2.3 拐点·识别

2.3.1 战略拐点识别

战略拐点是指因为企业成长战略出现问题而造成的拐点。因此，战略拐点的识别应当围绕企业成长的战略管理过程来展开。我们可以提出几个思考问题：企业是否有战略？企业的战略是否正确？企业战略制定过程是否科学？企业战略实施过程是否合理？回答这些问题的过程就是识别战略拐点的过程。

毫无疑问，企业战略的重要性日益突显。有人把中国改革开放后三十多年的企业成长划分为几个阶段。头十年是第一阶段，是“关系寻租时代”，企业成长靠批条子、靠胆略，所以“烟搭桥，酒开路”。接下来的十年是第二阶段，企业成长进入“产品时代”，在那个商品短缺的年代，企业生产的产品是不愁没有销路的，所以那时企业成长的写照是“低头做产品，抬头打广告，弯腰捡钞票”。后来的十年是第三阶段，企业进入“营销时代”，商品过剩了，需要研究市场和顾客，并生产适销对路的产品。但此时的企业有时过于依赖营销策划，所以“一招鲜，吃遍天”。进入21世纪是第四阶段，企业经营环境中的竞争（Competition）、顾客（Customer）、变化（Change）是日新月异，从而进入全面竞争的时代和定位时代。企业不仅仅需要营销定位、产品定位，还需要其他环节和职能的全方位定位，即“战略定位时代”。我们观察到越来越多的企业通过科学合理的战略定位获得了快速的成长。

战略拐点的企业表现特征体现为以下几个方面：

第一，流浪汉特征。这种企业好比是流浪汉，只管低头拉车，并不抬头看路，走到哪里算哪里。我们可以想象这样的画面：一个车夫需要将货物通过一辆驴车从A地运到B地，他会把驴嘴上套并在驴嘴前挂上草叶而驱使驴不断往前，车夫的目标和方向是很清楚的，但驴却是很短视的，拼命追赶嘴前的草叶却吃不到。没有战略的企业就好比是那头驴，往往会迷失方向。我们可以来看看曾经是中国最大的民营企业的德隆，这家公司的全称是“德隆国际战略投资有限公司”，非常有趣的是，这也是迄今为止唯一一家将“战略”两字写进企业名称的企业，按道理来说，把战略体现到企业名称中，应该是很重视战略，但该公司在2004年达到最高峰后，在短短的两个月内迅速解体，事后人们发现这家公司是典型的“有想法而没有章法”的企业。很多企业之所以没有战略思考，原因很多。我们发现，许多企业经营者用“摸着石头过河”的心态来对待战略思考，这也是典型的战略“流浪汉”。今天的经营环境不是过小河小溪，而是过大江大海，摸着石头过河迟早是要出现成长的战略拐点的。

第二，计划代替战略特征。这个特征也是造成战略拐点的典型特征。很多企业都有战略规划或者长期计划，战略规划与长期计划都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但计划与战略本质上是不同的（如表2-3所示）。首先，计划制定过程更多的是由下而上的过程，即由基层部门层层向上报，最后由高层进行统筹即成计划；其次，计划更多的是计算出来的，更关注短期的、定量的结果，也更关注单个拐点因素，战略规划有时是无法量化计算的，它体现为思路或定位，是内在的、规律性的智慧；最后，制定的依据和形式都是不同的。因此，企业如用长期计划代替战略，或者用战术来代替战略，则必然会面临着战略拐点。

第三，追星族特征。具有追星族特征的企业，虽然具有战略思考或制定的过程，但在选择战略时往往摇摆不定，表现在企业在“做什么”方面见异思迁、在“如何做”和“由谁做”方面追求时髦。首先，中国经济的高速增长给很多行业带来很多机会。企业在业务选择时难以抵制战略机会的诱惑，在没有考虑到自身实力和竞争力的约束条件下，盲目地做多做大，而导致战略拐点。常言道，没有金刚钻不揽瓷器活。很多企业在没有金刚钻的情况下盲目揽“瓷器活”，或者在揽下瓷器活后没有去培育自己的“金刚钻”。其次，管理的理念和方法也是日新月异，很多企业在选择管理模式时只选时髦的不选对的，而往往时髦的不一定是合适的。这些都会造成企业成长的战略拐点。支撑这类拐点的背后理由是，很多企业经营者抱着“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”、“打一枪换一个地方”、“这山望着那山高”等心态，同时与宏观层面的政策也有关联，许多产业政策往往是运动式的，缺乏一致性和连贯性，有如“看不见的手”指挥企业作运动式的战略选择。

