2.3 创新的层次类型

自熊彼特提出创新理论以来，为了深化创新研究，提高政策的针对性，各国学者根据不同的标准和维度对创新进行了分类。

2.3.1 根据创新的程度划分

按照创新强度的不同，创新可以分为渐进性创新（Incremental Innovation）和突破性创新（Radical Innovation）。

1．渐进性创新

渐进性创新是指，在原有的技术轨迹下，对产品或工艺（流程）等进行的程度较小的改进和提升。

案例

1996年，海尔的第一代小小神童夏季洗衣机惊世而出，一举打破常人夏季手洗的习惯，创造了洗衣机销售的“淡季神话”。海尔开发出小小神童洗衣机后，在原有基础上经过多年来的技术升级，已从第一代发展到了现在的第18代，除了体积容量更适合夏季使用之外，小小神童还具有杀菌、消毒、不用洗衣粉功能等，满足了人们夏季健康洗衣的需求，不断完善了其性能，大大延长了该产品的生命周期。目前小小神童已经大批量出口美国、日本、韩国等世界100多个国家和地区，全球销量已近500万台。

资料来源：http://www.cnhubei.com/200503/ca797248.htm

一般认为，渐进性创新对现有产品的改变相对较小，能充分发挥已有技术的潜能，并经常能强化现有的成熟型公司的优势，特别是强化已有企业的组织能力，对公司的技术能力、规模等要求较低。对火箭发动机、计算机和合成纤维的研究表明，渐进性创新对产品成本、可靠性和其他性能都有显著影响。虽然单个创新所带来的变化很小，但它们的累计效果常常超过初始创新。福特T型车早期价格的降低和可靠性的提高就呈现出这种格局。1908—1926年，汽车价格从1200美元降到290美元，而劳动生产率和资本生产率却都得到了显著提高。成本的降低是无数次工艺改进的结果，究竟多少次，福特本人也数不清楚。他们一方面通过改进焊接、铸造和装配技术及通过替代材料降低成本；另一方面还通过改进产品设计提高汽车的性能及可靠性，从而使T型车在市场上更具吸引力。

虽然渐进式创新对企业盈利状况的影响往往是相对较小的，但通过渐进式创新，能够提高顾客满意度，增加产品或服务的功效，由此也可以产生正面的影响。同样，渐进式的工艺（流程）创新能够提高企业生产力并降低成本。

从理论上说，虽然渐进性创新没有显著利用新的科学原理，但随着时间的推移，将逐渐产生巨大的积累性经济效果，相对于突破性创新给企业带来的巨大风险与困难，许多公司经营者倾向于采取渐进性创新模式。研究结果显示，渐进性创新只能维持企业现有产品的竞争能力，当市场出现拥有突破性创新成果的竞争对手时，现有的成熟大型公司就可能丧失其市场领先地位。历史上，晶体管的出现几乎击溃了所有的电子管生产企业，而当时电子管生产企业正孜孜不倦地致力于渐进性创新。当优秀的瑞士科技人员和企业家正精益求精地进行着自己的渐进性创新以提高机械表的性能时，日本石英钟技术的发展却给瑞士的钟表业带来了致命的打击，而这种技术恰是当年从瑞士流出的。这些教训说明，渐进性创新可以保持优势，但是，它很容易被突破性创新的漩涡所吞噬。

服务行业的渐进式创新表现为：旅馆简化顾客登记程序，连锁超市简化审核过程，银行重新装修营业大厅，养老院更换上显眼的标志以方便视力退化的老年人，国际航线在头等舱里增加活动睡椅等。

近年来，由于普遍认为渐进的改变阻碍了真正的创新，渐进式的工艺（流程）创新开始遭到人们的指责。原因是很多企业在需要实施突破性创新的地方却用渐进式创新来代替，而只有前者才能为顾客创造更多的价值，才能支撑企业的发展。此外，渐进式创新很容易就被竞争对手抄袭，从而“先入者”的优势很快就丧失殆尽。如果企业一味寻求渐进式创新，就很可能会忽略新产品的开发，为顾客提供的也总是一成不变的价值。

对于一直致力于开拓新市场和开发新产品的企业来说，不断改进是获得成功的要素。这些企业都认识到，无数次的渐进式创新是整个创新过程必不可少的一部分。因此渐进式创新也是一种有益的、不可或缺的尝试，应该予以支持。但是缺乏前瞻性的渐进式创新最终产生的效果是企业止步不前，无法创造出更好的产品和服务。

