，你必须对自己负责，对关心你的人负责，对员工，对股东负责。为了他们，你必须打起精神。
（2）对工作中的失误，不能推卸责任。
再厉害的人也不可能一辈子没有失误，失误没有什么，关键是你怎么看待自己的失误。智慧的人不仅努力工作，而且在工作中勇于负责，特别是工作中出现失误时，能勇于承担责任，不推卸责任，并积极寻找原因，及时改正，防止类似事情的再次发生。人们最看不起，也最不喜欢的是那些在碰到问题或需要承担责任时，总是千方百计寻找借口，推脱自己的责任。这样的总经理没有威信，也不会得到下属的信任和尊敬。
以上说的是总经理的责任感。一个优秀的、成功的总经理，不仅要有责任感，还要心存使命。使命是公司一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，即回答我们干什么，和为什么干这个。如在微软中国公司的网站上开宗明义的便是微软的使命：“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣。”
缺乏使命意识，使一些创业者和公司成为市场的投机者和赌徒，而在市场投机和设赌，注定要被市场抛弃。二十几年来，在中国市场冲杀出来的成功公司和企业家名单中我们发现，那些曾经大红大紫、靠投机取巧红极一时的公司已经在成功名单中逐渐消失。
研究他们成功与失败的轨迹发现，主导了这些人走向失败的心理因素，是中国许多人共同的心理痼疾。而深层次原因，在于他们没有想清楚“我为什么要办公司”这个问题，重复犯了相同的错误。
想一想“为什么要办公司的问题”，才能回到根本；而只有回到根本，公司才能永续发展。作为总经理，每天考虑的应该是如何提高公司的竞争力和实现公司发展的长远目标。一个人的成长需要美好的人生理想作为激励，一个公司的成长更需要远大的目标作为动力，而公司崇高的使命感是一个公司的发展之源。
公司都应当有使命，但有些公司的使命没有直接表述出来，而有些公司的使命则隐含在企业的行为中。下面是几个著名公司的企业使命。
中国移动
创无限通信世界，做信息社会栋梁。
蒙牛乳业
强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。
联想集团
提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。
微软
让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。
宝洁
提供名优产品，真正改变客户的日常生活。
索尼
改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念。
松下
我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。
商业的基本精神是追求利润，公司的责任在于财富的创造。只要你有能力追求利润，创造财富，而又不忘记社会责任，公司的声望自会如影随形而来。反之，你经营的公司年年亏损，纵使你醉心于虚名的追求、声望的培养，到头来避免不了退股倒闭，这些虚名、声望还不是有如春水东流一去不回吗？从责任上讲，任何一项事业的背后，必然存在着一种无形的精神力量，这种力量使得我们敢于承担。而有的总经理倡导由上而下的使命感可以保证整个公司经营目的的一致性。有责任观和使命感的公司是可以保证基业长青的公司，有责任观和使命感的总经理是成功的和让人尊敬的总经理。
9.吃亏吃到再也吃不进的时候，就不会吃亏了
学吃亏。
——山西祁县乔家大院门楣上的刻字
人常说，吃亏是福。很多人不理解，不认同，认为那不过是古人安慰人的一种说辞罢了。因为，现实商务活动中，人际关系在某种程度上，往往表现为金钱关系、物质利益关系。
但是，真正有成就的企业家、总经理，从他们的人生经历中却总结出吃亏是福的真谛。他们认为，许多时候确实不能仅仅从金钱上算自己的赚赔进出账，在自己的赚赔进出账上打“小九九”。有时也许能凭着精细的算计获得一些进账，但却很难有大的成就。相反，有时在钱财的赚赔上洒脱些，大气些，常常会收到意想不到的、往往是更大更长远的利益，给你带来更多更大的成功。这才是吃小亏、占大便宜的大商人的大气度和大手笔。
商人要想使自己的事业有大的发展，就要宁吃亏而不失义，必须讲商业道德，以德为本。韩国现代企业集团总经理郑周永的经营信条是宁输老本，也不输信誉，做企业，有时候就要有一种吃亏吃到底的“侠气”，当吃亏吃到吃不进的时候，就不会吃亏了，这样才能使生意越做越兴隆。
当初郑周永的创业经历并非一帆风顺，正当他事业有了起色之时，意外的打击无情地降临到他的头上。
那是1953年，郑周永的现代土建社承包了一座大桥的修建工程。由于战时物价上涨，开工不到两年，工程费总额竟比签约承包时高出了7倍。在这严峻的时刻，有人好心地劝阻郑周永，赶紧停止施工，以免遭受进一步的损失。但郑周永另有一番想法：金钱损失事小，维护信誉事大。于是鼓起勇气，毅然决定：为了保住现代土建社的信誉，宁可赔本甚至破产，也要按时把工程拿下来。结果，现代土建社付出了巨大的代价，终于按时完工，保质保量地按时交付使用。
郑周永虽然吃了这回大亏，以致濒临破产，但也因此树起了恪守信用的形象，赢得了人们的信任，生意一个接一个地找上门来。不久，他投标承包了当时韩国的四大建设项目，接着又继续承建了汉江大桥的第二、第三期工程。光是汉江大桥这三项重大工程就前后花了整整10年的时间。它不仅使郑周永的“现代建筑”赚得了丰厚的利润，而且压倒了同行对手，一跃成为韩国建筑行业的霸主。
商道让利，能够博得日后的盆盈钵满，为人处世，又何尝不是。行走江湖，与人交道争斗，合作永远是相互间微妙关系的最简单表述。有些人，心血澎湃，好高骛远，处处当仁不让，斤斤计较，唯恐吃亏半点。虽然平日里在一些细枝末节上，他们能分到甜头，但到头来，处处树敌，将自己身陷四面楚歌之境地，而反观那些大大咧咧的老好先生，关键时刻，能够左右逢源，春风八面。鲜明对比，难道不值得好好反思？
古人云：欲取之，先予之。表面上你“憨”，其实最大的赢家还是你！很多总经理之所以能成功，是因为“在获取之前，先学会了付出”。
“先予后取”，不外乎就是先吃点小亏后占大便宜，难的是对世态人情的理解。因此，对于那些对人性人情没有深刻认识的人来说，一般都不敢使用这个方法，即使用了，也会心存疑虑，畏畏缩缩的，总担心送出去了就收不回来。结果，当然达不到预期的目的。