第四，不变应万变特征。与前一种特征相反，具有这类特征的企业在成长过程中以不变应万变或者“换汤不换药”。兵无常势，水无常形。可见，变是永恒的，才是常势。因此，企业的成长路径和战略需要与内外部环境进行互动。企业未来发展的宏观和微观趋势已发生变化，企业战略不相应作出调整，必然会面临战略拐点。四川长虹在前老总倪润峰的领导下即表现出这样的特征。倪润峰在其职业生涯中只出两张牌，一张是打价格战，一张是在渠道策略中实行大户政策。四川长虹通过多次发动价格战把国外品牌赶出国内的低端市场而实现快速成长，但也因为后来几次价格战而被TCL赶超，所以“成也价格战，败也价格战”。大户政策是指四川长虹在渠道上通过大户来销售，最终由于两个大户出现问题而导致公司渠道出了问题。国内的大户事件是郑百文事件，国外则是APEX事件，四川长虹因此应收账款达到40多亿元而元气大伤。企业战略决策者在有限理性、思维惯性和路径依赖的作用下，往往用过去成功的经验或选择，复制到现在或者未来的成长路径中，经常导致企业出现成长的战略拐点。

第五，新瓶装旧酒的特征。我们常说不能用旧瓶装新酒，反过来也不能用新瓶装旧酒。具有新瓶装旧酒特征的成长拐点的企业，是指在制定正确的战略后，没有作相应的配套措施来保证企业战略的实施。企业实施一个好的新战略，是需要相关的配套措施的，如结构调整、体制和机制调整、流程调整等。比如，现在很多企业都在实施ERP的信息化策略，但现状是“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。上与不上横竖都是死！为什么？ERP是很好的信息管理策略，并为很多优秀的企业所应用，本身是好“酒”、是新“酒”并没有错，但关键的问题在于很多企业在实施过程中，结构、流程、人员都没有做出相匹配的变化，即用“旧瓶”去装ERP的“新酒”，自然而然要出现战略拐点了。

2.3.2 外力拐点识别

外部环境拐点，我们简称为外力拐点，即由企业边界外的因素引发的转折点。外部因素是此类拐点成因的重要来源。我们从宏观层面、行业层面、顾客层面来识别拐点成因。

1．宏观层面

宏观因素的识别包括PEST，即政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）、科学技术（Technological）等方面的因素。表2-4列举了一些相关因素，扫描和识别并非是每个因素都要去分析，而是抓大放小，把影响企业战略决策的关键因素找出并详细分析即可，分析这些关键因素的作用方向、作用机理及作用强度。当然，随着人们对生态环境的日益重视，分析内容还可以增加生态（Ecological）层面的因素，于是原先的PEST增加一个E则变成STEEP。

表2-5列举了某彩电生产商识别宏观层面的拐点成因，从政策法规、经济、文化人口、技术、生态等层面扫描识别了关联的、关键的、可操作的因素，并监测和预测这些因素的具体变化趋势，评估变化趋势对该公司的正向或者负向的作用方向和作用机理，从而提出有针对性的对策。

2．行业层面

行业是指生产同类产品或服务，或者提供相同的基本用途或满足相同市场的企业的集合。一般而言，行业层面的因素比宏观层面的因素对企业的影响更大。因此，行业因素是企业成长外力拐点成因的重要来源。同样地，我们可以借助“扫描→监测→预测→评估”的识别步骤和“关联、关键、可操作性”的识别原则对行业层面的影响因素进行识别。我们可以从行业特性、供求状况和竞争态势三个方面来识别。

（1）行业特性分析

从行业特性层面看，不同行业有不同的特性。行业特性是指该行业的属性及其性质特征。行业属性指按国家标准分类的不同行业，即采用经济活动的同质性原则划分行业类别。行业性质包括行业所有生产要素的配合比例、行业内企业的数量和规模分布、行业在宏观经济中的地位和作用、行业生命周期、产业政策等。我们重点讨论行业性质的几个方面。