2．突破性创新

某种新产品、新服务或者新战略能够显著增加企业的收入或利润，我们就可以称之为突破性创新。这类创新需要全新的概念与重大的技术突破，往往需要优秀的科学家或工程师花费大量的资金来实现，历时8—10年或更长的时间。这些创新常伴有一系列的产品创新与工艺（流程）创新及企业组织创新，甚至导致产业结构的变革。很难用增加多少收入去衡量什么是突破性创新，因为这还取决于公司的规模和耗费的成本。因此突破性创新只能是所谓的“突破”，如果给突破性创新下个定义，也只能用它自身来界定其含义。通过工艺（流程）改进显著降低成本或显著提高产量，那么这样的工艺（流程）改进也可以说是一种突破。

有时候，突破性发明也会使企业获得突破性的创新成果。突破性发明是人类向前跨越的一大步，它可能无法使某个企业获得“先入者”的优势，但往往能孕育出一个全新的行业。汽车、电、青霉素、互联网、万维网，这些都是具有突破性的发明和发现。

所有成功的技术型企业都需要持续性（渐进性）创新来满足当前客户不断变化的需求，由此实现企业的持续成长。但是这些创新还必须周期性地辅以间断性创新（Discontinuous Innovation）。突破性创新就是一类主要的间断性创新。一个突破性创新项目是否具有潜力有以下三个判断标准：

（1）一套全新的性能特征；

（2）已知性能指标至少5倍的改进；

（3）成本的大幅度（大于30%）下降。

图2-8说明了渐进性创新与突破性创新的区别。

那些生存了数十年的大公司，如IBM、通用电气、摩托罗拉、惠普、西门子、飞利浦、3M、联合技术（United Technologies）、通用汽车和杜邦，会有规律地用突破性创新来打断正在进行的渐进性创新。

但是在重大的突破性创新方面所作的努力，包括大公司所做的工作，失败往往多过成功。虽然看起来有很多小型的创业型企业（特别是来自美国硅谷的企业）在进行突破性创新，并将它们带入市场，实际情况却是，它们中的大多数都失败了。一项最近的研究表明，在美国风险资本（VC）支持的新企业所进行的创新中，只有小部分从属于第一类（真正的突破性发现）和第二类（基础技术的改进）创新，因为风险基金的生命周期有限（通常是8年），并不鼓励投资长期的、高风险项目，尽管这些项目的获利潜力很高。

显而易见，就算在美国、欧洲和日本等先进的发达国家和地区，突破性创新的方法也很难实施，因为该方法需要投入大量的时间和资金，还需要高层领导的关注。因此，对发展中国家来说，理解突破性创新的本质并以开放的眼光实施创新是非常重要的。除此之外，引进并推广哈佛大学Christensen教授提出的另一种间断性创新方法——破坏性创新，对发展中国家来说也许是一种明智的做法。

案例

振华港机突破性创新案例

振华港机是全球最大的集装箱起重机制造商，连续8年位居全球市场占有率第一位，2006年岸边集装箱起重机的国际市场份额约为74%。近年来，振华港机通过不断自主创新实现突破性创新。振华港机生产的双40英尺起重机，创造了令业界震惊的每小时起吊104标箱的世界纪录，而目前普通集装箱起重机一般为每小时起吊50标箱上下。吊三只40英尺箱岸桥是振华港机在双40英尺箱岸桥的基础上开发的又一集装箱起重机高效产品，可以进行单箱、双箱和三箱作业。与双40英尺箱岸桥相比，其装卸效率至少可提高15%—20%。

振华港机突破性创新的取得途径为：引进——快速消化吸收——开放式全面创新。振华港机不断吸收当代最高水平的电气驱动和电气控制技术，通过与德国西门子、瑞典ABB、美国通用电气、马凯公司等世界一流的强手进行技术合作，短短几年内就实现了从全盘引进到消化吸收，再到二次创新，进而通过技术创新拥有自主知识产权的飞跃。振华港机1500名管理人员中有600多名是研发人员，拥有105名硕士和153名高级工程师，还与上海交通大学、同济大学等高校和科研单位建立了战略联盟。2005年，研发投入高达1.5亿元，占产值的2%。图2-9介绍了振华港机的突破性创新。