有勇气的人才敢吃亏。当“傻子”的时间越长，得到的利益越多。对于商人来说，赚得利益，是最重要的，只要合法，无所不为。更何况现在的“傻”是“实在”的代名词！
有智慧的人肯吃亏，主动“吃亏”是善于抓心理弱点的智慧。当你自愿显得有点“傻”时，别人既喜欢和你在一起衬托出自己的聪明，又不用担心你有深藏的企图。在所有商人都在力求更精明的时候，反其道而行之，不能不说是一种智慧。
只有目光远大者才敢吃亏。很多商人在交易过程中看到了眼前的蝇头小利，“不拿白不拿”，“不吃白不吃”。有小便宜就占，有小亏就躲，这样的人只看到了暂时，而别人也看出了这种人的贪婪和精明。在商场上，没有人愿意和太精明的人合作，因为那样会显得自己很傻，总让别人占小便宜毕竟是一件让人觉得不舒服的事。反倒是甘愿吃点小亏的人能够吸引更多的合作者。能保持相对长久的合作关系，如此这般自然能获得丰厚长远的利益。当然，这也要掌握一定的技巧。
首先，要选择信誉好、有长期业务来往的客户为合作对象，如果是一锤子买卖就要多考虑了。
其次，先微利或无利经营，待稳定关系打出信誉后再相机取利，要把握好度。
古人说“吃亏是福”，或者说“吃亏就是占便宜”，是有丰富的文化内涵的。有时候，吃的亏是明显的、表面的，但占的便宜却是无形的、长远的。
世上任何事都具有两面性，一面吃了亏，另一面必定有便宜可占，关键看自己取哪一面，毕竟，鱼和熊掌兼得只是一种理想状态。因此，把目光定在长远利益上，如果长期利益和短期利益相矛盾，就要牺牲短期利益，这是成功的关键。
10.守住做事底线，心里不能只想着钱
人生在世，活得潇洒快乐才是最重要的。商人们为自己“钱途”奔波，不辞劳作不也是为了这个目的吗？人一辈子，只需要那么一部分钱，多出的其实并不能给自己带来多少幸福，那么这么多钱怎么处置呢？藏在金库里，成色再好的金子也不会发光！把这些钱用到它该用的地方去，发挥它的效用，才对得起其价值。
——冈特·蒂伦
柏杨先生早在几十年前就在《丑陋的中国人》里写下这样的话：“中国人是最讲道德的，只不过全是写在纸上。”这句话虽然刺耳，但也道出了一定的事实真相。频繁出现的假冒产品，从工业油墨包装袋到假药事件，不胜枚举。而造假的理由只有一个，这样做成本更低，可以赚更多的钱。房地产领域，一心赚钱、偷工减料的现象也十分普遍，业主与物业、开发商的矛盾屡见不鲜。
结果呢？这些产品或企业不是被迫退出市场，就是名誉受损，可以说得不偿失。
市场上有句名言叫做“会买的哄不了会卖的”，与其并列的还有“买的没有卖的精”，都说明商人难斗。原因是他在“暗处”，你在“明处”，你根本不知道他的进价是多少，也就不知道他加了多少价，说了多少“谎”。你觉得“砍价”够狠了，他无奈地说“赔钱”卖给你。可到底谁占了谁的便宜呢？只有他心里一清二楚，而你却只能是“自以为”而已，直到你在别处遇到同样商品卖得比你买得便宜时，你才会“哎呀”一声，知道上当。这就是经济学上所说的“信息不对称”。
电视剧《乔家大院》依托真人真事，以山西祁县乔家第三代传人乔致庸几十年商海拼搏和奋斗的故事为中心，以战火弥漫的晚清社会为背景，讲述了主人公闯荡天下，开辟商路，追寻“汇通天下”的历程。该剧中有这样一个情节：为了把包头的高粱变成银子，乔致庸一方面让刚过门的媳妇陆玉函通过京城的店铺在晋商圈里放出烟雾，说朝廷要发兵攻打准噶尔部，另一方面带上20车银子和20车石头，赶往包头继续收高粱和马料，做出一副要发“战争财”的架势。达盛昌的邱天骏虽然老谋深算，但到底还是中了计，不仅把手头的银子都砸进去了，而且还从各地又调了80万两银子，以高出市面的价格把乔家的高粱和马料全部买进。结果乔家不仅解套了，而且还净赚20万两银子。
这样的招数用现代兵家的术语叫“信息战”，也就是“兵不厌诈”。尽管乔致庸的“信息战”不够“仁义”，但比起崔鸣九勾结土匪刘黑七来逼死乔家，还算是合理合法。
在这一点上，邱天骏也是一个做事有底线的人。当他听说手下人还要派蒙古武师杀乔致庸时，便厉声阻止：“乔致庸是商人，我邱天骏也是商人，你这么干，是不是觉得我这个商人斗不过他那个商人？眼下全中国的晋商都知道我邱家与乔家恶斗，也都知道乔致庸拉着银子到了包头，我们是商家还是杀手？你给我记好了，乔致庸不但不能死，而且还要保证他好好活着！如果乔致庸不明不白地死在包头，哪怕不是我干的，外人也会认为是我干的！达盛昌干了这种事，天下的商人哪一家还敢和我做生意，我达盛昌的信誉何在？没有了信誉，我还做什么商人？”虽然邱天骏思维的落脚点还是自己，但却守住了为商的底线。
守住“底线”不容易，但为商应该追求的是境界，“智”、“勇”、“仁”。靠创新的智慧、过人的胆识、仁爱之心来战胜竞争对手。当然，最高的境界还应该包括“圣”和“义”：以对商道的彻悟和承担社会道义来表现一种无形的人格力量，使竞争对手心悦诚服。
要做到这一点不容易，因为商人要赢利，否则商人就活不下去，就要破产。商人逐利，理所当然。
但从另一个角度来看，“利”又不能是商人的全部。如果商人只管赚钱，损人利己可以赢利，事不关己、高高挂起。这样，社会岂不乱了套。
凡事都有个边界，球场上，球出了底线，就会丢分。做人做事都有底线，出了底线，就会犯错误。
何为底线？应该说是一种事物的最低极限，用来确定事物性质，即此事物非彼事物。因此，对一切事物都不可不注意它的底线。水的底线是零度，到了零度就成了冰。
经商自然也有底线。赚钱是没错，但赚钱不能破坏规则，不能以牺牲他人利益为代价，不能向社会转嫁成本。也就是说，商人不能只想着赚钱，损害别人的利益，遵守法律和道德规范是一条最起码的底线。
经营企业不要首先考虑赚钱，首先考虑做什么样的产品人们才喜欢，钱自然会来。只有急功近利、目光短浅的企业才会把利润当做企业的唯一目标。这种企业注定要失败的，虽然他们在财务报表上显示了唯利是图积累之下的成功数字，就像在沙滩上雕塑成功的城堡，是短命的，经不起严峻的市场考验。
自古以来，商人总是为利奔波，为利者当然会“使些手段”。因为“利”之一物常常使人身心受蒙蔽，对别的事情分辨不清。所以，有人说利与义不可兼得。然而“利”和“义”不是鱼和熊掌，说它们不可兼得，大概也只是为侮蔑经商之人寻个理论，或为行不义之事、取不义之财找个借口。商人既逐利，也应重视自身的品格。品格在内，名声在外，“利”便在其间，回环曲折集于商人之手。