第一，行业集中度分析。行业集中度指数（Concentration Ratio, CR）是指行业内规模最大的前n家企业的相关数值（如销售额、增加值、职工人数、资产总额等）占整个行业的份额，它被用来表示行业的集中程度。例如，CR4是指四个最大的企业占有该市场的份额。同样，五个企业集中度（CR5）、八个企业集中度（CR8）均可以计算出来。根据美国经济学家贝恩和日本通产省对行业集中度的划分标准，将行业市场结构粗分为寡占型（CR8≥40%）和竞争型（CR8＜40%）两类。其中，寡占型又细分为极高寡占型（CR8≥70%）和低集中寡占型（40% ≤ CR8＜70%）；竞争型又细分为低集中竞争型（20% ≤ CR8＜40%）和分散竞争型（CR8＜20%）。

以横轴为时间序列，以纵轴为某行业的集中度，我们可以画出某行业的集中度趋势图，即集中度曲线，并以此来判断企业成长的外力拐点。行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场；而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。对集中度曲线进行研究发现，行业的发展规律如表2-6所示，即“散点市场→块状同质化市场→团状异质化市场”的演化。因此，从一个类型向另一个类型的转变意味着企业成长的外力拐点，需要企业采取不同的战略路径和策略。一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效。而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先企业的集体抵制，此时细分化、差异化的发展策略才能见效。

第二，行业生命周期分析。正如前面提到，行业也是存在生命周期的。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。企业需要判断所处的行业处于什么样的发展阶段，从而有利于识别企业成长的拐点。识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。按照爱迪斯的企业生命周期理论，我们把行业生命周期划分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，形成一个“钟形”的曲线，每个阶段的行业都表现出不同的生命特征（如表2-7所示）。

●导入期。导入期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开辟新客户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、客户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。

●成长期。成长期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及客户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。

●成熟期。成熟期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及客户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业赢利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。

●衰退期。衰退期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：资源型衰退（由于生产所依赖的资源的枯竭而引起的衰退）、效率型衰退（由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退）、收入低弹性衰退（由于需求—收入弹性较低而引起的行业衰退）、聚集过度型衰退（即因经济过度聚集的弊端而引起的行业衰退）。

行业生命周期曲线是经过抽象化的曲线形式，与集中度曲线相似，影响因素多且复杂，因此，采用该方法来识别成长拐点时宜结合其他方法综合判断。

第三，产业链及其关键成功要素分析。产业链是某个产业各环节部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。因此，本书所指产业链界定为行业的价值链。产业链及其关键成功要素分析是指将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析，找到高利润区及关键的成功要素。战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节，如电脑行业的芯片。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，如日化行业中的品牌销售和市场推广。企业可以通过识别不同环节和利润区的拐点，作出成长的路径选择。总而言之，企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力。如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位。

我们以快递行业的产业链为例来分析。首先可以结合某件货物的运转过程列举出涉及的主体，包括货主、货代公司、快递公司、机场、航空公司、收货人等主体；然后，列举这些不同的主体承担的角色，分析不同的主体在产业链中的需求（如图2-3所示），着重分析快递公司在产业链中存在的瓶颈因素及顾客未满足的需求，这些因素是造成拐点的重要因素；再次，分析产业链的利润区，如某咨询公司在某年以广州到上海的实际运价为参考，快件以平均重量为2.5公斤来计算，得到标准快递产业链的利润区结构（如图2-4所示），并分析产业链的战略控制点，从而使得企业能够控制产业链的战略控制点和进入高利润区的产业链环节。但是，需要提请注意的是，战略控制点的环节与高利润区的环节有时并非是一致的，如乳业产业链，养殖环节是战略控制点，其质量好坏会影响到乳制品的产品定位，但养殖环节相比较乳制品加工环节和营销环节其成本较高、利润较少。关于这一点，我们将在纵向一体化成长路径中详细阐述。

（2）市场供求状况分析

市场总量分析主要是分析整体市场容量成长情况。市场状况包括行业供给和需求的现状及其变化趋势，即包括供给现状、供给趋势、需求现状、需求趋势四个方面的分析。市场供求状况的分析很好理解，关键的问题是需要找到推动供给或需求变大或变小的关联因素，监测关键因素，预测这些关键因素对供给或需求的变化趋势，甚至采用一些量化的方法来预测行业“蛋糕”的变化，评估变化的意义，从而使企业作出与这些变化相对应的互动措施。

（3）竞争态势分析

竞争态势是影响企业成长外力拐点的重要成因，也是竞争战略路径选择的重要依据。市场蛋糕增长很快，但如果争抢的企业很多，对一些企业而言也不一定蕴含着机会。因此，我们将重点分析竞争态势。竞争态势是指企业相对于主要竞争对手及其所处行业战略地位的现状及趋势。我们可以从竞争来源、竞争要素、竞争强度三个方面来分析竞争态势。