2.3.2 根据创新的连续性划分

1．连续性、维持性创新

从一个特定企业的角度来说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断地改进、推出新产品就是一种连续性创新（维持性创新）。如海尔开发出小小神童洗衣机后，在原有基础上经过多年来的技术升级，已从第1代发展到了现在的第18代。

2．非连续性创新（间断性创新）

非连续性创新（间断性创新）是指脱离原有的连续性的技术轨迹的创新，包括突破性创新、破坏性创新（Disruptive Innovation）等。面向新的细分市场，建立在新的技术轨迹、知识基础上的，就是一种破坏性创新。如UT斯达康推出的小灵通（可移动固话），相对于原有的固定电话创新的轨迹来说就是非连续性创新（破坏性创新）。

连续性创新与非连续性创新的演进如图2-10所示。

2.3.3 一种典型的非连续性创新——破坏性创新

1．维持性技术与破坏性技术

公司在市场上找到立足点，并不意味着万事大吉。由于激烈的竞争，它们需要不断开发出新技术来改进产品性能。这些技术就是所谓的维持性技术，它们通过渐进性创新及（或者）突破性创新不断改进新确定的产品来应对竞争。在很偶然的情况下，破坏性技术出现了。它们比起主流市场所用的技术而言，刚开始可能产品性能较差。因此，它们中的大多数被全神贯注开发维持性技术的在位企业所忽略。但是，这些破坏性技术还具备其他特性，如更便宜、更小巧、更易于使用等，新进入者可以利用这些技术开发现有市场的低端或者全新的细分市场。同时，主流市场的激烈竞争可能导致维持性技术的性能超出顾客所能利用或接受的范围。当破坏性技术发展到某一阶段，它的性能能够满足主流市场的性能需求，顾客会快速转向这项他们过去忽略了的技术，由此对在位企业产生一次“破坏”。

1997年，哈佛商学院的Christensen教授在其《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一书中，系统提出并分析了破坏性创新的概念与作用，这本书引起了学术界、产业界的巨大关注。Christensen将创新分为两种：维持性创新与破坏性创新。维持性创新致力于在消费者所重视的维度上对现有产品的改进，向现有市场提供更好的产品；而破坏性创新则要么创造新市场，要么提出一种新的价值主张来重塑现有市场。

破坏性技术要成功，必须满足两个条件：第一，主流市场必须存在性能过剩，导致顾客被过度服务；第二，本土企业必须被高端或高利润市场吸引，因此当受到来自“下面”的攻击时，它们会愿意逃离。例如，当个人电脑第一次进入市场时，一个2000美元的产品只有20%的利润率，它们对那些热衷于向高端市场进军的小型机供应商来说，并不吸引人。在高端市场，它们可以享受每台价值250000美元小型机45%的利润率。当小型机巨人数字设备公司（Digital Equipment Corp. , DEC）最终醒悟，感受到来自微型机的严重威胁时，再改变在小型机发展过程中确定、内化的流程和价值观已经太迟了。由此而发生的市场被“破坏”导致曾一度让人羡慕的小型机巨头DEC公司迅速破产。

破坏是个相对的术语。例如，因特网对许多尝试开发新应用的新兴企业而言是一种破坏性技术，但对于戴尔来说却是种维持性技术，因为它利用因特网来改善其当前业务运作过程。由于对技术作用的上述理解，Christensen随后用术语“破坏性技术”来替代“排斥性技术”。

最后，还应该了解不管破坏性创新最终能否在主流市场产生排斥，它都是一种“创造新市场”的有效工具。因此，Christensen极力推荐成熟企业和新企业采用这种方法，他估计采用破坏性战略成功创建一个增长型新业务的概率比采用维持性战略要高10倍以上。

2．破坏性创新的意义

破坏性创新是指企业基于够用技术（Good Enough Technology）的原则，建立在新技术或是各种技术融合、集成的基础之上，偏离主流市场用户所重视的绩效属性，引入低端用户或新用户看重的绩效属性或属性组合的产品或服务，通过先占领低端市场或新市场，从而拓展现存市场或开辟新的市场，引起部分替代或颠覆现存主流市场的产品或服务的一类非连续性创新。

破坏性创新其实普遍存在，因为早在Christensen发现并系统地提出可重复的创新流程之前，一些聪明的企业家已经学会了挖掘破坏性机会。Christensen给出了一些案例，如小型机、微型机、掌上电脑（PDAs）、数码相机、因特网设备、小型钢厂、微型涡轮、燃料电池，等等。事实上，很多亚洲的知名品牌企业，如丰田、夏普、索尼、佳能和宏碁等，都是因为有了破坏性创新的支持才成长为大企业的。

