1.3 组织机构
组织机构是一种组织的构成形态，是组织为了达成战略目标而设计出的对人力资源的上下级关系、平行关系、内外部关系、工作流程、岗位职权、岗位职责、工作内容、工作目标等各类要素的组合配置方式。
根据管理流程、上下级关系和分工模式的不同，组织机构可以分成很多种类型。这些不同类型的组织机构不存在绝对的好与坏，一般认为，能够完成组织战略目标的最简单、最有效的组织机构就是最优的组织机构。
1.3.1 职能型组织
职能型组织是最简单、传统的组织类型，目前被我国绝大多数中小型企业采用。职能型组织机构是采取自上而下的纵向管理关系，按照职能将组织划分成不同的部门，各部门各司其职、分工协作，最终达成组织目标。职能型组织机构样式如图1-4所示。
图1-4 职能型组织机构样式图
职能型组织机构的优点如下。
结构简单、分工明确；
权责划分清楚；
管理成本较低。
职能型组织机构的缺点如下。
各职能部门之间的横向配合容易出问题；
可能过分强调各部门的专业分工，忽略融合统一；
职能部门之间的沟通可能缺乏弹性；
组织达到一定规模后，可能造成沟通不畅。
1.3.2 事业部型组织
事业部型组织机构是一种分权制的组织形式，这种组织机构类型在欧美大型企业中被广泛应用。它具体的表现形式是组织按照地区、市场、产品或顾客的相近性的独立责任的部门划分成多个事业部。各个事业部之间独立经营、独立核算，并具有一定的自主权。事业部型组织机构样式如图1-5所示。
图1-5 事业部型组织机构样式图
各事业部的负责人对本事业部的生产、销售、管理、业绩等负责。总经理对事业部下达任务目标或绩效指标，保留对事业部的财务控制权、人事任免权以及其他与职能相关的监督和控制权。
如果公司规模较大，产品、市场、地域等情况较复杂，在一个事业部下可再分设多个事业部，形成超事业部型组织机构。比如，某集团公司除了设置职能部门外，还设立了分别以饮品、家电和房地产为主营业务的三大事业部。但由于三大主营业务中各自产品和地域不同，经营和管理方式也各不相同，所以在三大主营事业部下又分设不同的事业部，超事业部型组织样式如图1-6所示。
事业部型组织机构的优点如下。
企业的灵活性和适应性更强；
权力下放，总公司高层管理者能够从日常管理工作中解放出来；
权责利分工相对较明确；
通常能够保证公司获得稳定的业绩；
有助于培养管理团队的后备人选。
图1-6 超事业部型组织机构样式图
事业部型组织机构的缺点如下。
横向与纵向之间的沟通与协调工作较复杂；
需要的管理机构较多，管理成本较大；
管理人员较多，对管理人员的素质要求较高；
有可能架空总公司的领导，让总公司对事业部失去控制；
事业部之间可能存在竞争，产生内耗，较难协调。
1.3.3 矩阵型组织
矩阵型组织机构是一种目标型组织，它是以完成某项具体工作为目的而组成临时工作小组的组织形式。这类组织机构中的项目小组往往目的性和适应性较强，可以随时成立或解散。项目小组内的成员受部门负责人和项目小组负责人的双重领导。矩阵型组织机构样式如图1-7所示。
图1-7 矩阵型组织机构样式图
矩阵型组织机构的优点如下。
强化组织中的横向联络，使横向联络与纵向联络相结合；
提高组织形式的机动性和灵活性；
激发团队协作意识，提高人力资源的工作效率；
能有效地实现分权管理。
矩阵型组织机构的缺点如下。
双重领导可能会使员工无所适从；
员工组合有临时性的感觉，可能造成责任感不强；
项目小组的负责人可能出现权力较小、责任较大的问题。
1.3.4 多维立体型组织
多维立体型组织机构是矩阵型组织机构的发展和延伸，它是将事业部型组织机构和矩阵型组织机构有机结合后形成的新型组织机构模式。这种组织机构多运用于规模较大、产品多样、跨地域较广的超大型公司。