管子曰：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。用今天的话说就是：一个人首先要满足衣食温饱问题，才能明廉耻、知荣辱，才能有高尚的道德。古人告诉我们的是，富足是道德的前提条件，礼节、荣辱是建立在物质的基础之上的，一个物质匮乏、民不聊生的社会是无法真正实现人的道德的。无论什么样的社会，都有其最起码的道德堤坝，就是守卫人的最基本的尊严、良知的最低防线。
守住做人、做事的底线，还要守住做产品的底线。如果产品质量有问题，那么，顾客感觉上当后就会吸取教训：再也不买那个品牌或那个商店的东西了，并且还会把这个教训告诉亲朋好友。结果呢？商家暂时得到一些眼前利益，但从长远看，却是得不偿失，即失去了顾客的信赖，最后也会砸了自己的牌子。所以，从总的方面来讲，商人在定价、包装、促销等方面想些办法是可以的。但切记不要太过分，不要用欺骗、以次充好等手段伤害顾客的心，只有守住这个底线，生意才能越做越好，公司才能越做越大，越做越强。
11.商者无域，相融共生
万科不是我们的对手。不是我对万科看不上眼，学习万科好榜样，万科很成功，但也要分区域市场。在石家庄万科没进去，和我们没有冲突，在上海、长春就是我们的竞争对手。在区域市场研究对手做什么，好制定战略。盲目“树敌”会让员工很茫然，不知所措。
——孙宏斌
所谓商者无域，就是经商是没有边界的，如何能用自己的思维左右出击，找到谈判的点；所谓相融共生，就是要想取得生意上的持续成功，就必须融洽与整个价值链各方以及社会的关系。
“同行是冤家”，这句话是中国人常说的，现在成为很多公司总经理的一种定式思维，在处理与其他公司的关系时，常常弄得箭拔弩张，人人紧张，个个自危。其实大可不必弄得如此紧张，换一个角度，换一种思维方式，事情可能会变得容易得多。
美国公司界有这样一句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。”现代商场上，竞争越来越激烈，越来越残酷，但竞争越来越智慧，越来越理性。重要的一点，就是竞争不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。
公司之间通过建立战略联盟，围绕共同目标，发挥各自优势，弥补各自劣势，可以产生1+1>2的扩大效应。例如，新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议，三方协调航班，分派预订机座、维修保养及地勤服务等事务，既降低了激烈竞争的“摩擦”费用，又可共享垄断利润。
这种联盟可以有效地克服制造商和经销商各行其是，各自为战的弊端。如英特尔公司非常注重其产品的经销商——电脑公司及软硬件商的密切合作，IBM、微软公司都是其合作伙伴。实行这种整合方式可以避免两败俱伤情况的发生，最大限度地实现资源共享，避免无谓的竞争导致的资源浪费。
最佳的结盟是有高度选择性的，他们把重心放在特定活动，以及获得特定的竞争优势之上。惠普和康柏公司，是美国两家分别排名第二和第三的计算机公司，声名赫赫。惠普和康柏这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”，却悄无声息地走到了一起，其速度之快，让整个IT世界都为之“吃了一惊”、“吓了一跳”。
由此，与竞争对手的联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中，打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，而且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略，吸收到自己的团体内。
2003年，浙江温州的“五洲”、“坚士”、“宝得利”、“霸力”、“华光”、“金马”、“金得利”、“康佳”八家制锁企业联合在一起，组建了亚洲规模最大的制锁企业强强集团。
谁能想到，在这之前，他们还是竞争对手。
为什么要联合，当是有利可图？虽然，浙江温州锁具在全国独占一席，是目前国内最大的锁具生产基地，但在单体规模上，温州企业，包括几家锁王都无法与国内另外两个锁具生产基地广东、山东的几家“锁王”相抗衡，温州锁业的优势只体现在总量和价格上，在质量和品牌上还远远达不到发达国家的水平。
所以，以强强联合的方式进行产业重组，是摆脱小、乱、差、弱、低局面的必然选择。
总经理在经营公司的过程中，面临的最多的是选择。作为一个公司的舵手，必须根据自己所处的环境，加以思考作决定。必须摈弃固执，收敛个性，圆滑、通融地接触来自各个方面的碰撞，其中也包括为你的对手祈祷！
很多时候，经济活动中矛盾的解决，不是靠斗争，而是靠协调。竞争有时要靠合作，竞争的目的不是吃掉对方，而是为了共赢。浙商做生意的时候，单纯的竞争观念已经发展到竞争与合作统一的“竞合观念”。
商人的眼睛里看到的不应该仅仅是把竞争对手看成是敌人，更多的时候应该是作为同盟者来看待的，合则两利，分则两害。
12.经营要走正道，为人要讲正气，
产品要正宗，要讲信誉
广告不是唯一的竞争手段。要在风云变幻的市场中长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格等多种因素。广告称王，不等于市场称王，广告明星决不等于市场明星。
——王卓胜
人的大脑就像电脑一样，有它自身的系统在工作。正常人的大脑里，能明确地辨别出什么是正确的，什么是错误的。当一个人做出了歪门邪道的坏事后，他的大脑就像中了病毒一样，不能正常工作了。不管他是一个人做，还是合伙做，也不论在什么时间，什么地方，他总不能欺骗自己的大脑。
俗话说：“头顶三尺有神灵。”不论你在厕所里，在洗手间，或钻在自己的被窝里，你能骗得了你的下属，你的客户，你的朋友，你的家人，但你骗不了自己头顶上方的“神灵”。一旦你做了违背规则的坏事，“神灵”就会起作用来惩罚你。不论你是知道它，还是不知道它。有些人，在犯错误后，通过自己的领悟或外界的提醒，领悟到了自己的过错，并努力修正，那么他的惩罚会因修正而逐渐取消，有些人，却自以为聪明，执迷不悟，在歪道上继续走下去，那么他的结果，必然是“聪明反被聪明误”。
