加强设备精益运维管理 支撑公司实现卓越运营
公司四届五次职代会暨2015年工作会提出以卓越运营为主线，全面实施六项行动计划提升工程和企业综合素质提升工程，加快公司争当“两个排头兵”的步伐。公司通过导入卓越绩效管理模式，秉承先进管理理念，更加注重效率效益提升，成功获评全国质量奖。公司作为三集五大变革后唯一获得此荣誉的省级公司，全体干部员工倍感自豪。围绕创奖过程，下面谈谈本人的体会。
一、追求卓越，观念理念的提升是重中之重
当前“建设质量强国、迈向质量时代”成为主旋律。美国著名质量管理专家朱兰曾经说：“21世纪是质量的世纪，是和平占有市场最有效的武器，成为社会发展的强大驱动力”。公司处在由“进入先进”到“持续先进”的关键时期，结合公司直辖市电力公司的特点，提出对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效，指明了公司在新形势下经营管理的努力方向，为公司上下讲究质量、不断精益、持续改进提供了一套理论方法和工具。公司上下通过共同努力，几年来取得了非常明显的进步，成绩来之不易，系统地总结各方面的工作，相对客观地评估我们管理的成熟度，聚焦企业发展战略、分析对比我们所处的内外部环境，更合理配置各种资源要素，加强过程的管控与持续改进提升，最后输出企业发展的各方面成果，满足社会及客户对我们的期望，这正是公司导入卓越绩效模式的意义。
公司刚开始导入卓越绩效模式时，认识远非现在这样深刻。一方面认为生产管理部门的工作任务量大，安全生产上平稳组织，不出事就可以；另一方面觉得在创奖过程中，把本部门所负责的工作做好了就可以。但通过创奖工作的不断深入开展，越来越体会到公司导入卓越绩效模式的及时性和重要性。一个企业成长、一个部门发展到一定程度，确实需要卓越绩效评价准则所要求的领导力、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统管理等9项基本理念，才能引导一个企业和企业中的每个部门提高管理成熟度，追求管理和绩效的卓越。
二、追求卓越，持续提升发展质量是关键
围绕创奖过程，有以下几个深切的收获和体会：
（一）系统梳理部门工作。创奖过程中，需要将本部门各项工作全景展现。我们将本部门的工作分不同维度进行梳理整合，对部门工作有了更深的理解。我们在梳理过程中通过电压等级（输变配等）、专业管理（运行、检修、抢修等）不同纬度网格化的展示，使得部门每位员工更加明晰自身工作内容和在工作流程上的节点位置。
（二）系统评估部门管理成熟度。按照公司的统一安排和卓越绩效评价工作要求，通过专家的辅导，对本部门的各项工作情况进行评估，用全新视角来重新审视，运用不同的工具方法，综合评定，找出工作中的特色亮点，明确专业管理的不足和改进方向。
（三）系统总结部门管理优势，提升自信心。通过创奖，将以往工作中的特色亮点充分挖掘出来，在不同专业领域、点线面结合进行总结分析，并提炼成果取得所运用的方法，使好的做法得以固化，形成PDCA良性循环。在最终评审反馈中，多项运检专业工作成为创奖优势项内容，取得较好效果。
（四）理论指导下的专业实践更为有效。以往工作大部分是就事论事，很少通过理论指导或站在理论的高度使实践更加富有成效。通过导入绩效管理模式，使得部门工作更加聚焦公司“两个排头兵”的发展战略，更加自觉践行公司“责任、创新、精益、开放、和谐”的核心品质。通过理论指导，想问题、开展专业工作，能更好通过理论指导、综合运用方法工具进行工作的识别判定、策划设计、过程展开控制、评价以及持续改进，最后实现成果输出。