①竞争来源。竞争来源是指行业内外有哪些主体会对竞争态势产生影响。很多人的回答是同行，即现有竞争者。事实上，考虑竞争来源时仅仅把眼睛盯着同行时，有时是错误的，因为同行有时并非是主要的竞争对手，如胶卷生产商的最大竞争对手并不是同行，而是数码相机生产商，因为数码相机是对胶卷的替代，我们要树立大竞争的心智。哈佛大学商学院波特教授提供了一个分析框架——五种力量模型，他认为竞争的作用力来自于五个方面：现有竞争者的竞争威胁、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁（如图2-5所示）。除了这五种力量之外，政府也是大竞争中的重要主体，但并非是第六种力量，因为政府是通过作用于这五个主体而间接作用竞争态势的，因此一般情况下需要考虑政府对五个主体的作用力。我们可以借助五力模型来刻画旅行社行业的竞争态势。如中青旅公司，作为传统旅游业的运营商，竞争来源于五个方面：现有竞争者，如国旅、青旅、广之旅、春秋等；上游供应商，如旅游景点、交通运输、地接社、酒店、娱乐场所、购物商店等；下游游客，如观光游客、主题游客、商务游客，或者国内游游客、出境游游客和入境游游客等；新进入者，如新进入中国市场的国外大型旅游公司等；替代者，如新兴的旅游业态提供商如携程公司等。

②竞争要素。竞争要素是指五种力量围绕哪些因素展开竞争，或者是哪些因素造成某个主体的力量是强是弱。波特提出五力模型时已经详细讨论了竞争因素的作用机理，我们可以进一步将这些因素分为两类。第一类是非结构性因素，如某主体的数量、某主体所掌握的信息量、某主体的集中度等，这些非结构性因素较容易改变，也是造成竞争强度强弱的直接因素。第二类是结构性因素，是较难改变的内在的规律性因素，如转换成本、产品差异性等。现有竞争者的竞争因素包括：非结构性因素包括竞争者数量、竞争者集中度等，结构性因素包括产品差异和品牌特征、转换成本。供应商主体的竞争因素包括：非结构性因素包括供应商数量、供应商集中度、购买者的信息等，结构性因素包括所供应产品的差异性、转换成本、前向一体化的可能性等。顾客的竞争因素包括：非结构性因素包括顾客的数量、顾客所掌握的信息、顾客的集中度等，结构性因素包括转换成本、产品差异、后向一体化的可能性等。替代者的竞争因素包括：非结构性因素包括替代品的数量，结构性因素包括顾客对价格的敏感度、转换成本等。潜在进入者的竞争因素包括：非结构性因素包括潜在进入者的数量，结构性因素包括规模经济、资金技术需求、学习曲线效应、产品差异等进入壁垒因素，以及潜在进入者进入该行业时预期现有竞争者采取报复的可能性等因素。

③竞争强度。竞争强度是上述不同竞争主体围绕不同竞争因素展开竞争的结果，可以以大、中、小或者其他等级来划分。

第一，现有竞争者的力量强度分析。现有竞争者的数量越多，则竞争强度较为激烈。一般而言，竞争者的集中度越小，竞争较不激烈，具体的分析可以结合前文关于集中度的分析来判断。同时，竞争者之间的产品差异化或品牌特征也是竞争强度的重要因素，品牌特征突出的竞争者具有较强的议价能力。转换成本是指顾客从购买某家企业生产的产品转向另一个企业生产的产品所发生的除产品价格之外的其他成本，即更换供应商带来的额外支出。转换成本效应是指更换供应商所需要的额外支出越大，顾客对于现有供应商的商品的价格敏感性越低。因为许多商品需要消费者进行一系列的配套投资以保证使用。比如，某航空公司将飞机供应商从波音换为空客，则该航空公司必须重新培训机械师、投资购置新的备用部件等，这会增加很多成本。再如，现在很多商家都会根据会员的累积积分赠送其相应的产品，也是在增加顾客的转换成本。

