第四节 行为科学学派与组织传播

和从前的古典理论家们一样，人际关系理论的支持者也成了被强烈批评的目标。批评家们指出，他们只关注组织的人文领域，而对其他主要问题，如组织结构、工会的目标和环境的压力等缺乏重视。批评家们还说，过分强调人际关系类型，无异于再次重复死认组织和管理分析只有唯一最佳途径的错误；而且，把人际关系和心理因素作为中心的、最重要的问题来看待也是不妥的。有些批评家也抱怨说，人际关系理论有一个倾向，即这些理论总是为管理层服务，好像其真正的目的不过是想使工人们接受管理层强加于他们身上的任务。批评家们还认为，尽管有些时候这些理论的动机并非如此，其考虑问题的方式却总是过于简单。这些争论引发了众多心理学家、社会学家和行为科学家新的探索，由此形成了行为科学学派。

一、赫茨伯格的激励—保健理论

美国犹他大学管理学教授弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg）是研究激励问题的著名学者。他在匹兹堡大学获得理学博士学位后，任美国克利夫兰州凯斯西部保留地大学心理学系主任和教授。1959年，他与同事对代表匹兹堡工业横断面的11个机构的200多名工程师和会计师进行了激励因素方面的调查。调查的题目是“在工作上你何时感到心情舒畅”。赫茨伯格先要求被调查人员讲述导致满意心情的事件，然后又要求他们回答导致不满意的事件。研究的主要成果表明，导致对工作满意与不满意的事件是截然不同的。对工作是否满意，主要取决于人们的物质和社会需要是否能被满足。赫茨伯格把这一观点与《圣经》故事比较，发现这与亚当的人的本质概念有关。当亚当被逐出伊甸园时，他立刻面临要满足他的动物本能的欲望：对食物的需求，对温暖、解除痛苦、安全、稳定、归属等的需要。而人性的、亚伯拉罕式的需要，主要表现为通过工作成就达成自我实现或心理发展。从那以后，人们就一直把他们对这些需求的满足，与那些社会加诸于他们身上的要求联系起来。

具有亚当和亚伯拉罕本质的人都在工作中寻求满足。然而具有这两种本质的人在这点上的做法却很不相同。赫茨伯格证实，导致消极态度和工作不满的因素包括：(1）公司政策和管理；(2）监管；(3）薪水；(4）人际关系；(5）工作条件。这五个因素都与围绕工作场所的环境有关。赫茨伯格把这些因素叫做保健因素。这些方面的因素对工作本身来说是外在的，缺乏一定的“保健因素”将导致不满，但它们本身却也不会带来满足。在工作中得到满足是由亚伯拉罕的本质决定的，这种本质注重：(1）工作成就；(2）工作得到认可；(3）工作自身的因素；(4）工作职责；(5）工作发展。相对于其他因素，这五个因素因为都关注工作自身而紧密相关。这些就是“激励”因素或成长因素，它们的存在将带来满足。同样，它们的缺乏也不会导致不满足，但却会造成主动满足的缺乏。这就是赫茨伯格观点的基础部分。

毋庸置疑，赫茨伯格的研究强调了雇员动机的重要性，而且为对雇员士气和组织氛围的研究奠定了理论基础。尽管针对赫茨伯格理论的可行性存在争议，但这并没有动摇管理者对它的热情。在之后很长一段时间里，没有任何一篇有关激励的著作不引用赫茨伯格的论点。

二、马斯洛的需要层次理论

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow）1908年4月1日出生于纽约市布鲁克林区，父母是从苏联移民来的犹太人。他是家中七个孩子的老大。父亲酗酒；母亲极度迷信，而且性格冷漠残酷，马斯洛小时曾带两只小猫回家，被母亲当面活活打死。马斯洛的童年生活很痛苦，从未得到过母亲的关爱。青少年时期他曾因体弱貌丑而极度自卑，借锻炼身体冀求得到补偿。进入大学后读到阿德勒著作中自卑与超越的概念，得到启示，从此一生得到改变。1951年，马斯洛应马萨诸塞州新成立的布兰代斯大学之聘担任教授。1954年，他出版了《动机与个性》一书，提出了包含五种基本需要的动机层次模型，这五种需要即生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。前三种通常被称为较低层次的需要，最后两项则被称为较高层次的需要。

