改变“家长制”管理

有了国际化的人才，有了先进的管理制度、流程，有了模式、战略、定位，为什么国内的很多企业还是问题重重？一个关键问题是，国内企业的意识深处还是“家长制”。

一个良性企业，首要条件是它必须是一个有机体，这意味着每个细胞在自己运转、创造、更新、治愈自己，迎接挑战、自主解决问题。而“家长制”意识是在扼杀细胞的自主能力、活力、生命力。因此这个有机体就会生病，运行受阻。

这个“家长制”意识，不仅是指企业的老板、创始人，泛指各个部门岗位上的管理者（实际上每个人都一样，只不过非管理者的“家长制”意识影响不到工作，但会影响他的生活、家庭）。

“家长制”意味着权威意识。它的运作是以权威为核心，而不是以每个个体的自主意识。这体现在管理者的傲慢、独断、偏见，以及下级人员的依赖、懒惰、推诿、蒙骗、得过且过、阿谀奉承、钻营、把赢得上司的欢心当作工作目标，谁也不会主动去创新，以及逃避问题、逃避责任。

假设一家5000人的企业，那么也许有4900人作为“人”的能力无法发挥，成了机器甚至必然还带有破坏性作用。对应的是，假设一家有机体般运作的企业同样是5000人，那么就有5000人在面对问题、解决问题、创新、承担责任、发现问题。人是核心资源，其真正意义不正是如此吗？

什么是这里说的破坏作用？一个人在无法像活的细胞一样自主运作的时候，很快就变成了企业的“癌细胞”。他的问题比如抱怨、怠工、欺骗、不严格执行制度流程，利用公司资源谋私利，以个人利益为中心的公司权力斗争，不胜任却靠关系维持甚至高升等无数类似情况。这样的企业，怎么能生存得好，更何谈发展？

所谓“诸葛亮会”式的讨论就是典型的“家长制”意识的表现之一。“诸葛亮会”意味着，我作为负责人或管理者很谦虚，虚怀若谷、求贤若渴地向大家求计求策，可是意识深处却是，你们把主意、点子告诉我，然后我再考虑斟酌。这意味着根本无法展开深入的讨论，“诸葛亮”们只是摆摆自己的观点及理由，何谈共同的讨论？

可是，没有头脑风暴式的、身份平等的、无恐惧感的讨论，怎么能把问题一层层地深入挖掘下去呢？怎么能看透问题的本质和根源？负责人或管理者回头自己斟酌，只不过是一个选择权衡的过程。几个“诸葛亮”一起讨论问题，犹如麦肯锡顾问们那般的思考和讨论，与每个“诸葛亮”摆出自己的问题后走人，然后负责人自己琢磨，有天壤之别。

“家长制”，意味着意识深处的上下级、高低尊卑的观念。这是一切问题的核心。与西方企业对比会看得更加清楚。西方企业虽然也有上下级、层级管理体系（即便是扁平化和结构化也不免含有管理层级的因素，只是简化了）。但是，在上级和下级的内心，没有高低尊卑的观念，或者说很淡薄。

“家长制”管理，本质上是命令的传递，然后附在命令之上的是恐惧和奉迎中的虚假信息。

任何人对问题的看法都是带有自己视角的偏见的。因此，问题的真相是通过讨论，从对方观点背后的出发点、背景中看到自己的偏见，从而不断地修正、去除自己的局限，最终大家共同看到问题的真相。而不是一个人在众多的偏见中，挑选一个真相出来。因为这个挑选的人同样是带有偏见的，不是吗？

认为自己的观点就是对的，这是人的意识进化中的一个较低层次，即将自己的观点、观念与自己“合一”。自然会觉得：你批评他的观点，就是对他的挑衅和不敬。

因此，“家长制”管理中，无人敢对“家长”说：“我觉得你错了。”更不敢指出：“你那是局限和偏见，你带着傲慢、自负。”

最终，企业问题的核心是人的问题。人的问题是其观念、意识的问题。那么，我们的意识中都装着什么呢？