对企业来说，成长比创业困难得多。中外的很多企业一开始并没有什么伟大目标，它们可能仅仅是因为偶尔一次机会赚到了钱，就成功了。但是，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和持续的成功。
个人创办公司，进行投资活动，首先，应了解法律。公司得按时纳税，依法经营，得保护职工权益。其次，公司必须依法成立，组建不同的公司，要依照不同的法律来规范。再次，要依法定程序同别人做生意，必须遵守合同法、票据法、反不正当竞争法、质量保护法等。最后，若所办的公司是涉外公司，那么还需熟悉国际惯例、国际经济法等。
作为一个商人，公司的总经理，为人要正气。一身正气，是一种品格更是一种魅力，商人的正气是聚财最大的号召力。做人如做事，经商就要练就一身正气，这样才会赢得合作伙伴和顾客的青睐。相比于刁钻算计的对手，商人自身的诚信大气是更好的敛财法宝。
公司生产的产品要正宗，公司要讲信誉。失去诚信，钱袋子就立不住；缺少谋算，钱箱子就永远装不满。人无论做什么事情，都是需要“本钱”的，对于做生意而言，这个“本钱”还包括“诚信”。
走进浙江奥康集团总裁王振滔的办公室，抬头便可望见宽大办公桌后面的那条横幅——言必信，行必果。这六个字不仅是王振滔的座右铭，也是他多年来驰骋商海的真实写照，更是他立志要为浙江企业立牌的警世钟。王振滔一再提醒员工：对消费者要用心去服务，我们赚钱要堂堂正正、让每一分钱都明明白白，不要耍小聪明。
现在，“诚信经营”理念已经深入到每位员工的心里，并成为全体奥康人的共同价值取向。
奥康的诚信不仅表现在商业活动上，即使是对待竞争对手，他们也一样恪守承诺，以诚相待。不管在任何场合，奥康员工从不批评竞争对手的产品，不破坏竞争对手签订的合同，对待对手有理有节，体现了商场上的大家风范。因此，在奥康集团所在地的永嘉县，人们对待奥康的员工，均以礼相待，另眼相看。这一点也颇让王振滔为之自豪：“奥康的员工走出去，就是和别人不一样！”
在奥康，对于违反质量规定的，无论职务高低，一律严惩。2000年7月，奥康集团解聘了8名高层人员，其中5人在集团分厂担任正、副厂长。原因是他们所负责生产的皮鞋质量不合格，当质管部门拒收时，他们认为，这批产品基本达到各项工艺要求，要是在其他鞋厂完全合格。奥康高层领导得知情况后，认为这些管理人员放松了对质量的要求，决定解除其职务，并销毁这批皮鞋。事后王振滔说：“我最害怕的就是员工的质量意识淡薄。现在奥康有10000多人，质量没有保障，大家就要丢饭碗。谁让我们丢饭碗，我们就先砸谁的饭碗。”
有一次，因员工的疏忽，误将一双待返修的皮鞋装箱入库。检验员发现后，立即报告王振滔，他立即严令拆包逐双检查，决不让有疵点的鞋混包出厂。后来，检查后发现这双鞋已发往湖北某商场。闻讯后，王振滔又马上指示发电报，指令有关人员将这双鞋从湖北追回。直到他亲眼见到这双鞋，确认无误后，才松了一口气。事后有人认为：为了这么一双鞋如此兴师动众有些小题大做，但王振滔说：“一双鞋是小事，但如果造成恶劣影响的话，那就是关系到企业生死存亡的大事了，因此，我们决不能含糊！”
一个企业的开始就意味着一个良好信誉的开始，有了信誉，自然就会有财路，这是必须具备的商业道德，就像做人一样，忠诚，有义气，对于自己说出的每一句话，做出的每一个承诺，一定要牢牢记在心里，并且要能够做到。纵观现代商业市场，信誉之战已成为企业生存的关键。取信于民成为企业发展的重要手段，“凡是应承的，都要做到”，这是作为一个职业经理人所必须遵守的信条。
为人，经商，办企业，最讲一个“诚”字，一个“信”字。“诚”具有坦荡待人待事，真实无欺的意思；“信”主要包括相互联系的两个方面：首先强调本人自身的信实，同时也强调别人对你的信任。这两方面是相辅相成的。诚信为修身养性立业之根基，处世待人之根本。
翻阅商业历史，真正存活下来的老字号商家，没有哪一家是靠欺骗而长久不衰的，而且可以肯定的是他们都讲求诚信。也许有人说，他们的招牌大、名字响、广告做得好。其实，诚实是最好的广告。别人会因为真诚的言行、高尚的职业道德和良好的信誉愿意和你合作。顾客被你的诚实打动，乐于光临。
一个商人以信义来经营自己的事业，他就能够取得成功。
在商界，谁违背了信义就会遭到合作者和消费者的遗弃，一个真正成功的商人，往往都是一个重诺言、守信用的人。
13.理智与公正是总经理要练的两项基本功
对一些方面要进行了解后才能适应，少犯错误，有经验后就可以往前走。
——窦赛尔
我们鼓励员工发扬“雷锋”的精神，但绝不允许“雷锋”吃亏，我们必须优先奖赏那些具有献身精神、敬业精神和高度责任感的员工。尽力为他们提供比在其他大多数地方发展更快的机会。我们承认人的差异性，只要有能力，每个员工都有平等的发展机会。
员工的晋升取决于业绩，总经理必须有能力，他们的行为必须公正。优秀的员工是公司最重要的资产，公司必须首肯和奖励他们为企业成功所付出的努力和创造的价值，并尽力为他们创造更好的工作和生活条件。因为没有优秀的员工就不会有优秀的企业。
有些公司流传着这样的口号“多干多错，少干少错，不干不错”，原因除了缺乏公正的评价体系外，一个非常重要的原因就是创新和承担责任可能会有风险。这种风险包括可能的失败，还有一个更为重要的因素是害怕招来人为的责难。
总经理能够公正准确地考核下级的绩效，有利于人才的培养和工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
为此，你需要做到以下四点。
{1}你可以用一种公正的、不偏不倚的态度来谈论问题，有时可以承认差错和疏忽，强调你很关注一般员工所关心的事情。
{2}制定相对合理的薪酬制度。一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，即相对值。每个人都把个人报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，判断自己是否受到了公平的待遇，从而影响自己的情绪，控制自己的工作行为。