多维立体型组织机构通常包括三个维度的管理机构：一是按照部门职能划分的专业参谋机构，属于专业成本中心；二是按照产品划分的不同事业部，属于利润中心；三是按照地区划分的管理机构，属于地区利润中心。多维立体型组织机构样式如图1-8所示。
图1-8 多维立体型组织机构样式图
多维立体型组织机构的优点如下。
能够最大限度地满足顾客的需要；
更加容易从全局性考虑问题，便于公司层面集体决策；
人力资源能够有效地在组织内灵活共享；
能够适应更加复杂的外部经营环境。
多维立体型组织机构的缺点如下。
员工可能面临三重管理关系，更加容易无所适从；
对员工的沟通能力和人际关系能力要求较高；
组织机构较复杂，管理成本较高，可能影响决策效率。
1.3.5 模拟分权型组织
模拟分权型组织是在职能型组织的基础上，根据各部门的特点以及在管理上的不同要求，将组织划分成类似于事业部的多个单位，将其作为独立的生产经营部门，模拟独立经营、独立核算、自负盈亏。模拟分权型组织机构样式如图1-9所示。
图1-9 模拟分权型组织机构样式图
需要注意的是，与事业部制组织机构不同，模拟分权型组织划分的部门并非真正意义上的经济实体，通常只有总公司才具有法人资格。其他部门的独立经营和自负盈亏是通过内部财务核算的方式体现。
这种组织机构大多适用于已经具备了一定规模，生产的规模性、稳定性或连续性较强，具备一定财务管理能力的企业，是一种统分结合的管理模式，同时具备职能型和事业部型组织机构的特点。
模拟分权型组织机构的优点如下。
适应性更强，可以作为职能型组织机构管理上的补充；
能够激发各部门的积极性，提升组织活力，提供效率；
相比职能型组织，权责利的划分更清晰，员工责任感更强。
模拟分权型组织机构的缺点如下。
相比职能型，组织的横向沟通和交流难度更大；
许多职能部门的计划和目标难以量化；
内部价格的确定容易引发矛盾。
1.3.6 流程型组织
流程型组织机构是以满足顾客需求为导向，以业务流程为中心的组织机构类型。这种组织机构以迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链模型为理论基础，在组织中并不强调纵向的管理线，而是采取以横向的流程线为主，以部门职能为辅的管理模式，一切重心导向结果和顾客。流程型组织机构样式如图1-10所示。
图1-10 流程型组织机构样式图
流程型组织机构的优点如下。
实现组织的扁平化管理，高层信息容易传达至基层；
横向沟通更顺畅，减少部门间的不配合；
组织内的一切努力都是以市场和顾客为导向，能够提高组织的运行效率；
组织的适应性和灵活性更强。
流程型组织机构的缺点如下。
流程的设计、确定、修改等工作较为复杂困难；
与传统纵向职权型的管理方式差别较大，员工接受度较低；
对员工能力素质的要求较高。
1.3.7 网络型组织
网络型组织机构是一种虚拟组织，它的关键词是“联合”与“外包”。它是通过信息技术等手段，把研发、供应、生产、服务等各类企业或个体连接成一个经济联合体。通过与经济联合体内其他企业或个体的互动，企业可以专注于某个细分领域，保持自身的核心优势，实现“做强”组织能力而不需要“做大”组织规模。网络型组织机构样式如图1-11所示。
成立初期的微软公司（Microsof Corporation）采取的就是网络型的组织机构。当时的微软公司是由比尔·盖茨（Bill Gates）和几个人的团队组成，他们专注于软件开发，其他工作则采取网络化的外包与合作的形式。
网络型组织机构的优点如下。
