3．解决“为什么干”的问题

对于销售人员来讲，“为什么干”往往排在“怎么干”前面。只有在内心深处很好地解决了“为什么干”的问题，销售人员才能真正用心考虑如何做好的问题。很多销售队伍反复接受培训，但是收效甚微的一个重要原因就在于“为什么干”这个问题解决得不理想。

如何解决“为什么干”这个问题呢？最有效的办法就是合理设计销售人员的薪酬制度和考核机制。

不同的销售模式对薪酬设计的要求是不同的，不合理的薪酬设计最终起到的作用只能是适得其反。

表2-2 不同销售模式对薪酬的设计

销售人员的薪酬主要包括四个方面：第一个是底薪，第二个是提成，第三个是综合奖励比例，第四个是考核倾向。

（1）底薪

以效率为导向的销售模式，底薪应该设计得稍微低一点；而顾问型销售模式的底薪设计要稍微高一些。

（2）提成

以效率为导向的销售模式，提成应该设计得高一点，这样可以鼓励销售代表积极地每天都去努力。

顾问型销售人员的提成在其收入中所占的比例应该低一些。而且这种销售模式的提成应该按里程碑计划来衡量，与里程碑计划完成率挂钩。

提成比例低的合理性在于：即使表面上是一对一的销售，销售成功的背后需要公司背景的强大支持，而不是一己之力能做到的，甚至不是你努力的结果。比如，你的前任一年以前就盯着这个单子，后来因为某种原因离开了，而在你接手之后，正好客户的预算批下来了，客户最终采购了你的产品。

（3）综合奖励

效率型销售人员的综合奖励很少。因为效率型销售模式的基本动作都被销售手册等管理条文固化了，销售人员的工作是标准化的，所以综合奖励是相对比较少的。

对顾问型销售人员应该设计一定比例的综合奖励。比如，新行业的开拓，与团队的配合协作，对竞争对手的信息反馈，对客户组织结构、采购角色、个人立场等方面的分析等。这些方面做得好，就应该获得相应的奖励。

再如，公司以前的客户都限于金融系统，而你在电信系统中拿到了订单，为公司在新的行业打开了一个“口子”。这种开拓对于公司而言，具有非常大的促进作用，因为它能起到“样板”作用。在这种顾问式销售模式下，新行业第一份订单非常重要，而相应的销售人员所获的奖励也应该比较高。

（4）考核倾向

效率型销售主要是通过“固化过程求得结果”。所谓“固化过程，求得结果”，就是通过每天的过程控制来最终求得结果。比如，每天要参加早会和夕会，要汇报工作，要进行一定量的销售拜访，要走访一定量的零售店和代理商的门市部等。

效率型的销售是通过一遍一遍地走那些基本固化的工作流程，最终获得了成功，即所谓的“双脚踏出亿万金”；而顾问型的销售是“过程创造亿万金”——每个销售环节都得自己去思考，自己去创造，自己找关系，自己找到客户的价值取向，最终使客户接受你这个人和你的产品。