第二，供应商的力量强度分析。供应商数量越多或供应商集中度越小，所掌握的信息越不充分，则供应商讨论还价的能力越弱，反之亦然。供应商的产品如果是标准化的无差异性，则议价能力较弱，而产品差异性越大，则议价能力越大。这也能够解释为什么许多家电生产商对全国家电连锁销售商家既爱又恨。因为许多家电产品是同质化的标准化的产品，在与苏宁、国美的讨价还价中处于被动地位，所以这些家电生产商在总部合同层面给苏宁、国美的价格优惠比给区域电器经销商（如重庆商社电器）大，而在区域市场层面则相反，即给区域销售商（如重庆商社电器）的价格优惠比给苏宁、国美大，综合起来差别不大，这在一定程度上是生产商不希望下游的销售完全由少量几家销售商来控制，所以需要扶持更多的区域电器经销商。但是，格力作为空调生产商，敢跟苏宁、国美叫板，要求现金交易或短账期以及给予相应的价格政策等，通过空调产品的差异性和品牌特征因素，在厂家与商家的博弈中占据主动。前向一体化可能性是指供应商向下游延伸的可能性，比如格力空调向下游渠道延伸，开设格力空调专卖店，增强自身的讨价还价能力。如果前向一体化的投入或其他要求使得供应商难以前向一体化，那么就会减弱供应商的议价威胁。

第三，顾客的力量强度分析。同样地，顾客层面的力量分析相似于供应商的强度分析，品牌特征明显则顾客忠诚，议价能力就弱；顾客的转换成本很高，议价能力也较弱。如中国移动推出“神州行”或“动感地带”品牌，并不担心“全球通”的客户会全部转向更实惠的“动感地带”，因为转换成本很高。“全球通”的用户如要转向“动感地带”，除了基本的通话费用外，还要发生额外的许多成本支出，如需要花时间了解“动感地带”哪种套餐更适合的成本、需要跑到营业厅购买新的SIM（客户识别模块）卡而使得皮鞋磨损的成本、需要学习使用和记忆新号码的成本、需要通知亲朋好友换号的成本，甚至有些生意伙伴因换号找不到人而丧失生意的机会成本，等等。如果这些转换成本是很高的，则顾客就被锁定了，自然不用担心顾客的议价能力，企业也就获得更高的议价能力。

第四，替代品的力量强度分析。替代品的数量越多，则替代品的力量威胁就越大；顾客对价格越敏感，则企业提价时，可能转向新的替代品，替代品的威胁也就越大。

第五，潜在进入者的力量分析。潜在进入者的力量强度可以从两个方面来理解。一是进入壁垒或门槛，进入门槛越高，潜在进入者就越少，力量就越弱。又如何判断进入门槛的高低呢？根据具体的行业进行分析，如进入该行业的技术需求或资金需求等要素，需求越大，门槛就越高。除了这些非结构性因素外，还要考虑其他结构性因素。规模经济是一种重要的结构性因素，是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的经济效应，即企业需要一定量时才能使得自己的成本能够低于行业的平均成本。与规模经济相类似的是密度经济，密度经济是从空间布局角度考虑的经济性，即某市场内的网点达到一定数量时使得运营成本降低的经济效应。如沃尔玛，通过密集布点，一方面降低了物流运作成本，另一方面建立起进入某区域市场的壁垒，因为某区域市场的购买量和购买力只能支撑一个大卖场。学习曲线效应也有助于提高进入壁垒。我们常说熟能生巧，可以表示为随着某企业生产某产品的累积数量增加，成本呈现下降的趋势，这种效应就是学习曲线效应，如果该行业存在这种效应对潜在进入者而言就是一种进入门槛，因为需要做到一定的累积量时才能够积累相关的技巧和经验来降低成本。二是要考虑行业内现有竞争者对潜在进入者的态度。当潜在进入者进入某行业时，该行业内的竞争者是接纳放任其竞争还是会报复反击？如会报复反击，则反击的速度如何？反击的程度如何？如潜在进入者进入某行业后，预期现有竞争者会反击，而且会迅速反击，甚至发出鱼死网破的信号，则潜在进入者的威胁是小的。

总之，综合上述五种竞争来源的竞争强度，可以根据具体行业的实践付之每种力量的不同权重，而每种力量又是由一系列结构性或者非结构性的因素作用的，最后确定该行业的竞争强度。一般而言，竞争强度越大，对企业会造成威胁，行业吸引力小；竞争强度越小，对企业则蕴含着机会，行业吸引力大。最高境界是无竞争，如蓝海战略的思想，是想要寻找一个相对于竞争激烈的红海之外的蓝海空间，即产业边界模糊、游戏规则尚未建立、无竞争的高利润区。