为实现公平、公正的原则，必须反对平均主义，克服“一刀切”的简单做法。平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。平均主义是管理的大敌，正是因为多年以来的平均主义，才致使有些公司效率低下，下属工作懒散。平均分配奖励，会使奖励失去激励作用。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20％；而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性达到80％。差别性是激励的重要原则。
{3}对全体下属一视同仁，不偏不倚。不能允许有人借助权力因素或私人感情搞特殊化，否则，将产生严重的负面效应，影响下属队伍的稳定，影响公司的利益。
{4}公司的激励应当针对全体下属，公司的目标需要全体下属共同努力方能实现，因此，应当把各层次、各方面的积极性都调动起来。
现代公司的分工协作，决定了各部门的相互依赖性，一个部门运转失灵，会立即影响到公司全局。激励行为如果强调公司的某一部分，忽略另一部分，那么，被忽略的部门就会有一种失落感，工作积极性可能会下降，从而使公司的整体效率也得不到提高。
例如，公司的销售是关键。销售工作如果完成不力，会影响公司的成长。于是，许多总经理采取重奖的手段，激励销售部门的工作积极性，采用销售提成的方法，使销售部门的下属收入猛增，大大超过了生产部门。于是，生产部门会感到这样很不公平，如果此时公司不对其他部门采取相应的措施，调整部门之间收入的过大差别，那么，生产部门的工作必然要受到影响。员工可能不会再去注意产品的质量，态度马虎，很快公司的产品就会出现问题。这些问题不及时加以解决，最终要影响公司产品的销售，甚至会葬送已经开拓的市场，把公司引入困境。
奖励制度要尽可能地做到“人人有份”，即使每个人的“份”有大有小。这就要求衡量指标要多样化。特别是对“问题员工”，应该专门考虑一下他们的特长。能力及发挥的条件环境，要尽可能用正面奖励让他们振奋起来。
在经营公司的过程中，总经理不要忘记四个字：廉、忠、能、勤。“公生廉，廉生威。”总经理在工作中只要不含私心，做事清廉，就能够在群众中树立起威信。忠，要忠于职守，忠于自己的职业操守，忠于自己的职业素养。能，能做事，能做大事，能做成别人认为你做不成的事。勤，勤于从细微之中积累成功。
14.允许下属提建议，就算有些建议和你的相反
听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。
——牛根生
心有多宽，事业就有多宽。作为一个领导者，一定要善于听取不同意见，要善于从不同的意见当中发现正确的意见，要善于从负面的意见中吸取有益的成分，要善于进行自我否定。
许多公司或企业里，总有一些这样的年轻人：他们能披荆斩棘，做出令人侧目的成绩；他们具有独特的见解，能开拓、推动公司业务的发展。但是他们的职位不高，说话的分量不重。作为总经理，如果能听听他们的意见，把这部分人的潜力挖掘出来，那么将给公司带来意想不到的收益。
但现实中总有很多的例外，一个港资公司的总经理，他最讨厌下属主动提建议，如果有人这样做就会被开除，不管这个建议是多么合理。
正是因为这种个性，总经理认识现实的能力被大大地打了一个折扣。德国一个心理学家将这样的人形容为“穴居人”。他认为，此类人的控制范围仿佛是一个洞穴，在这个洞穴里，完全是他说了算，他的臣民们没有一点机会表达自己的意志，而在这个洞穴里，他的确是运筹帷幄，算无失策。但是，他的洞见力仅限于这个洞穴，对于洞穴外面的世界，他只能看到被洞穴限制住的有限的天空，所以一旦要和洞穴外面的世界建立联系时，他就会犯晕。
当企业中有人不愿听取不同的意见时，“脑力”浪费也意味着将要形成。许多总经理不愿听取下级不同的意见，尤其是反对的意见。在他们看来，不同意见就是对他们权威的挑战。事实上，有价值的观念往往在不同观念的碰撞、摩擦和融合中产生。当不愿听取不同意见时，就意味着是对更有价值观念的放弃。
所以，作为公司的总经理，一定不要拒绝有价值意见的形成，从而导致“脑力”的浪费。
一般情况下，总经理听取下属意见的模式有以下几种。
{1}总经理提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，总经理提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解总经理的计划和意图，总经理和下属能够共同讨论决策的意义和作用。
{2}总经理提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在总经理手中。总经理先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。
{3}总经理提出问题，征求意见作决策。在以上两种模式中，总经理在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策作出以前就提出自己的建议。总经理的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，总经理从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。
{4}总经理界定问题范围，下属集体作出决策。在这种模式中，总经理已经将决策权交给了下属的群体。总经理的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出作决策的条件和要求，下属按照总经理界定的问题范围进行决策。
{5}总经理允许下属在规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果总经理参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所作出的任何决策。
有一家企业的口号提得好：“鼓励提建议，欢迎提意见，允许发牢骚。”“建议”、“意见”和“牢骚”的共同点是员工对领导者的政策有意见了，可能是“政策”触犯了他们的既得利益，员工有两个基本追求：利益最大化、休闲最大化；也可能对领导者的服务态度有意见了，伤了他们的心。一般问题下大家会选择发发“牢骚”，性格温和一点的员工会找个时机给你或书面、或口头提个“意见”；爱思考的员工一面感觉“政策”有一些不对劲，一面找出了解决的办法，跟你一交流，你会有所发现。