能够优化各企业之间的资源配置，实现优势互补；
图1-11 网络型组织机构样式图
降低企业的管理成本，提高沟通效率；
有利于激发团队精神，促进员工间的相互合作；
组织的适应性和灵活性更强，变化更迅速。
网络型组织机构的缺点如下。
企业或个体之间的关系较复杂，出现问题难以协调；
有泄露组织核心机密的风险；
可能会增加潜在的竞争对手；
需要有一定的能力和技术条件支持。
1.3.8 合弄制型组织
合弄制（Holacracy）的典型代表是亚马逊公司（Amazon）旗下的鞋类电商公司Zappos。传统的组织机构大多是金字塔式的层层相扣，上级做决定下级去执行。合弄制则完全取消了上级和下级的概念。整个组织就好比是一个大圈，大圈里套着类似于部门的小圈，小圈里又分别有针对不同任务的小小圈。合弄制型组织机构样式如图1-12所示。
图1-12 合弄制组织机构样式图
这种模式，就像是一群在读的大学生聚在一起做一个项目，大家的身份是彼此平等的。为了完成任务，分设不同的小组，每小组分配一个小组长，但小组长没什么权力。如果运营出现问题，要诉诸策略会议或更上级的管理会议来讨论决定。合弄制型组织机构的运营方式样式如图1-13所示。
图1-13 合弄制型组织机构的运营方式样式图
合弄制型组织机构的优点如下。
把传统组织的部门和管理者的权力给了全体员工；
组织没有了层级的限制，实现了组织内的人人平等；
决策来源于一线，更贴近市场。
合弄制型组织机构的缺点如下。
失去了传统组织机构的晋升和加薪模式，有的员工考虑职业规划会离开这种公司；
高层领导愿意放权，但中层管理者不一定愿意；
员工不一定有能力帮助公司做决策，或所做的决策不一定是从公司整体利益出发；
没有管理者的决策，全靠会议决定，有时候效率反而更低。
合弄制组织机构在概念上虽然提出时间较早，但由于其模式的特殊性还没有被企业广泛承认并使用，那些实施过合弄制组织机构模式的企业也曾经遭遇过许多未知的问题，在不断地摸索、发展和改进中。
1.3.9 阿米巴型组织
阿米巴模式是将整个公司分割成许多个小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照微型企业的方式进行独立经营。阿米巴模式的典型代表是韩都衣舍。作为一个互联网服装企业，从2008年到2016年，韩都衣舍已经从年销售额300万元增长到15亿元。在这背后，组织机构的创新发挥了巨大的作用。
这种模式成功的关键在于明确了企业的发展方向后，将它传递给每一位员工。韩都衣舍做到了去中心化，以产品小组为核心的管理模式。韩都衣舍里的每个职能部门都是围绕产品小组服务的，2016年年初，韩都衣舍已经有280个小组，未来小组即使扩展到500个乃至1 000个，管理模式依然不变。韩都衣舍的阿米巴小组组成如图1-14所示。
图1-14 韩都衣舍阿米巴小组组成样式图
阿米巴小组有自己的责权利划分方式，比如图1-14中的阿米巴小组的任务是完成业绩指标，包括销售额、毛利率、库存周转等指标；权力包括确定产品款式（颜色、尺码）、确定价格（有一定的区间）、确定某一款需要参加什么活动、确定促销和打折的力度等；利益包括销售业绩提成（销售额×毛利率×提成系数）。
阿米巴模式的优点如下。
激发员工的工作积极性；
把决策权由管理者分散给小组织，实现了全员参与；
能够实现经营、管理、决策过程的高度透明；
真正实现自上而下的贯彻战略和自下而上的参与运营；
能够培养大批具备独立经营能力的领导候选人。
阿米巴模式的缺点如下。
以核算作为衡量员工贡献的重要指标，对财务管理要求较高；
可能会导致阿米巴小组之间的恶性竞争；
实施阿米巴模式的公司必须具备一定的实力。