3．顾客层面

顾客层面的分析就是从营销上如何来分析顾客需求和偏好、消费心理和消费习惯等内容，并从顾客视角剖析其对企业的满意度和忠诚度。顾客是“上帝”，或许这句话太流行、太泛滥了，并非所有企业都会将之当作金科玉律。《发现利润区》一书认为，在企业不同生命周期里，企业对客户的关注度是不一样的。婴儿期和学步期的企业真正以客户为中心，而成长期的企业关注焦点居于公司和客户之间，成长到一定规模时，则企业以公司内部为中心。这也是很多大企业为什么说要拥有“大公司的体魄、小公司的灵魂”。小公司的灵魂之一就是其真正意义上以客户为中心。试问美国通用电气（GE）公司，是全球最大的小公司，还是全球最小的大公司？GE公司应该是后者，具有大公司的规模实力和抗风险的能力，又具有小公司对市场和客户需求的响应速度和能力。顾客层面的分析内容也是丰富的复杂的，需要充分结合营销管理的知识来作深入的探讨，我们仅作简单的介绍。例如，顾客群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化。一般而言，扩大中的顾客群蕴含机会，衰退中的顾客群蕴含威胁。顾客群划分可以采用下述标准：年龄、特征、场合、性质（如家庭用户、工程用户）。又如，产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化。一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，衰退中的细分市场蕴含威胁。还如，地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化。再如，购买动机及考虑因素主要分析顾客在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况。购买行为分析的目的是分析顾客在产品选购各环节中重要的影响因素，从而识别出关键成功因素。有关顾客方面的分析，我们在下一章探讨路径定位时再来详细说明。

综上所述，外力拐点可以从宏观、行业和顾客层面进行扫描、监测、预测和评估，重点是行业环境的识别，行业环境的识别要综合行业特性、供求状况、竞争态势三个层面的解构分析内容，总体判断企业是否存在外力造成的拐点成因及其作用机理。从分析方法来看，可以应用宏观的STEEP、产业的生命周期、行业集中度、五力模型等工具来综合分析。

2.3.3 内力拐点识别

兵马未动，粮草先行。内力拐点的识别本质上是评估企业的健康状况，找到影响企业健康的拐点因素。一个人的健康与否需要经常体检，企业的健康状况也需要经常体检。人的健康受很多因素的影响，同样地企业的健康也受很多因素的影响。人的体检，首先，医生要通过“望、闻、问、切”来识别基本面的因素，如身高、体重、血压、脉搏等；同时，医生还需要借助仪器，如验血仪、B超、CT等，找出影响人健康状况的最关键的因素；此外，医生还要询问人在日常生活中的表现，如食欲、精神状况等。医生要通过这些因素综合判断一个人的健康与否。同样地，我们评估企业健康状况也可以从三个方面来判断。第一，基本面的日常运作，如同一棵树的树干，是日常运作价值链、流程、制度、结构等；第二，整体内涵，如同一棵树的树根，看不见摸不着，但对这棵树的成长起至关重要的作用，它是企业的核心资源和核心能力；第三，结果表现，如同一棵树的枝叶和果实，即从顾客的视角来评估企业的财务状况和企业实力。下面我们将详细阐述三个层面的内力拐点因素识别。

1．日常运作分析

我们有必要对企业这个“水桶”进行解构，以更全面地了解企业的短板和长板。哈佛商学院的波特教授提出了一个很好的解构框架——价值链（如图2-6所示），他把企业创造价值的活动分为两类：主要活动和辅助活动。主要活动包括进货物流、生产运作、出货物流、营销与销售等。内部物流是指与接受、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。生产运作是指与将投入转化为最终产品相关联的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理，生产是产品质量的形成阶段，快速反应的制造系统能最大限度满足用户需要。外部物流是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排等。市场和销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道选择、渠道关系和定价等。服务是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。辅助活动包括采购、技术开发和人力资源管理等。采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，是企业生产运作的起点，是控制产品成本的重要环节，是保证产品质量的重要阶段。研究开发对所有企业的竞争优势都很重要，是决定产品市场价格的重要阶段，而技术储备则是企业进行长期市场竞争的必备条件。人力资源管理包括所有人员的招聘、培训、开发和薪酬等各种活动。