按照马斯洛的观点，需要层次理论直接建立在人类的基本需要以及这些需要对人类行为的重要性之上。需要就是一种潜在的动力，它会一直存在，直到得到满足为止。当需要得到满足时就变成无效的动力，而下一个更高级的需要则将成为新的动力。马斯洛认为，人的所有行为都是由追求对五种基本需要的满足的原动力所激发的。不过，在高层次的需要(尊重和自我实现）作为行为发动者起作用之前，低层次的需要(生理、安全和归属）必须被满足。

学者们的后续研究只为马斯洛的需要层次理论提供了少量证据。这些研究既没有证实马斯洛所划分的五种需要的存在，也没有证明这些需要是依优先顺序排列的。缺乏证据的部分原因可能是对几项需要的定义太模糊。以自我实现的概念为例，充分发挥潜力的需要对不同的人和每个人的不同人生阶段来说都可能不同。因此，评估“自我实现”是一件非常吃力的工作。所以，马斯洛后来也承认在他的需要理论中存在缺点：“由于在我们的社会中，基本满足的人是少数，我们在实验和临床方面对自我实现所知不多。”他承认，等级的强度会随着个人所处环境的不同而有区别，还发现不同社会的文化差异也对需要产生影响。尽管如此，他确实相信他的理论是可应用的。

虽然马斯洛的需要层次论缺乏研究证据，但它非常重要，它为人的行为及其在组织环境中的表现提供了一个清晰的范例。马斯洛对满足人类行为需要，特别是对自尊与自我实现这两个较高层次的需要的专注，反映出组织传播理论的转变，这一转变是在霍桑实验的研究人员“发现”工作场所里的社会互动和管理者的关注的重要性时开始的。因此，有人评论说，马斯洛的人类需要理论，几乎可以运用到个人及社会生活的各个领域。

三、麦格雷戈的X理论与Y理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M.McGregor）是麻省理工学院的教授，同时也是行为科学运动最积极的倡导者之一。他于1935年取得哈佛大学博士学位，留在哈佛大学任教，后在麻省理工学院任教，并于1948年担任美国安第奥克学院院长。实际的行政管理经验对他后来形成有关组织传播功能方面的学术思想产生了较大的影响。麦格雷戈的主要贡献是在1957年11月的美国《管理评论》上发表了《企业的人性化层面》一文，提出了著名的“X理论”和“Y理论”。

麦格雷戈的研究是以福利特和梅奥这两位学者的早期理论成果为基础的。他对古典学派关于“工人除了获得薪水外毫无权力，他们的职责就是努力工作和服从命令”的假设提出了质疑，认为这一假设是不公平的。他还认为，人们的技术、态度、能力以及承诺，是建立或者搞垮一家企业的重要原因。因此，X理论和Y理论代表着管理者对组织运作的两种截然相反的假设。麦格雷戈用他的Y理论向传统的管理理念发起了挑战。他把泰勒的雇员观称为X理论。X理论认为，雇员们基本上都很懒惰、消极，而且都逃避改变和责任，对组织需要漠不关心。因此，管理人员必须对指导和控制组织完全负起责任来。那些无情、自私的老板在X理论的控制下，只关心积聚财富与权力。例如，在弗朗兹·卡夫卡(Franz Kafka）的小说《痕迹》中，主人公就面对着一个神秘的、不具人格特征的、充满敌意的组织，这个组织不断摧毁其成员的意志，但从表面上看却找不到任何原因。大量的书籍和电影都描写了类似的主题，但描写愉快的工人和人道的老板的作品却是少之又少。

麦格雷戈的Y理论行为观可概括为：(1）在工作中付出体力和脑力的努力，与玩耍或休息时的付出一样，是再自然不过的事了。(2）外部控制和惩罚的威胁不是促使人们为完成组织目标而努力的唯一手段，人们在完成所承诺的组织目标时会采用自我导向和自我控制的手段。(3）雇员对目标的承诺，具有一种与他们的成就需要密切相关的奖励作用。(4）在正常情况下，普通人不仅学会了接受责任，而且学会了找寻责任。(5）多数人有使用相当高水平的想象力、灵感和创造力来解决组织中问题的潜能。(6）在现代工业化生活条件下，普通人的聪明才智只得到了很少部分的发挥。