Christensen把商业模式创新和破坏性技术创新统称为破坏性创新。

商业模式破坏性创新，如美国西南航空公司的廉价航空模式、戴尔的直销模式、沃尔玛的“天天平价”等。事实上，商业模式创新并没有为消费者提供新的或者改进的产品，而是采取与市场主导企业不同的、全新的方式为消费者提供产品或服务。

Christensen提出了两种基本的破坏方式：低端破坏和新市场破坏，如图2-11和图2-12所示。但后来有学者提出第三种破坏方式：基于对市场的高端切入与破坏，如美国联邦快递一开始就是定位高端市场的，并在逐渐在高端站稳脚跟后开始向中端和低端市场渗透和破坏。

案例

UT斯达康的破坏性创新案例

UT斯达康是一家通信器材公司，它是由两个中国人到美国学习和积累经验后创办的。在将他们的接入设备出口到中国后，他们马上找到了在中国开辟无线通信低端市场的机会。他们在20世纪90年代末期引进了专为中国市场设计的个人接入电话系统（简称PAS）/小灵通移动系统/产品。尽管便携式移动电话已经为中国广大的社会中层接受，但UT斯达康却发现在城市内还有有限区域移动电话的生存空间。它不能像通常的全球移动通信系统（Global System for Mobile Comms, GSM）那样提供漫游，但是它已经足够解决问题，因为它绕过了耗时、昂贵的将铜线接入个体家庭的步骤，所以电信运营商能更快地找到客户。它还迎合了新的细分市场对移动市话的需求。个人接入电话系统设备对电信运营商来说是经济的，而没有多余功能的小灵通话机对客户来说也承受得起。制造话机的成本很低，发送SMS信息的价格也便宜得多。这种破坏性创新方法发生了作用，用户数量正以惊人的速度增长，到2005年已经超过了7千万用户。最近，UT斯达康已经开始将这种系统/产品出口到其他亚洲和南美市场，希望将这种成功复制到除中国以外的其他地方。个人接入电话系统/小灵通业务也让UT斯达康在无线通信市场找到了立足点。自此以后，公司已经开发了更先进的技术和性能来维持低端应用以及向高端转移，服务中高端市场。2004年，UT斯达康年收入达到27亿美元，这个创新型公司找到了很好的定位，并且作为一个全球通信设备和产品公司继续成长。

资料来源：康长杰、陈劲，《排斥性创新：一种适合发展中国家的创新方法》, 《管理工程学报》,2006,（2），第108—113页。

破坏性创新方法可以被成熟公司和新企业用来为已有市场的低端或为一个全新市场创造新产品。它还可以用来为发达国家创造足够好的、适用的、负担得起的产品。在破坏性立足点稳固后，企业可以利用维持性创新（渐进的或持续性的）向本地市场的高端及全世界发达国家市场转移。所有想要获得可持续增长的企业，包括在突破性创新上大量投资的成熟大型企业，都应该充分关注这种方法。

破坏性创新方法还有其社会意义，因为它要求创新者将目光集中于低端市场，这样将更多地关注社会金字塔的底层（BOP），创新将为全世界普通大众服务，企业也将获取来自金字塔底层的商业利润。

要想在商业竞争中获胜，企业必须用服务来包装不连续的技术，这样才能获得引人瞩目的竞争优势。这一阶段的每一个产品都相当于一个项目，顾问型销售团队与专业的服务组织携手合作，划定工作范围，完成工作计划。这可以直接增强复杂系统供应商的实力。

破坏是相对于现有的主流技术、主流客户和关联企业而言的，一旦破坏性创新形成明确的性能改进轨道，也就演变为维持性创新，其后又会出现下一轮新的破坏性创新。对一家公司具有破坏性的创新可能对另一家公司具有维持性的影响。如互联网销售对戴尔的电话直销模式而言是维持性创新，而对惠普和IBM的销售渠道来说则是破坏性的。

3．破坏性创新的成功案例

下面是一些复杂系统企业的案例，它们都成功地将破坏性技术带入市场，并由此获得了可持续的竞争优势。

甲骨文（Oracle）

当数据库还是由计算机系统供应商提供时，甲骨文就推出了一款便携式数据库，可以运行于不同的计算机中。而且，它是一个关系数据库，用大家熟悉的表格将信息以行和列的方式存储。这两个创新点首先吸引了实验室科学家的注意，然后软件商也开始关注甲骨文数据库。甲骨文数据库便于汇总及多平台运行的能力也是他们关注甲骨文的原因。到了20世纪80年代后期，甲骨文成了关系数据库市场中当仁不让的领导者，每一个大型的计算机供应商都支持它的软件，每一个主要的应用供应商都以甲骨文数据库为平台。