对员工的“建议”，总经理仅“允许”是不够的，要“欢迎”。员工想你之所想，急你之所急，他们的一席话会完善公司的既定政策，开阔你的思路，使你进一步了解了下情，为今后政策调整和修订提供现实依据。
至于“牢骚”，不能简单的“反对”了事，“牢骚”也有善意和恶意之分，我相信大多数情况下，员工的“牢骚”只是牢骚而已，发一发，也就没事了。日本有的企业里专门设有“宣泄场”，里面有董事长、总经理和部门负责人的塑像，供员工用戴拳击套拳击，以宣泄工作压力，排遣心中的郁闷，“哀莫大于心死”，一个允许“牢骚”的单位往往充满着活力和真实。
15.感谢那些对你“围追堵截”的人
一位拥有亿万资产的企业家说：“艰难对于我来说，就像用石头铺成的小路，我是沿着它一步步走过来，没有他，我走不到今天。”
——汤姆·莫纳汉
韩国“现代”之父郑周永说：没有人天生愿意接受“围追堵截”，但当这些苦难来临时，你必须要接受。要知道，如果你能走过来，别人的“围追堵截”就是上天对你的一种恩赐。谁都不能否认一个事实，很多创业者正在经历着种种苦难，遭受着种种挫折和打击，这的确是公司的不幸。可是，人们也惊奇地发现，无数杰出的人物都是从别人的“围追堵截”中走出来的，正是这种人为的困难成就了他们，这些苦难对于他们来说，是上天的一种恩赐。
所以，对于那些对你“围追堵截”的人，要抱着一种感谢的心态，要主动适用，主动突围，而绝不能报复。
“北大踹了我一脚，当时我充满了怨恨，现在充满了感激。”俞敏洪说，“如果一直混下去，现在可能是北大英语系的一个副教授。”
1985年俞敏洪北大毕业后留校任教，后来由于在外做培训惹怒了学校，当时北大给了他个处分。他觉得待下去没有意思，只好选择了离开，那是1991年，他即将迈向人生而立之年，离开北大成了他人生的分水岭，无论怎样，离开北大对俞敏洪来说都是一次挫折，但是，他没有因此而垮倒、消沉，而是怀着一颗宽容自信的心，正确地看待生活给予他的这一切。
成功商人的竞争哲学是，宁失利益，不失关系。哪怕这个关系仅仅是维持和平共处的关系，因为钱失去再多也能挣回来，而一个关系一旦缺失就很难弥补，这样一个破裂、结怨的关系就如同一把宝剑悬在头顶，其不经意地一击就可能把你所拥有的一切都断送掉。
那么怎样对待那些故意跟你为难的人也包括你的仇人呢？八个字：“以德报怨，化敌为友。”
以德报怨，并不是说可以任人欺哄，任人宰割，高明的做法是，智谋与道义两全，巧妙地征服对你使手段的人，既让他们对你心悦诚服，又保证自己的利益不受损害。
以德报怨，化敌为友是避免别人伤害所能采用的上策。这样，你就很容易把对手变成朋友。因为以恨对恨，恨永远存在；以爱对恨，恨自然消失。因而，在经商中做到不计较吃亏，甚至是主动吃亏，在得失上装一时的糊涂往往能得到长久的收益。
美国加州一个水泥厂的老板，名字叫罗伯特。由于这个人经营重合同守信用，所以生意一直火爆。但前不久一位水泥商莱特也进入加州进行销售。莱特在罗伯特的经销区内定期走访建筑师、承包商，并告诉他们：“罗伯特公司的水泥质量不好，公司也不可靠，面临着倒闭。”
罗伯特解释说他并不认为莱特这样四处造谣能够严重损害他的生意，但这件麻烦事毕竟使他心生无名之火，谁遇到这样一个没有道德的竞争对手都会愤怒。
一天，罗伯特去听牧师讲道。那天的主题是：“要施恩给那些故意跟你为难的人”。但也就在那天下午，莱特使罗伯特失去了一份五万吨水泥的订单。但牧师却叫罗伯特以德报怨，化敌为友。
一天下午，当罗伯特安排下周活动的日程表时，发现住在纽约罗伯特的一位顾客正在为新盖一幢办公大楼要批数目不少的水泥。而他所需要的水泥型号不是罗伯特公司生产的，却与莱特生产出售的水泥型号相同。同时罗伯特也确信莱特并不知道有这笔生意。
“我做不成你也别做！”商业竞争的残酷性本就是你死我活，理所当然应该保密。这是经商之人的普遍心态，更何况莱特还无中生有，四处中伤罗伯特。这使罗伯特感到左右为难。
“如果遵循牧师的忠告，我应该告诉他这笔生意。但一想到莱特在竞争中所采用的卑劣手段，我就……”罗伯特复杂的心理斗争开始了。
但罗伯特的做法却出乎平常人的意料。“最后，牧师的忠告盘踞在我心中，也许我想以此来证明牧师的对错。于是我拿起电话拨通了莱特办公室的号码。”
罗伯特难堪得说不出一句话来，但很有礼貌地告诉莱特有关纽约那笔生意的事。“有阵子他结结巴巴说不出话来，但很明显，他发自内心地感激我的帮助。我又答应他打电话给那客户，推荐由他来提供水泥。”罗伯特说。
“那结果又如何呢？”有人问。“噢，我得到惊人的结果！他不但停止了散布有关我的谣言，而且同样把他无法处理的生意也交给我做。现在嘛，加州所有的水泥生意已被我俩垄断完了。”罗伯特有些手舞足蹈。
罗伯特“以德报怨，化敌为友”的举动不但没有丢面子，而且赢得了对手的尊重，并使自己的生意更加壮大。所以，生意人应时刻提醒自己：忙来忙去，其目的就是要让自己的生意发展壮大，实力增强。要做好生意，要获得财富，就要建立广泛的社会关系。其中包括与你的对手交朋友。结一个冤家就相当于堵住了自己的一条退路和进路；如果包容了一个对手，就相当于多交了一个朋友。对这一点其实没有任何疑问。当处于被动地位的你，一旦以德报怨就站在了主动的地位，因为对方也需要接招和应战。
你的举动可能会超乎对手的意料，他弄不明白你到底是真的友好还是有所企图。如果他足够明事理，一定会接纳你，因为没有谁愿意得到“心胸狭窄”、“小肚鸡肠”和“为富不仁”的名誉。这就有了相互合作的可能。而你将用宽容的姿态，为自己在众人心目中留下胸怀宽广和明智聪慧的印象，从而赢得更多的合作机会。所以，无论从哪个方面说，你都是赢家。
人在社会上生存，面临的最多的是选择。我们必须根据自己所处的环境，加以思考而作决定。必须摒弃固执，收敛个性，圆滑、通融地接触来自各个方面的碰撞，其中也包括为你的敌人祈祷！
16.高工资未必换来高度忠诚，
困难时期的慷慨更让员工感动
“爱出者爱返，福往者福来”，人世间的事情，总是往复循环，投之以李，报之以桃。有了付出才有回报，没有无回报的付出，也没有无付出的回报。
——中国商谚
经营者付出越多，得到的回报越大，若只想别人给予自己，自己却难舍小利，那么“得到”的源泉终将枯竭。
