2.2 拐点·成因

企业成长如同人的成长，也存在生命周期。企业生命周期成一个钟形图，可分为成长阶段和老化阶段（如图2-1所示）。成长阶段包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期等不同时期，老化阶段包括稳定期、衰退期和死亡期。当然，并非所有企业都能够经历所有阶段。每个时期都会有各自的特征和拐点，如果不能突破这些拐点，则企业可能在任何一个时期死亡。

图2-1 企业生命周期

拐点的成因是指造成企业成长拐点的影响因素、影响方向及其作用机理。造成企业面临拐点的成因成千上万，我们又如何从战略的视角认识它们？正如我们前面所分析的战略管理=f（道、天、地、将、法），因此我们可以认为成长拐点的成因也就是战略、天、地、企业家、执行，即战略成因、外部环境成因、内部实力成因、企业家成因、执行力成因五个方面。为了更好地理解拐点，我们可以对拐点分门别类。对拐点进行分类的依据或方法有很多，我们根据拐点成因来划分，可分为五类，即战略拐点、外力（外部环境）拐点、内力（内部实力）拐点、企业家拐点、执行力拐点（如表2-1所示）。

表2-1 企业成长拐点成因及其识别

2.2.1 拐点识别的框架

企业成长拐点的影响因素有些是直接作用的、有些是间接作用的，但实务中很难分清哪些是直接作用的、哪些是间接作用的。我们以边界为依据划分为宏观、行业和微观三个层面来考量（如图2-2所示）。拐点的识别步骤遵循“扫描→监测→预测→评估”的过程。我们重点要理解好三个方面：第一，为什么识别？第二，识别什么？第三，怎样识别？

2.2.2 拐点识别的原则

识别企业成长的拐点成因，必须把握几个基本原则。第一，关联性。影响企业成长的拐点因素很多，需要识别者根据行业属性和企业特性，选择与企业未来发展趋势相关的因素。第二，关键性。关联的拐点因素对拐点的贡献程度是不一样的，这就要求识别者能够抓大放小，突出重点。因素的数量要根据具体情况具体考虑，因素太少不能反映全貌，因素太多造成识别困难也没有必要。第三，操作性。关联的关键性因素必须是可以识别的，通过定性或者定量方法可界定且可观测的，否则即便战略决策者找到关联且关键的因素，如无法操作，战略决策者也难以去分析这些因素的作用机理。

图2-2 360度的拐点识别

要提请注意的是，企业存在的问题有些是正常的问题，有些是病态的问题。比如起步阶段的企业成长，缺乏资金是常态，这是正常的问题，并非是拐点的外在表现特征。而如果是成熟期或非创业型的企业缺乏资金，则可能体现为病态的问题，这可能是成长拐点的成因。与此同时，我们建议企业在识别拐点时可多多借助外脑，因为作为局中人，往往“只在此山中，云深不知处”。

2.2.3 拐点识别的步骤

第一步，扫描。确定影响企业成长关联、关键因素的变化趋势的早期信号。扫描常常能够揭示模糊的、不完整的以及无关联的拐点因素。

第二步，监测。持续观察关联、关键因素的现状及其变化趋势，探索变化所包含的意义。

第三步，预测。依据监测和跟踪关联、关键因素的现状和变化趋势，对结果作出预测。

第四步，评估。依据预测关联、关键因素的变化趋势的时间点或者重要程度，评估其对企业成长的影响方向和影响程度。

2.2.4 拐点识别的缘由和目的

我们首先需要理解识别拐点的缘由和目的。缘由是上行，为什么要识别拐点？目的是下行，即为了什么目的识别拐点。外力拐点分析的主要目的是探究长期利润前景或行业吸引力的外部来源及其状况，发现影响成长拐点的相关因素，以确定企业进行路径选择的范围和风险，揭示其中所蕴含的机会与威胁。我们把战略、内力、企业家和执行力合并成内部因素，则内部分析就是发现影响企业未来成长的优势与劣势因素。下文《谁动了我的奶酪》这个小故事告诉我们，变化总是发生的，世界永恒不变的就是变化。这些变化或者不确定性常常为企业带来正向或者负向的作用力而使得企业面临成长拐点。因此，我们首先需要找到这些因素。拐点分析是为了寻找和发现造成拐点的有利和不利因素，即外部给企业带来的战略机会和威胁、内部给企业成长提供的优势与劣势（如表2-2所示）。

表2-2 拐点识别的目的

谁动了我的奶酪？