价值链分析遵循如下步骤（如图2-7所示）：第一步，识别价值链活动。不同行业不同的企业的价值链活动是不同的，可以根据前文所述的价值链框架识别价值活动，即哪些是主要活动，哪些是辅助活动，哪些是直接活动，哪些是间接活动。同时，企业可以根据分析的需要以及企业的自身特点进行解构。第二步，界定价值链。分解活动时，注意把握几个原则：不同经济性，影响差异化，成本比例大。活动分解得太多太细，耗时耗力也没有必要，因此，分解活动宜抓住该项活动所占成本比例较大，或者对公司的整体运营影响较大的活动环节。第三步，建立内外部联系。将所分解的活动以框架的形式整合起来，并根据具体情况优化或协调，并建立与上游供应商的价值链或者与下游顾客的价值链接触界面和联系。第四步，价值链的应用。构建价值链的主要目的在于应用，主要体现为几个方面：首先，全面分析企业价值活动及各活动之间的联系，诊断企业的优势与劣势体现在哪些活动中，并根据诊断结果作出全面系统的改善；其次，建立与上下游企业的价值链的联系，既便于与其合作，也有利于企业是否作出向上下游价值链延伸活动范围的战略路径决策；最后，应用于与竞争对手的价值链比较。通过企业自身与竞争对手价值链的比较，可以更全面地发现企业的比较优势及竞争优势，更利于竞争路径的选择。

2．核心资源和能力分析

隐藏在价值链活动背后起支撑作用的是企业的资源和能力。资源和能力是分析企业成长拐点更细小、更内在的分析单位。资源指的是一切可被企业开发和利用的物质、技术和信息的总称。资源是企业所拥有的外显的、静态的、有形的、客观使役对象。我们把资源可以分为财务资源、人力资源、知识资源、组织资源、物质资源五种类型。财务资源体现为现金、流动资金等；人力资源则表现为员工的技能、知识结构；知识资源表现为企业的声誉、专利、品牌等无形资源，这些资源是累积的、综合的、内外主客的认知关系；组织资源则包括企业与供应商、政府、客户等利益相关者的外部关系，以及企业内部的组织文化、组织结构安排等资源形式；物质资源最为直接，包括工厂、设备等有形的资源形式。能力是企业具备的对资源进行配置的能动条件，即能力是内隐的、动态的、无形的、主观的能动条件。与资源类型相对应，我们提出财务运作、人力资源开发、知识创新、组织、物质管理五个方面的能力。财务运作能力是指企业的融资、资本运作、财务资源管理等能力；人力资源开发能力包括选人、育人、用人、留人等人力资源职能管理的能力；知识创新能力则体现为技术学习、研究与开发等方面的内容；组织能力则是对组织资源进行整合的联盟、企业文化塑造等能力；物质管理能力包括生产管理、物流运作等方面的能力。因此，不同的资源类型与不同的能力类型进行组合，形成企业外显与潜在的、静态与动态的、有形与无形的、主观与客观的使役对象与能力条件的相互匹配，共同创造和持续竞争优势。

如何判断企业所拥有的资源能力是不是核心资源或能力呢？我们一方面需要结合价值链的活动环节，通过现象看到本质，如同下文三个和尚的故事所反映的；另一方面需要根据一些评估标准帮助我们来判断。

寺庙香火不旺，谁的错？

评估的通用标准是VRIO框架，即价值性（Value）、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织性（Organization）模型，它是由美国战略学者杰恩·巴尼（Jay B.Barney）提出来的。VRIO通过对价值问题、稀有性问题、难以模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力。如果这些问题的答案都是肯定，则这些资源和能力就是企业的核心资源和能力。表2-8列举了企业核心资源和能力的识别因素。

3．结果表现分析

结果表现分析是根据企业最终财务状况和市场表现来判断企业是否面临内力拐点。应该说，财务状况是最直接的，很多企业都根据其好坏来判断企业的成长拐点。财务分析可以结合财务管理学的相关理论来展开分析，本书不再赘述。我们在这里需要提请大家注意的是，财务指标反映的是过去的、短期的、客观的、定量的、内部的结果，而战略路径是面向未来的，还需要反映出未来的、长期的、主观的、定性的、外部的过程。因此，结果表现还需要从多方面进行衡量。比如过程导向的市场表现，即从顾客视角来评估企业的市场表现，如市场份额、顾客满意和忠诚等等。当然，我们这里也提供一个简化的评估标准，即“一二五原则”。该原则是指当企业成长的某项指标达到一、二、五时，则可能面临着成长拐点，如销售收入达到一百（或千、万、亿）、二百（或千、万、亿）、五百（或千、万、亿）时；如利润达到一百（或千、万、亿）、二百（或千、万、亿）、五百（或千、万、亿）时；如企业的员工人数达到一百（或千、万）、二百（或千、万）、五百（或千、万）时；如企业的资产规模达到一百（或千、万）、二百（或千、万）、五百（或千、万）时等。此时，企业应该停下来诊断企业是否正面临着成长的“坎”。