1933年，经济危机笼罩着整个美洲大陆，大小企业纷纷破产，许多曾经威风一时的老板都加入到靠领取救济金度日的行列中。那些尚在运行着的企业也是如临深渊，小心翼翼地对待每一件事，唯恐出现一点小的纰漏，而导致整个企业的崩溃。
在这种危机四伏的时刻，哈理逊纺织公司发生了一起大火灾，整个厂区沦为一片废墟。这对哈理逊公司来说无疑是雪上加霜，3000名员工悲观地回到家里，等待着老板宣布公司破产和失业风暴的来临。
他们在不安的漫长的等待中，终于等来了老板发来的一封信，信里只是告诉工人们在每月发薪水的那天，照常去公司领取这个月的薪金。
在整个世界一片萧条，人人都在自保，不管他人死活的时候，能有这样的消息传来，员工们大感意外，他们纷纷写信或打电话向老板表示真诚的感谢。老板亚伦·傅斯告诉他们：公司虽然损失惨重，但员工们更苦，没有工资他们无法生活，所以，只要他能弄到一分钱，也要发给员工。
3000名员工一个月的薪水是一笔数额非常巨大的资金，更何况纺织公司已经化成一片废墟，别说是处在经济萧条时期，就是在经济上升时期也很难恢复元气。既然恢复无望，还要掏自己的腰包给已经没有用的工人发工资，老板不仅是糊涂透顶，简直就是疯了！
不可思议的是，亚伦·傅斯不仅糊涂这一次，还继续糊涂下去。
一个月后，正当员工们为下个月的生计犯愁时，他们又收到老板的第二封信，信上说再支付员工一个月的薪水。
3000名员工接到信后情不自禁，泪水早已夺眶而出。在失业席卷全国，人人生计无着，上班都拿不到工资的时候，能得到如此的照顾，谁能不感念老板的仁慈与宽待呢？
老板的糊涂终于有回报了，第二天，员工们陆陆续续走进公司，自发地清理废墟，擦洗机器，还有一些人主动去南方联系中断的货源，寻找好的合作伙伴。
仅仅用了三个月，哈理逊公司重新运转了起来，在当时的环境下这简直就是一个奇迹。奇迹地取得是员工们忘我工作，日夜奋斗的结果。
当初曾经有人劝说亚伦·傅斯领取保险公司的赔款，然后一走了之；见他傻乎乎地用钱给工人发工资，批评他感情用事，嘲讽他糊涂。而这时那些人真正理解了他的经商之道，看出了他的精明。
亚伦·傅斯用他宽以待人的管理精神，使自己的事业蒸蒸日上。
亚伦·傅斯的经历告诉我们，舍得施恩，就会有回报，而且是出乎意料的回报。
不是每个人都能做到这一点，甚至走到“舍得付出”的反面——吝啬。
一个商人看重财富无可厚非，节省也很必要，但是过了头就变成了吝啬。一个凡事只想从别人身上索取，却从不付出的商人是很难做人的。
吝啬不能给商人，也不能给任何人带来快乐，因为他们时刻都在不停地算计——如何索取，自己能挣得多少；如何回报，自己将丢失多少。他们害怕“朋友”借钱不还，忧虑亲人挥霍自己的钱财。你想想，如果一个人终日生活在惶恐不安中，能谈得上快乐吗？如此重利而轻义，亲情、友情、爱情对他们而言都是获取的源头而不是付出的对象。对于这样的人，别人对他们的帮助和照顾不会有下一次，等到再有困难的时候，他们就会感受到缺少感情支持的悲凉，而这种悲凉又是金钱无法弥补的。这是一毛不拔者应该付出的代价，也是应该得到的“回报”。
生意场上需要商人的“侠义”和“慷慨”。不仅仅要像亚伦·傅斯那样对员工不吝啬，在其他方面也不能太吝啬。生意不顺，需要打通各个关节，少不了求人帮忙，花点钱买小礼品，请人吃一顿饭是答谢别人辛劳最起码的付出。如果一分钱不舍得花，不想有所付出，或者付出不够都会让生意继续“卡壳”。
你敬我一尺，我还你一丈，投桃报李，来而不往非礼也。社交场合注重“礼尚往来”，“相互买账”，今天喝了别人的酒，下次就要知趣地主动买单。别人拿你当朋友，以物相送，传情达意，你就不能把这当做理所当然的事，而要将心比心，投桃报李，只有互动才能沟通，才能得到别人善意的回报。
17.恩对“老东家”
一个人，当财富失去时，他什么都没有失去；当健康失去时，他就失去了些东西；当人品失去时，他一切就都失去了。
——中国商谚
也许感恩节在中国并不像西方的“情人节”、“圣诞节”那样受人重视，在一些人眼里，“感恩”这个话题太严肃了，中国的传统教育中也一直教导我们“施恩不图报”。但是，对曾经给予自己关怀和帮助的老东家抱有感激之心，的确是一种美德。
2006年，王彬所在的房地产公司获得了快速的发展，平均每天的销售额上千万元，各种媒体纷纷报道公司的惊人业绩，各界人士争相到公司考察，许多外商也闻风而至，一时订单如雪片般飞来。
最初，王彬是公司的一个普通小职员，2006年被晋升为市场部经理，负责市场的拓展工作。一个部门经理，在这家大公司是个不起眼的角色，但是，却有很多大型企业争先恐后找他谈话，企图把他“挖”过去。
这些“挖”他的企业，均开了很高的薪水，最高的开到年薪150万元，而且许诺给他的职位也相当诱人，都是副总经理级别的。当时，王彬的薪水并不高，每月有5000多元，年薪也不过10万。面对如此诱人的薪水和职位，王彬不为所动，因为他对老板怀着深厚的感激之情，是老板把他从一名小职员培养成为部门经理的，他不愿也不想离开这样的老板。
王彬是忠诚的，因为他懂得感恩，知道用忠诚去回报老板的提拔与信任，他成功了。
在生活的流程中，很多总经理都曾经在别的企业做事，都可能会得到原老板和同事们的帮助，接受他们的恩惠。我们应该用心记住这些，并且用感恩之情回报他们。那样的话，我们大家的生活将会变得越来越美好。
步步高的缔造者段永平，也是靠着同样的品德获得人心。段永平曾讲：“我离开小霸王，肯定是有很大的不满，但是当我离开的时候，跟老板谈得很好。我没有忘记当年我一个穷学生初到广东，靠5元钱过了一个月，直到被老板收留。我和老板有一个口头约定，就是离开小霸王后一年内不做同样的行当，不和小霸王在国内竞争。这个约定是我主动提出来的，老板也没有要求我必须要履行。但我还是打算自己另干一番事业。”
离开时，他的老板问他：“你想不想带人走？”
段永平回答说：“你允许的话当然最好。”
老板说：“你带6个人行不行？”
段永平说：“好，生产3个，开发3个。”
也许放在今天，有人会说段永平的决定是精明的，因为如今的学习机市场一直下滑并且持续萎缩。但是在当时，对于一个重新开始的创业者而言，放弃已经十分熟悉的领域和各种人脉关系，是需要付出很大的勇气和决心的。
像段永平这种“恩对旧主”的情怀，不仅是以一种和谐的方式化解彼此的矛盾，同时也为自己增添了强大的德商感召力。也许，这就是步步高快速增长背后的情感因素吧。