（五）协同配合突出整体最优。在创奖的过程中，各部门的协同配合发挥了非常大的作用。无论是牵头部门还是配合部门都站在“我是整个链条上的啮合点”的角度来推进整个链条高速推进，综合指标、创新、特色亮点工作等相互衔接，互为呼应、互为验证，重点反复突出，使得公司各项优势项内容给专家留下非常深刻的印象。
（六）创奖过程本身也是一个不断追求卓越的过程。一方面是随着专家的辅导、材料的撰写、工作的开展，认识持续得到提升，通过创奖的不断深入，对这项工作的理解和卓越绩效模式的理解也不断深入；另一方面部门工作汇报和成果展示也不断修改完善、不断改进提升，也体现出不断追求卓越的一个过程。
当然在工作中也遇到一些困难和问题，一是导入卓越绩效模式初期对评价准则和实施指南理解不到位，与专业工作结合不理想，觉得准则和指南过于泛泛，造成工作缺乏针对性和有效性。二是介绍展示部门工作的主线一开始并没有从外部评审的角度来思考，过于从自身专业管理深度来体现，造成外部专家对部门工作难于全面了解。三是前期对成果特色和优势挖掘不深，觉得都是日常工作，没有从更深层次、更优视角审视专业工作。
作为公司业务部门的负责人，在深刻把握公司实施卓越绩效管理模式内涵的基础上，面对遇到的问题主要开展了以下工作：一是培育卓越意识。通过组织学习、内部条款撰写人宣讲、答题等多种方式培育部门员工的卓越意识，加大对评价准则的理解，加大对公司使命、愿景、核心价值观的深刻认识。二是打造卓越队伍，培养卓越人才，在内部营造追求卓越的氛围，在横向沟通上追求高效协同一致。三是创造卓越业绩，持续改进提升经营管理水平，注重过程管理，并作为发现问题、改进问题和提升管理成熟度的有效途径，实现指标和标准呈螺旋式的上升。通过一系列工作的开展，使得部门内部应用卓越绩效评价来开展日常工作的氛围逐步浓厚，同时也对卓越绩效模式越来越认可，员工积极尝试应用卓越理念以及各种方法、工具来持续改进提升专业工作。
三、实施设备精益运维检修，支撑公司卓越运营
在新形势下，巩固五位一体应用成果，推进“大检修”体系卓越运营成为公司运检专业新的目标。面对“8·12”抢险，通过实践检验，公司“大检修”体系取得了协同配合、资源整合、整体最优的效果，充分将“大检修”体系运转质量体现出来，展示了高效、迅速、安全的企业形象。电网运维检修管理作为公司核心业务之一，关键是做好设备精益运维管理。一是深化卓越理念、方法、工具在大检修领域的运用，突出理论指导实践的成效。二是强化战略目标引领，促进运检专业规划与公司人、财、物等发展战略目标之间的深度匹配，提升公司基础设施水平的持续提升，同时持续实践企业卓越文化，聚焦五大核心品质在大检修体系的输出。三是加强主动服务意识，应用基于卓越绩效模式的“五位一体”机制深入推进配网抢修、电能质量等专业管理，以客户为导向，追求对客户服务的卓越。四是进一步加强专业闭环管理，持续改进和提升，解决部分环节执行粗放问题。以卓越绩效评价准则为指导，以精益化评价为抓手，提升公司输、变、配电设备运维检修水平。五是加强专业协同配合，提高与其他部门之间、内部专业之间、不同层级之间的有效沟通，相互合作，寻求提升跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。六是有效整合评价体系，平衡不同业务链条考核指标之间关系，以创建运检专业管理标杆为核心理念和追求目标，提高整体绩效和能力，创造平衡的价值，以卓越的过程创造卓越的结果。七是要在卓越运营的引领下，结合公司直辖市电力公司的特点，与先进单位寻优找差，进一步开阔视野，以更高的视角提升公司设备管理质量，力争在配电自动化实用化、电网差异化和可视化运维管理、专业协同等方面突出创新和特色亮点，在公司卓越运营的过程中持续提升自身的能力和水平。