综上所述，企业内力拐点的成因可以根据关联的、关键的和可操作性三项原则，从价值链的日常运作、资源能力的整体内涵和结果表现三个层面去扫描、监测、预测和评估，从而诊断企业的优势与劣势，即导致成长拐点的有利或不利的因素，帮助企业发挥有利因素、克服不利因素，突破成长拐点。

2.3.4 企业家拐点识别

毫无疑问，企业家作为企业的领军人物和战略领导既是造成拐点的重要成因，也是突破拐点的重要因素。企业家（Entrepreneur）一词源于法语，原意指冒险事业的经营者或组织者。法国早期经济学家萨伊认为，企业家是冒险家，是把土地、劳动、资本这三个生产要素结合在一起进行活动的第四个生产要素，他承担着可能破产的风险。英国经济学家马歇尔认为，企业家是以自己的创新力、洞察力和统率力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给生产过程提出方向，使生产要素组织化的人。美国经济学家熊彼特认为，企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素重新组合的人。美国经济学家德鲁克也认为，企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化，并把变化作为可供开发利用机会的人。我们把企业家界定为具有企业家精神的人，而创新是企业家精神的灵魂，冒险是企业家精神的天性。坎迪隆（Richard Cantillion）和奈特（Frank Rnight）两位经济学家，将企业家精神与风险或不确定性联系在一起。没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。企业创新风险是二进制的，要么成功要么失败。因此，一家企业的战略领导者是否具有企业家精神、是否是真正的企业家是企业成长拐点的重要成因。我们因此可以从创新变革精神和创业冒险精神两个方面来分析企业家的领导力及其对成长拐点的影响。

创业与守业是两个不同的阶段，具有创新变革精神的企业家始终让企业处于创业阶段，并保持创业所需要的创新变革精神。创业的企业家不同于守业的传统管理者，两者的心智模式是不一样的。创业者思考问题的角度是由企业外到企业内，是风险偏好的，有危才有机，不确定性不是威胁而是一种机会，如现在顾客对产品越来越挑剔，企业家把它看成是实现产品差异化的重要基础和机会。相反，守业者思考问题的角度是由企业内到企业外的，是典型的风险厌恶的，先考虑企业内的资源和稳定，再来考虑外部的机会。因此，当企业的创新变革精神或创业冒险精神较弱时，就需要审视企业成长是否遭遇了企业家拐点。

2.3.5 执行力拐点识别

《千手观音》感动春晚

执行力是指贯彻企业战略路径，实现预期战略目标的运作能力。它是企业竞争力的核心，是保证企业选择好路径后并予以实施的关键。企业执行力体现为员工、团队、企业三个层面的活动力，活动力又细分为能力、愿力、助力三个方面（如表2-9所示）。能力表现为员工或团队的认知和学习，以及日常工作所体现出来的技能技巧，从企业层面来看，企业的培训体系和学习能力都会影响企业的能力。执行力作为一门如何完成任务的学问，不是一个简单的管理问题，而是一个提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中，人的因素是第一位的，而人的能力则至关重要。良好的执行力需要企业的执行领导把具备某种能力的人安排到合适的工作岗位。有了卓越的能力，还需要有优良的态度，那就是愿力。愿力则体现为员工、团队及企业层面的敬业精神和责任，以及企业文化氛围激励下所体现出来的态度。有没有责任心，是衡量其工作合格与否、称职与否的首要标准。员工或团队有责任心，就能够发挥积极性和主动性，工作就会用心、热心、尽心，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施，精益求精地抓落实，执行就会没有任何借口。因此，企业需要打造科学合理的执行文化，并将执行文化建立在相应的激励制度和有效的约束制度基础之上。除了能力和愿力外，企业还要想方设法地为员工或团队提供助力。助力是指员工或团队执行工作过程中所需要的支撑条件。因为即便员工或团队很有能力也很乐意做事，但企业没有提供相应的帮助，也没有授权，员工或团队在执行过程中也会面临很多问题。因此，执行力是一个系统工程，需要综合考虑员工、团队、企业三个层面的能力、愿力、助力的因素。企业要识别执行力拐点，也要从这些方面入手，做扫描、监测、预测和评估的工作，并找到问题所在，以期为路径选择及突破执行力障碍提供基础。

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