很多离开大公司、独自创业的经理人，似乎总在用谩骂、攻击、侮辱的言辞来回忆和形容曾经让他们引以为豪的“老东家”。甚至一些人出走创业时，卷走了原公司的技术、人才和资源，却没有对原公司表现出最起码的尊重和认同。也许，正是现实社会的浮躁，让很多人都失去了“感恩的心”，忘记了“过去”对于未来的借鉴价值。大量事实表明，很多人的失败不是由于能力不足，而是源于做人的失败和职业道德的丧失。
人生发展的规律，是由高尚的道德形成高尚的品格，由高尚的品格成就高尚的事业，由高尚的事业成就高贵的灵魂。不管怎样，请一定要记得：在心中保留一颗勿忘过去的感恩之心。
感恩，使人少些抱怨，少些仇恨，少些对抗，多些宽厚，多些友善，多些快乐，使人拥有积极的人生观，健康的心态，善待她人的误解与错误。拥有一颗感恩的心，才会对生活充满希望，理智地面对人生旅途中的挫折和不幸，从容地面对思想上的是是非非。感恩，善待了自己，也快乐了自己。
感恩是一种感受，一种心态。时常怀有感恩之心，你会变得更可敬、更高尚。“滴水之恩，当涌泉相报”，用感恩的心态去做人做事，你会发现你很坦然。
18.德行定终身
一个人品德基础良好，一生都会很稳固。
——曾仕强
企业家的做人与做事是密切相关的。如果研究一下最近几年我国一些民营企业的失败，可以看到它们有非常大的相似性：首先企业老板在做人上失败了，然后企业也就失败了。
就像普通的政府官员不能被称做是“政治家”一样，企业家也不是“董事长”或“总经理”之类的头衔就可以概括得了的，它代表的是一种素质。何谓企业家素质？用学术语言来说就是指“企业家才能”和“企业家精神”。
具体来说主要包括以下几种。
{1}勤劳。记得一位哲人说过：“世界上能登上金字塔的生物只有两种：一种是鹰，一种是蜗牛。不管是天资奇佳的鹰，还是资质平庸的蜗牛，能登上塔尖，极目四望，俯视万里，都离不开两个字——勤奋。”
{2}节俭。就是有钱不能乱花。当我们形容一个人很小气的时候，往往会说这个人很“抠门”。但对于公司来说，“抠门”未必是件坏事，“抠门”可以抠出效益，“抠门”可以抠出利润，公司的发展，有时候也可以说是总经理带领大家“抠”出来的。“抠门”就是节约，节约让我们赢得更多的资本，积聚力量去争取更大的辉煌！节约是赢利的源泉，是减少成本，提升公司竞争能力的重要途径。但节俭不是吝啬，钱要用在刀刃上，该花的钱一毛钱不省，不该花的钱一毛不花。中国有句古训，叫“当省不用，当用不省”，正是这个道理。
{3}忍耐。一个人如果没有做大事就算了，既然做了大事，就要面对困难和挫折。挫折越严重，你就越知道自己是要做大事的人，这样激励自己，才能成功。
{4}讲信用。信用是人的第二生命。经商与为人在本质上是一致的。信用对于商人来说绝不是无足轻重的。商人重信用，归根结底是为了自己的生意，说白了，就是为赚更多的利润，所以真正精明的商人，不会把信用和利益看成是矛盾的一对，他们往往能在这其中找到一个较准确的度。
{5}不跟别人比。别人如何如何，那是别人的事，我走我自己的路。对手怎么经营是对手的事，自己怎么经营是自己的事。自己把事情做好，不是为了把别人比下去，而是为了证明自己比以前有了进步。
{6}不求回报。当你给乞丐一元钱的时候，你会想到将来要他归还吗？如果真是要乞丐回报的话，恐怕自己也变成乞丐了。既然我们给乞丐的钱，从来没想过再去要回来，那为什么帮助别人就一定要回报呢？我们力所能及地帮助别人，不图回报，这才是应有的态度。
{7}做事先做人。但实际上，做事与做人并没有这么明显的界限或者绝对的时间先后，这种说法只是为了突出做人的重要性。例如，一个在做人上受到肯定的人在创业之时，会很容易地从朋友那里取得帮助；在事业取得发展的时候，也会有一批忠实的追随者为他分忧解难。相反，如果一个人在做人上出现了问题，则很难做事，即便他能做事，这种事也不具有可持续性，或者不可能做大。换句话说，当一个人在遇到困难的时候，再想到如何做人，可能已经晚了。
{8}有六气：正气、豪气、大气、霸气、野气、勇气。首先要做到有正气，即遵守市场的游戏规则，按制度办事，否则就会被市场或法律所惩罚。其次，企业家还应该具有豪气，即一种创业的激情和浪漫主义，这是企业发展的原动力。第三，要有大气，像青岛双星集团总裁汪海那样，做企业界的“大将军”，而不能满足于只做一个小老板。第四，要有霸气。霸气就是一种志气，有了志气才能使人焕发出朝气。例如，长虹总裁倪润峰从不讳言自己要做彩电业中的老大，而正是凭借这种霸气，才使得最后一批进入彩电行业的长虹在短短几年的时间就取得骄人的成绩，一跃成为中国彩电市场的领导者。第五，要有野气。这里的“野气”指的是一种冒险精神、一种胆量。没有冒险就没有创新，没有创新也就没有利润、没有进步。第六，还要有勇气，即要敢于面对困难，敢于承担责任。一位企业家讲了这样一段让我感动的话：“没有以死谢罪于社会的勇气，则不配做企业家！没有以身家性命相搏的精神，没有承担社会责任的勇气，也不配做企业家！”
{9}好学的态度。一个人如果从小培养起喜欢读书、求知好学的兴趣，比什么都重要。
{10}英雄不怕出身低。我们每一个人，都应认识现实，顺应现实，但不要为现实所阻碍。所以，不必介意出身如何，只要肯努力，谁都有成功的可能。
一位总经理具备了上述条件后，就具备了作为一位成功领导者的内在素质，就会充满着“人气”，即具有人格上的魅力。但是要想把这种人格上的魅力很好地发挥出来，还需要企业家掌握一些做人的技巧，即要善于处理各种人际关系。因此，从某种意义上说，做人像做事一样，也是一种能力。例如，《三国演义》中的刘备，在人品上虽然“忠厚老实”，但也有很多难以让人恭维的地方，然而，他的做人技巧却被很多人津津乐道，比如他的哭可谓一绝。正是有这种技巧，刘备才能够把才智比自己高的诸葛亮、把武功比自己强的关羽、张飞、赵云等人纳入自己的旗下，从而成就了一番事业。
小企业做事，大企业做人。这句话的意思是说，小企业的成长依靠的是领导者个人的管理能力，而大企业的发展则依靠的是领导者的做人素质。换言之，如果一个企业的领导者侧重做事，则他的企业不可能做大，如果一个企业的领导者侧重做人，则他就能做一个大企业。这也说明了管理中的一个经验总结：“在一个两百人以下的企业中，领导者的能力有多大，企业就办的有多大；在一个两百人以上的企业中，领导者的胸怀有多大，企业也就有多大。
企业家才能体现的是一种领导能力和管理能力，即做事的能力，而企业家精神则很大程度体现在做人上。