第四节 组织结构的传播理论

组织结构代表着一个组织进行经营或者管理的组织传播方式。它包括组织的隶属关系、职责、等级结构和头衔，也就是我们通常所说的组织中“谁向谁报告”的问题。它决定着以文件形式记录的相互传播的正式程序，决定着组织传播的渠道和途径，影响着信息传播的方向、速度和准确性，从而决定我们如何工作、如何作出决策。因此，在某种意义上，组织结构决定组织传播。

一、结构传播路线图

组织结构的概念何时产生，虽然很难确定，但1853年美国伊利铁路公司的组织结构图，被钱德勒称为“美国现代企业中最早的组织图之一”(如图3-2）。从这一论述中似乎可以断言，企业组织结构的概念最初出现于1853年。从那时起，组织结构的概念被广泛地采用，并成为组织的代名词。著名管理学家孔茨更干脆，他把组织与组织结构直接等同起来。

从上述这个结构图中，我们可以发现，结构是组织主要活动之间的关系图，表达了一种活动和职位的安排。这些不同的活动由不同的人员来完成，而这些人又通过不同的职位而在结构图中显现出来。其次，它体现着权力安排。组织中的诸多活动由多层次的不同人员来承担。可以通过权力的安排来有效地协调不同人员的活动。图中实线代表着一种直线权力，即实线以下的各职位人员对实线上的人员直接负责；虚线则代表着一种职能权力，即上层人员可以对下层人员的活动进行干预。通过这种权力的层层安排，整个组织成为一个有机的整体。再次，它显示了一种信息传播的途径。组织中人多事杂，全部人员都向总经理或董事长汇报是不现实的，通过一种活动与权力的多类型、多层次的安排，信息能在庞大的组织中得到有效的传播。

组织结构的规模越大，创建有效的组织传播体系的困难也会越大。这是因为组织所承担的功能复杂了，设计一个标准化的传播系统就变得更为困难了。在更多情况下，需要根据对组织当前活动与过往经验的反馈，及时作出现场判断。此外，合理的结构也并不能保证信息流动非常完美。在任何情况下，人为失误都难以避免。即便当事人为实现准确无误的信息传播付出了超常的努力，仍然难以避免严重的信息流动差错。

二、结构传播渠道

韩非子曾讲过一个韩昭侯的故事。有一次，韩昭侯喝酒，醉后睡着了。管帽子的人(“典冠”）怕他受凉，在他身上加盖了一件衣服。韩昭侯醒了以后很喜欢，问旁边的人说：谁加盖了这件衣服？旁边的人说：管帽子的人。韩昭侯就把管衣服的人(“典衣”）拿来问罪，把那个管帽子的人杀了。韩非说：韩昭侯把那个管衣服的人拿来问罪，因为他失职，没有办他应该办的事；韩昭侯杀了那个管帽子的人，因为他越职干了他不应该管的事，侵犯了别的官的职务(“侵官”）。韩昭侯并不是不怕冷，可是他认为越职的危害比他自己受害还大(《韩非子·二柄》）。《史记·陈丞相世家》和《汉书·丙吉传》也记载有类似的故事。这些故事阐释的意义其实都与组织结构中的传播渠道理论有关。

组织结构对于组织内部传播渠道的影响具有历史性和传统性，它作为控制组织传播活动的手段而发挥作用。丹尼尔·卡茨(Daniel Katz）和罗伯特·卡恩(Robert Kahn）认为：组织内部通过组织结构传播的信息有三种基本的流动方向——上行传播，即从下级向上流动到上级；下行传播，即从上级向下流动到下级；平行传播，即从一个组织的结构单元水平流动到另一个组织的结构单元。因此，组织结构规定着传播什么、怎么传播、在哪里传播、由谁来传播，并随时可以通过组织结构的“渠道”来“追踪”组织传播问题。

1．上行传播。上行传播的信息可以归为信息发送者所说的话：他自己、他的业绩和他存在的问题；其他人及其问题；组织实践和政策；需要做什么以及如何去做。上行传播的基本问题是层级管理结构的本性，因为指挥、协调和控制下属的行为是主管和上级的首要角色要求。因此，雇员有可能担心沿着这条层级指挥链传递的信息会被用于控制其行为。雇员往往不愿意传递那些可能会对他们产生不利影响的信息。这种担心会使上行传播十分困难。