1.3.10 创客型组织
创客模式的典型代表是海尔。在2015年时，海尔提出“企业平台化”的概念，将原来的封闭式组织转变为开放式的创业生态圈，将原来科层制的管理方式逐渐转变为去中介化和去中心化。
在海尔的平台上，有三类存在：一类是平台，另一类是小微公司，还有一类是创客。原来的职能部门被划分成两大平台：驱动平台和共享平台。驱动平台是帮助小微企业和创客们明确商业路径，并为其提供成长的环境和创造发展条件；共享平台提供共享服务的功能，保证平台上的小微公司具备一定活力的同时不会混乱。
创客模式的组织机构，就是为员工搭建一个可以自由创业的机制和平台。到2015年时，海尔通过创客模式已经分流了2.1万人进入小微企业，成立了183个小微企业的生态圈，孵化出470个创业项目，为社会提供了超过100万个就业机会。
创客的模式是一种生态模式，适用生态圈“物竞天择、适者生存”的法则。如果小微企业的创业项目能够持续为用户创造价值，那么它们将会持续发展壮大；如果不能，那么可能面临着被平台淘汰的风险。通过这种模式，实现生生不息的发展。
创客模式的营销模式与传统组织也有所不同。传统的制造型企业是研发、采购、生产、销售到顾客的串联模式；而创客模式将其形成一个并联模式，也就是研发、采购、生产、销售都要为顾客负责，将原来与顾客的一次性交易转变为与顾客的深度交互。
创客模式是组织机构模式的重大创新，它从根本上改变了员工“给谁干”的问题。它不再需要过多传统的人力资源管理，而是靠人自身的驱动力保证“员工”能力和绩效的持续提升。只要某人有能力，能够在创客的平台上持续发展，就可以与企业一起共享价值；反之，则会被平台自然淘汰。所以，人们自然会为了自己能够持续创造价值而不断学习和提升自身的能力。
创客模式的优点如下。
能够最大化激活员工的自我驱动力；
能够最大化满足用户的需求；
企业管理市场化的体现更充分；
企业对市场的反应和灵活性更强。
创客模式的缺点如下。
许多企业不具备管理创客模式生态环境需要的经验和能力；
由管理众多员工转为管理众多“企业”，对接受度和适应性有一定要求；
创客的小微企业发展到一定规模后，同样面临规模企业管理模式的挑战。
1.3.11 组织机构设计
当遇到战略性的管理变革、建立新公司、扩张新业务、公司业务将会有重大转型、公司经营环境发生剧烈变化、公司面临并购或重组、公司需要规范化管理等情况时，往往需要进行组织机构设计。
在进行组织机构设计时，需要遵循如下原则。
（1）承接战略。组织机构的存在是为了服务于战略，在设计组织机构之前，一定要首先考虑战略的需求。如果不明确战略就盲目进行组织机构设计，必然会导致组织机构的有效性和适应性大打折扣。
（2）务实高效。务实高效是对组织工作的基本要求，是组织健康运转的前提，也是组织长久发展的必要条件。在设计组织机构时，需要避免机构或岗位的冗余，保持对组织较高效率工作状态的要求。
（3）合理的管理幅度。管理幅度分为横向和纵向管理幅度两种，两种管理幅度应保持在合理的范围内。横向管理幅度指的是部门内部一个管理者能够管理下属的幅度；纵向管理幅度指的是组织内最高层到最基层之间的幅度。
（4）运营、监督、管理分开。组织中既要有运营部门，又要有监督部门，还要有管理部门。负责运营的部门与负责监督的部门应有效地分开，监督和管理部门可以合并，也可以分开，做到组织中既有“运动员”，又有“裁判员”。
（5）权、责、利对等。岗位的职权、职责和获得的利益要能够实现对等，否则就容易出问题。责大权小利薄，不利于人才长期稳定留在组织发展；责小权大利厚，虽然人才愿意留下，但对组织发展是不利的。