麦格雷戈的理论是具有革命性的，因为它超越了对个体需要的满足，强调培养个体的自我导向意识和最大限度地开发人的潜能。尽管它因对现实过度简化而遭到一些批评，但这一管理理念激发了组织中的管理改革，这其中主要的改革便是“在组织事务中通过给下属更大的控制权、参与权和责任而使活动和职权分散开来”。

四、阿吉里斯的个性与组织理论

克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris）是美国著名的行为科学家和组织学家。在大学获得心理学博士学位以后，他先在耶鲁大学任教，并获得耶鲁大学和哈佛大学名誉博士学位。1971年，他被聘为哈佛大学教育学和组织行为学詹姆斯·科南特讲座教授，后成为哈佛管理学院企业管理系教授。

与同时代的麦格雷戈一样，阿吉里斯也认识到在人的个性与组织的构成和管理机制这两者之间，存在一个基本的冲突。阿吉里斯认为，人都有基本的自我实现的倾向，就像一株植物会努力地生长以发挥它本身的潜力。在从婴儿变为成人的过程中，人们从依赖到独立，其能力和兴趣由一个狭小的范围进入一个较为宽广的领域，其思想也由短期易变的状态发展到处于较为稳定长期的状态。同时，孩提时的冲动和有限的自知之明被较为成熟的自我意识和自我控制所代替。

阿吉里斯在研究20世纪50和60年代美国组织的基础上形成了他的观点。他认为，经理在一个较低的层次上指导和控制工人，结果导致工人的消极和依赖。这就是健康的个体需求所引起的对抗。一个人的等级越低，情况就越糟，因为他必须承受更多的机械化的工作、更多的命令和更多的高压控制。随着个体的成熟，这种对抗和冲突会被不断地强化。同时期相关的研究也都证明了这种组织与其成员间冲突的广泛存在。例如，奥格戈佐(Orgogozo）研究了典型的法国式管理行为，这种管理方式使工人感到厌倦、愤怒和疲惫，主要是“因为工人们对于通过工作而获得价值和承认，并不抱任何希望”。奥格戈佐认为，由于“老板们可能做很多事去保护他们自己，以避免遭遇因他们的行为而产生的愤怒”，所以，管理者与雇员之间的关系是十分紧张和疏远的。在这样的情况下，雇员不可避免地要去寻找出路。阿吉里斯提出了六种可能的结果：(1）他可能选择离开这个组织。(2）他可能会努力工作，一直到得到提升。(3）他可能坚持自己的自我概念，使用防卫机制来适应环境。(4）面临冲突时，他可能会给自己施加压力，迫使自己留下来，同时尽可能降低工作标准，使自己变得冷漠和失去兴趣。(5）这种冷漠和失去兴趣会使他更加重视物质奖励，而轻视人性奖励或者非物质奖励。(6）他会教育他的孩子相信，工作的回报总是有限的，希望通过工作获得个人发展的愿望是不会实现的。

五、行为科学学派的组织传播思想

与以往的几个学派不同，行为科学学派把组织内部的信息传播视为任何一个组织的重要方面。鉴于组织内大多存在不信任和封闭性传播的问题，我们如何改革才能创造相互信任，使交流更加开放，使个人和组织更加灵活呢？阿吉里斯根据卢因的理论回答说，必须将旧的行为模式解冻，然后采用已经冻结好的新模式。显然，这一过程是很困难的，当计划中的改革完全背离了现存的规范而使个人和体制产生不适时尤其困难。阿吉里斯在行为科学对计划中的改革的论述中，试图找到一种促使组织与其成员建立更加积极、和谐的关系的传播交流方法。因此，行为科学学派鼓励组织中各方位的信息流动，这类组织中的传播包括所有方向——从上到下、从下到上、水平以及交叉方向上的传播。同时，行为科学学派注重通过有效传播提高组织效率、满足人性需求。行为科学理论认为，从人性特点来看，非正式传播风格更能满足人的社会性需求。从组织效率来看，非正式传播类型同样要比正式传播类型更能发挥作用。在非正式的背景中，雇员能更自在地发表意见。同时，非正式类型也最适合行为科学学者们所提倡的以团队为基础的全方位传播。然而，由于正式传播类型最适合手头工作，所以采用行为科学理论的管理者也不会排斥正式传播类型。