2．下行传播。在从上级向下级的传播中，有五种不同的传播路线：具体任务指令、工作描述和直接命令；理解任务及其与其他组织任务相关的信息，包括工作原则之类的规定；组织内有关工作程序、工作规则和实践方面的信息；对下属工作业绩情况的反馈；有关组织愿景和使命感的意识形态特性的信息。下行传播可由上往下发生在组织的任何层级，并且，信息也会由上往下不断地被每一层级的成员加以解释，因此，个人因素又会进入到传播之中。虽然下行传播出现的问题较少，但下行传播也会遇到很多障碍和困扰。当下行传播以口头方式进行时，它常常会遭到下级潜在的随时随意对内容的窜改或者意义替换。当下行传播以书面方式进行时，也会产生诸如发送的信息不完整，或者接收者不愿意接收等等困难。发送的信息也许是不完整的，或者接收者可能不愿意接收；然而，最大的问题可能是信息接收者没有能力或拒绝接收瀑布般的下传信息。

3．横向传播。在地位相同的人员之间进行的传播，除了有助于任务的协调，还能够向个人提供情感和交际方面的支持。同事们的相互理解是同伴群体权力形成的原因之一。心理压力总会迫使人们倾向于与同伴进行传播：在同一条船上的人会面临相同的问题。另一方面，假如同伴群体不存在任务协调方面的问题，那么他们的传播就可能以与组织职能不相干或具有破坏作用的形式进行。假如组织层级中的一线官员负责启动所有的传播，那么传播渠道就会失灵。

上述的传播渠道是理论上的。由于常规组织结构的等级化和僵化，经常会造成上述渠道间传播路径不畅和阻塞，因此，有学者认为，真正平等的传播交流在常规组织中是不可能发生的。每一个层级以及每一个成员都会为了自身的利益或本部门的利益而筛选、传播对自己有利的信息，封锁对自己不利的信息，或是加工、更改对自己不利的信息，或者使对自己不利的信息转变为对自己有利的信息。所以，在常规组织传播活动中，组织成员并不是为了组织利益而获取和传播信息，而更多地是为了保护自己。正如法国学者克罗齐埃(Michel Crozier）所说：“一个系统的信息传播能力既不能用公文通知的数量，甚至也不能用电子设备所读出的统计报表的多少来衡量。这些文件材料更无针对性，读的人也更少。在所有的层次上，人们利用这些材料更多地是为了保护自己，而不是为了获取信息，这样的行政部门一般会陷入恶性循环。越是不能获得和传播有针对性的信息，人就越搞对信息观念不利的假情况的交流，这样就更容易逃避真正的信息传播。人际关系能左右信息传播，但在法国的行政部门中，由于集中化和划分等级的传统，人际关系处于瘫痪状态。正是由于人际关系得不到改变，上述的局面也就不可能改善。”因此，没有真正的信息传播，就不可能有开放的传播渠道和平等、自由的交往结构。

三、非正式结构传播

从历史上看，对非正式结构的描述，最早来自霍桑实验的惊人发现，即非正式同伴关系决定了工人的生产力。非正式结构产生于感性的“情感逻辑”，而“情感逻辑”自然地存在于组织内部各类成员之间的诸种关系之中。同时，人们将正式结构的所有构成要素(规则、程序、工作种类、技术制约力量等等）视为“成本与效率逻辑”的具体体现，它表达着管理的意志，意在控制各种各样的不确定性，并且使之得以理性化，这些不确定性是生产过程所固有的。因此，在任何时候，当组织中的领导跨越正式结构的渠道传播时，非正式结构的传播就会突涌而来。

管理过程学派代表人物哈罗德·孔茨(Harold Koontz）等学者用图3-3来表示这种非正式关系的存在。在该图中，直线所表示的是正式组织传播体系；虚线内是非正式传播网络，它们在正常的组织结构图中并不显现出来，但它们是存在的，是组织不可分割的一个组成部分，并且越来越引起有关理论家的重视。组织传播学家罗杰斯甚至认为，“在大型的组织中，绝大多数的传播是非正式的”。

正式结构和非正式结构通常是互补的，两者之间可以互相替代，很多信息可以同时通过任何一种传播渠道；组织成员往往会绕过正式的传播规则，转而通过“非正式通道”进行传播。由于组织内的正式传播渠道是有限的，并且常常由于步调缓慢而导致信息过时，组织往往也需要非正式信息传播渠道的存在；如果没有非正式的传播系统来填补正式传播所造成的差距，任何组织都不可能有效地发挥作用。这大概就是许倬云先生所说的“藤蔓”关系。在中国组织中，利用藤蔓关系解决问题，有时候比用正式结构处理问题的速度更快且更加有效。西方国家也是如此。据说英国剑桥大学副校长阿什比(Eric Ashby）对这种非正式结构的组织传播效用深有感触：“一个英国大学校长在想出一个好主意时，他只能谦虚地(如有可能，就匿名地）在吃饭时随随便便地向低层组织透露一下，并使它慢慢地向上层渗透。几个月后，在他自己的办公桌上万一见到这种意见书请求校长批准时，还必须表现出父母看到子女把圣诞老人给的礼物带到面前时所表现出的那种惊喜的样子。”他认为，如果不善于把领导的意图，通过非正式渠道的传播转化为下属的自觉行动，而喜欢直接发号施令，使下属产生强制感，将是一种最愚蠢的做法。