美国应用生物系统公司（Applied Biosystems）

该公司获得了基因研究的关键核心反应——聚合酶链式反应（PCR）的专利权。有了这项专利，公司就可以制造PCR器械颠覆该领域，其收益快速超过了原来的手工方法。结果是在大约十年的时间内，该公司的收入就达到了130亿美元。接下来，公司开始帮助它的姐妹公司Celera推出了第二项破坏性技术，加速了人类基因计划。后来这两个公司合并为一个公司——Applera，成为基因研究工具方面的佼佼者。

相对于前面提到的企业，规模化运营企业在引入破坏性技术时，不能直接向初期市场推出它所需要的顾问型服务和系统集成。它们必须和合作伙伴一起完成技术引入工作。这项工作可以完成，但过程决不简单，下面举几个案例说明这一点。

苹果（Apple）

苹果利用图形用户界面（DUI）技术推动了个人电脑的改革，但它没有找到像IBM这样的企业帮助它招募合作伙伴并服务于早期用户。结果它一直等到Adobe和Aldus通过各自的努力，推动了桌面排版技术的发展，才跨越了这一技术鸿沟。这就给竞争对手微软足够的时间将整个系统复制到已经普遍使用的DOS系统，最终被其超越。结果是微软而不是苹果将DUI带向成熟。

莲花（Lotus）

1-2-3试算表是一种改编自VisiCalc且专为IBM个人电脑量身定制的程序，莲花从这种程序中获得了巨大的成功。然后，Lotus又努力将其他更具革命意义的产品——Note推入市场。公司专门为规模化运营交易制定了定价策略并设计了配送渠道，但公司仍需提供大量的服务帮助用户使用Note中的信息共享功能。公司曾经让经销联盟（VAR，增值分销商）负责提供这项服务，但效果并不好。最终公司被IBM吞并。为复杂系统提供接口，支持基础设备运行，Note取得了很大的成功，但是它已经失去了接入互联网的关键市场动力，永远没有发挥出最初预期的市场潜力。

在早期市场中推动规模化运营变革的更直接的方法是引入破坏性模式，而不是开发非连续的技术。创新目标仍然是以一个数量级的形式提高产品/服务的性价比，仍然需要利用淘汰—替换原理，只是这里需要淘汰和替换的是价值链的中间环节。消费者不参与重构的任何环节，他们只需要享受规模化运营所带来的低价而便利的服务，当然在此之前，他们必须付出相应的代价或者为享受这种服务各自进行适当的安排。

很多规模化运营企业已经通过这种方式成功地与竞争对手拉开了距离，如：

联邦快递（FedEx）

从旧金山送一个包裹经孟菲斯到洛杉矶最快捷的方式是什么？Fred Smith给了我们答案。联邦快递自成立以来就在不断完善包裹递送服务，吸取美国邮政服务体系及其当地信差的商业模式的精华，保证为终端用户提供隔夜递送服务。公司持续被评为美国最受尊敬的高盈利企业之一。

eBay

它利用风靡全球的互联网技术，以及一种新颖的商业模式，率先尝试了一种全新的市场类型——在线拍卖，历史上并没有相关的经验可供参考。曾经作为边缘经济的爱好者论坛如今已经发展为主流的配送渠道。拍卖定价（Auction-set Price）这一动态定价的技术术语使得各种类型的交易成为可能。如今eBay不仅仅是全球微型企业的主流经营渠道，还是大公司处理过期库存的主要市场途径。

对于规模化运营企业来说，之所以破坏性商业模式比较容易成功而非连续的破坏性技术比较难于成功，原因是这种情况下新产品/服务的市场已经存在。破坏性商业模式的任务就是以低得多的价格提供新版本的产品，但是产品在使用上不如现有产品方便，只是对终端消费者来说，使用产品的过程中并不需要额外的动作，不存在不兼容的问题，因此没必要请教顾问。企业只需要说服市场相信在两个版本的产品之间的转换是非常安全的。只要市场接受，这种破坏性创新带来的冲击就由竞争对手而非顾客承受。