对于传统的科层制纵向管理模式为主的企业，组织机构设计的步骤可以分成以下三步。
（1）设计岗位。
岗位是组织中最基础的单位，岗位管理是人力资源管理的核心。岗位设置的依据是工作任务和目标。在设计岗位时，要明确岗位的工作权限、工作职责、工作内容、薪酬范围、职级范围、上下级关系、考核指标、能力要求等关键要素。
（2）设计部门。
部门是由一系列岗位组成的工作单位。将岗位打包合并后，就形成了部门。部门的划分是一个自上而下和自下而上结合的过程。先自上而下地根据公司需求顶层设计，形成初步的部门划分，再自下而上地根据岗位的工作内容和关联度形成正式的部门。
部门的组织方式多种多样，可以按照职能划分、按照地域划分、按照产品划分、按照流程划分，也可以按照顾客划分。与岗位设计类似，设计好部门后也需要设计出部门的最高权限、职责、内部岗位设置、编制设置、从属关系、上下级关系等。
（3）设计层级。
横向的管理幅度一般以5～10人为宜。一般来说，管理层级越高，横向管理幅度宜越窄；管理层级越低，横向管理幅度宜越宽。为减少沟通成本，提高组织的工作效率和反应速度，纵向的管理幅度一般越窄越好。
1.3.12 组织机构变革
根据DeAnne Aguirre教授提供的统计数据，企业变革行为的成功率非常低，仅有54%的变革能真正获得成功。大部分的变革无法达到预期的效果，通常的结果是浪费了公司大量的资源（包括时间、人力、金钱），且削减了员工的士气。
总结起来，企业变革失败的原因主要有以下几点。
（1）在没有充分准备好的情况下进行变革，变革相关的管理团队随意决策和执行，只关注想要的结果却不想理会实施的方法和过程。做出改变之前，不做调研和评估，不做准备和计划，说改就改，说变就变。恨不得今天还在“赶牛车”，明天就要“开飞机”。
（2）企业CEO或者高管团队只想发号施令，说公司这里有问题，那里也有问题。这里需要改，那里也需要变。变革推动者们自己不行动，组织不会因为单纯的命令而自己改变。这不但不起作用，长期的“只说不做”反而会让组织产生“听觉疲劳”，久而久之，整个组织对CEO或者高管团队的指令越来越没有感觉。
（3）变革过程中，变革管理者会有种自然的心理假设，以为所有员工的思维、认识、沟通、敬业度都和自己一样，都能够很容易地接受变革；以为变革过程中的沟通就是搞几场培训、开几个会议、听几个汇报；以为给变革搞出一套奖励政策来就能推动变革、提升组织效能了，但结果并非如此。
企业变革的目的不是为了成功，而是为了能够更好地在市场环境下生存。组织变革在企业中永远是一件重要而不紧急的事情，有时候不变革不会影响组织的生存，可是一旦到了组织真的出现问题的时候再进行变革，往往为时已晚。
当组织机构需要变革时，组织通常会展示出如下特点。
（1）内部沟通不畅，权责不清，分工不明；
（2）决策、指令等信息传达力度低；
（3）机构臃肿，人员庞杂，办事效率低下；
（4）缺乏活力，缺少创新和进取的动力；
（5）人浮于事，推诿、纠纷等内耗现象较多；
（6）员工士气低落，员工满意度和敬业度较低；
（7）中高层管理人员离职率增多，各类请假较多；
（8）各部门之间的职责有重叠的部分。
企业进行组织变革的关键，是要建立和发挥指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统和执行监督系统四个系统间的相互作用。同时，要调整好决策层、管理层、执行层和操作层四个层面间的定位、分工与协作。
组织在进行变革时，应注意遵循目标一致、效率优先、保持灵活、有效授权、职责唯一、分工明确、权责利对等、统一指挥、划分职权等级、保持各方平衡、工作任务优先、合理管理幅度等原则。