在几乎任何正式组织中都存在跨越组织层次和部门界限的个体之间的非正式联系；不同的正式组织结构和文化会影响到非正式组织的形态和运行方式，从而使非正式组织的传播方式、内部关系和所传递信息的种类表现出不同的特征。埃茨奥尼(Etzioni）和布劳纳(Blallner）的研究表明，在有着完善的正式传播结构，并允许或鼓励跨越传统正式渠道去建立联系的企业中，非正式组织的作用表现不太明显。这类组织通过结构的设计把一些非正式组织的要素正式化了，比如组建跨部门、地区和层次的“项目团队”或“网络小组”。这些形式帮助人们达到了通过非正式组织进行传播交流才能达到的一些目的，从而降低了人们通过非正式组织来交流某些信息的意愿。另一方面，在那些有着完善的正式传播结构，但却抑制跨越传统正式渠道去建立联系的企业中，非正式组织的作用表现较为明显。因为在这类组织中，雇员无法通过正式渠道参与影响他们自身的政策。他们缺乏足够的相互传播和交流，容易产生对管理政策的不信任；而信息交流是非正式组织最基本的条件和手段，当正式结构不能提供时，非正式组织就会出现。还有一种情况是，在缺乏完善的正式传播结构的企业中，非正式组织往往会很快发展，用来填补正式结构的不足。值得注意的是，非正式传播是不系统的，常常出于个人私利而产生和运作，有时对于组织而言具有难以预料的危害。此外，非正式传播也可能会退化成为谣言，包括传播一些未经证实的、常常是错误的信息，特别是在信息稀缺时的危机时期。

四、结构传播障碍理论

正如政治学家罗伯特·奥康纳(Robert O'Connor）和莱瑞·斯佩斯(Larry Spence）所说，组织结构所营造的“传播机制可能在一定抽象意义上是‘理性’的，但根据人类传播的理论，层级传播不符合信息成功交换的基本规则”。奥康纳和斯佩斯坚持认为只有进行面对面的交流，才可以捕捉到通过声音、声调、姿势、词汇和形式所表达的隐含信息。典型层级结构下的传播严重缺乏这样的交流，因此很难了解信息发布者的真实意图。“忽视隐含信息使组织变得笨拙、效率低下，并且不能从其错误中吸取教训。”尤其是组织中的权力和政治斗争常常会出现“有组织的无政府状态”，也就是说，尽管组织结构看起来很合理，但实际上不一定适合该组织。通常层级组织结构在传播方面会存在以下问题：

1．非人格化现象。这种现象使人们难以把握信息的度。什么样的信息意味着会产生组织传播行动，而什么样的信息只有象征性意义？休·海克勒(Hugh Heclo）认为，结构组织中的传播大部分是在陌生人之间进行的；在这种情况下，很难精确地传递信息内容：“那些位于信息传送最尾端的行政人员，习惯于把严重的差错仅仅当作一个声明。”海克勒引用一位基层官员的典型评论说，“年复一年，你都会发现大量没有执行的指令。为了让层层工作人员都完全明白这意味着什么，往往又要花费很多精力，而不能仅仅用另一个声明或者用演讲撰稿人的号召来简单说明”。

2.“守门人”现象。物理学家理查德·费曼(Richard Feynman）是罗杰委员会的一名成员，该委员会曾调查了1986年“挑战者号”航天飞机空难事件。在《今日物理》(Physics Today）的一篇文章中，费曼叙述了他在罗杰委员会工作的经历。费曼观察到，下属经常掌握一些有价值的信息，但没有传递给管理者。费曼还证明了马歇尔宇航中心的工程师和中心管理者们并没有达成一致意见。他让三位工程师写下在发动机失灵时飞行失败的概率，同时，又让一位管理者估计失败的概率。工程师们预测的概率是1比200，而管理者的预测是1比10万！这种明显的不一致让费曼目瞪口呆。其实，这就是组织传播中常见的“守门人”现象。“守门人”现象是由卢因在《群体生活的渠道》一文中提出的。在研究群体传播的过程时，他认为信息的传播流动是在一些含有“门区”的渠道里进行的；在这些渠道中，由公正的规则或者是“守门人”的标准决定信息是否可以进入渠道或继续在渠道里流动。

在组织结构的任何一个环节都可能出现“守门人”。守门人可以是个人，也可以是集体。比如说，为了保住自己的职位和升迁发迹而为自己的错误辩解的上级就是这样的守门人。有时，关键部门中的秘书、助理、协调部门等也会成为守门人。守门人的把关行为可以分为疏导与抑制两种。前者是指守门人允许某些信息传播，后者则是指禁止一些信息传播或将其暂时搁置。守门人“把关”的标准，主要来自于组织的基本规则，自身原有经验、看法、兴趣等等预设的既定立场；同时，也受到周围环境如上级、同僚以及受众等的影响，这些因素可能会有意无意地改变信息的流动。不管这些行为是自觉的还是不自觉的，都可能成为组织传播的杀手。

3．过滤与曲解。过滤在组织传播过程中经常发生，它是指对信息的操纵，可以使接收者积极地知觉信息。组织中的每个人都是一个“过滤器”，每个“过滤器”都是与众不同的。它把外界信号一一过滤，从而编织一个只有自己才能看到的世界。一个人的“过滤器”就像他的指纹一样持久而独特，并且无时无刻不在工作。在所有你可能去做、可能感觉和可能思考的事情中，你的“过滤器”不断告知你应该怎样去做。由于每个人的“过滤器”都不尽相同，因而，在某些情况下，在拥有不同“过滤器”的人看来，你的见解就可能是在曲解事实。因此，20世纪80年代，美国联合航空公司的董事会主席爱德华·卡尔森(Edward Carlson），曾经提出了著名的“水漏理论”。他认为在大多数公司里，中间管理者除了做一些管理工作之外，如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传，并没有发挥别的什么作用。他把中间管理人员比作一块海绵，他们在组织结构中往往起着非常消极的过滤与曲解的作用。

组织结构的层级越多，信息传播中的遗漏和曲解就越多，而不恰当的传播媒介也会给传播造成损失。一项著名的关于美国公司组织传播状况的调查显示，信息在下行传播中，好像经过一个个漏斗，层层过滤。如果董事会的原始信息是100%的话，口头传播经5个层次，到达最后一个受信者那里时，就只剩下20%,80%的信息因为各种原因而被筛掉或丢失了。

还必须指出，任何领域的“专家系统”都是一种过滤器。组织传播之所以需要专家，是因为我们的思维能力有限，无法完全掌握复杂世界的大量信息，因此需要专家来筛选。过滤器减少了我们必须处理的细节问题，使复杂简单化。但是，一旦用了过滤器，我们就筛去了整体的一部分。我们通过不同的过滤器认识不同的情况。用刻板的模式作为过滤器有很大的局限性；如果采用这种模式，又不了解其局限性，那么吸收各方面的新知识就会受到阻碍。因此，我们必须了解筛选信息的专家的局限性和偏向性，防止将观察者及其专家“过滤器”与被观察者对立起来。

4．等级失灵。在传播过程中，有几种具体的等级功能失灵现象。第一，等级的划分会抑制传播。同等级间的互动往往比不同等级间的互动要多。同时，较低层级的人倾向于尊重较高层级的人，并希望能与他们建立起一定的友谊。这就增加了向上的社会情感型的信息流动，但这也使那些处于等级结构最底层的下属接收不到这种类型的信息。事实上，职位较高的人也倾向于进行向上传播，而不是对他们的下属进行反馈，这使得系统变得更为复杂，因而降低了结构各层级的满意度。第二，寻求上级称赞而不是同级同事的认可，使得与业绩无关的标准进入组织传播系统。依靠业绩表现从同事那里获得尊重只是获取赞许的次要方法，而这些求得赞许的方法对于手中的任务来说并不重要。很多奉承的话语都明显反映了这种现象。第三，组织中正常的纠错功能难以实现。不同等级间的正常互动往往能帮助找出错误，并至少通过互动程序形成一个共同的标准。这种情况在向上的传播中却很难出现。因为担心自己的职位，下属不可能跟上级说他们认为某个命令或解释是错误的。对上级进行批评并不是组织传播中最为常见的形式。同时，由于组织级别是结构性的，它会带来一种强烈的类型化倾向，像管理者、工人、学生、总管等显然都是与级别相关的价值载体。地位差异是必要的，并且也有作用积极的一面，但许多角色类型被赋予的消极含义，以及由于真实或假定的地位差别所造成的传播被扭曲的可能性，会给组织内的传播设置障碍。