第三节 人力资源开发原理

人力资源开发原理，在这里是指人力资源开发活动中，应该遵循的基本规律、基本原则与基本理论。

一、发展动力原理

人力资源开发实际上是通过开发者有组织有计划的开发活动促进个体与群体人力资源发展的过程，是开发者积极地推动与被开发者主动发展的过程。然而无论是开发者的积极推动还是被开发者的主动发展都必须借助于一定的内外动力。当开发者分析并把握了被开发者的内在与外在发展动力时，我们对人力资源的开发就能够取得事半功倍的效果。

所谓动力，是指所有引起、推动和激励人们向着既定目标行动的因素，包括心理学中的动机与欲望在内。

（一）欲望动力原理

德国作家托马斯·曼在小说《布登勃洛克一家》中描述了布登勃洛克祖孙三代人的发展的动力：

第一代人追求金钱，拼命积聚钱财，成为当地的首富；

第二代人出身富豪，对追求金钱不感兴趣，转向追求社会地位，当上了议员；

第三代人出生在既有钱财又有社会地位的家庭，他们一味追求精神生活。

上述发展动力简称为布登勃洛克式发展动力模式，说明下一代人总是不会满足前代人追求的目标，而是不断寻找新的方式来满足新的欲望。它们依次更替，各自代表不同时代的人的欲望。正是在原有的欲望得到满足、新的欲望又产生的运动中，才会不断产生新的行为动力，推动人力资源的不断发展。

同时布登勃洛克式动力模式也告诉我们，如果欲望缺乏正确的引导，任凭其自由发展，那么很可能出现“富不出三代、仕不出三代”的现象，这就要求我们在人力资源开发过程中要主动积极地去引导人们的欲望向正确方向发展。

（二）情欲动力原理

法国大思想家傅里叶认为，情欲引力是先于思想能力的一种原动力，虽然这种原动力受到理性、义务、偏见等的阻碍，但是仍然是一种持续而顽强的力量。他认为可以通过12种根本情欲（刺激）来推动人们追求并达到三个目的。这12种根本情欲是：5种感觉情欲、4种依恋情欲、2种起杠杆作用的情欲。5种感觉情欲包括味觉、触觉、视觉、听觉与嗅觉，这5种感觉构成5种感官动力；4种依恋情欲包括友爱——对朋友的依恋，雄心——对自我的依恋，爱情——对爱人的依恋，父子——对亲情的依恋；2种起杠杆作用的情欲包括计谋情欲、轻浮情欲与组合情欲。三个目的分别是：

追求奢侈或某种感觉的满足。“奢侈”是指一切感性的愉快，包括“内部的奢侈”与“外部的奢侈”。“内部的奢侈”指身体强健以及感觉精细灵敏，“外部奢侈”指货币财富。

追求成为亲密的联系。

追求情欲、性格、本能结构的平衡。情欲是人的本性，它包括物质情欲、依恋情欲和高尚情欲。物质情欲要求劳动成果必须按资本、劳动与才能的比例进行分配，依恋情欲要求劳动者的组合要进行自由结合双向选择；高尚情欲要求在劳动过程中要进行精神鼓励与理想建构。

情欲动力论告诉我们，进行人力资源开发时要注意贯彻按劳分配原则。开展优化组合、自由选择，实行有序与合理的劳动力流动，改善流动条件，丰富与扩大流动内容与形式。

（三）生存动力原理

L．罗恩·哈伯德认为，人作为一种生命形态，其所有行为和目的的实现背后的动力都是“生存”两字。生存动力包括为自身利益的文化扩展以及姓氏的不朽追求，为子女利益的文化扩展以及未来生活保障的追求，为周围群体最佳生存的强烈追求，为整个人类最佳生存的强烈追求。这种动力由追求自我至家庭集体生存与发展责任感的激励发生作用。

（四）需要动力原理

马克思主义认为，人的需要包括生存需要、发展需要与享受需要。马斯洛认为，人有生存、安全、交往、尊重与自我价值实现的五种需要，人的需要是驱使人们行动的最终原因，是一切行为与活动的目的与内在动机。因此，只有当人力资源开发的目的与被开发者的需要相一致时，所进行的人力资源开发才会取得预期的效果。无视被开发者的人性，忽视被开发者的自身需要，就无法调动被开发者在人力资源开发过程中的积极性与创造性。

（五）自主动力原理

当一个人在自主意识下进行工作时，将会释放出最大的潜能。在奴隶社会，奴隶被当作“会说话的牲口”，不得不在皮鞭下出卖苦力，连人身自由都没有；到了资本主义社会里劳动者虽然有了人身自由，但却是一无所有，没有生产资料，不得不把自己的劳动力出卖给占有生产资料的资本家，在“饥饿纪律”的约束下从事劳动。因此，这是一种被迫的异化劳动，没有内在的动力。只有当劳动者成了生产资料的主人，对生产资料有支配权；成了自身劳动力的主人，可以自由支配自己的劳动力并自主地进行劳动；同时成了劳动成果支配的主人，可以自由自主支配应有的劳动成果时，劳动者才会产生一种内在的动力。

由此不难理解为什么责任田承包制的中国农村改革能够成功，为什么有些国有企业的经营者不如私有经营者的积极性高。因此人力资源开发必须让被开发者自主自动自由，具有主人翁地位，形成主人翁意识，分配主人翁责任，享受主人翁权利与产生主人翁行为。

（六）目标动力原理

人在进行任何活动之前，对活动所要产生的结果都已经在头脑中形成了，并且努力使自己的行为服从这样的目的。因此人与动物最本质的区别是他的意识性与目标性。伟大的毅力只为伟大的目的而产生，强大的发展动力源于明确的奋斗目标。当代许多管理学研究者都对目标动力原理有过精辟论述。

美国心理学家伏隆（V.H.Vroom）在1964年出版的《工作和激励》一书中认为，动力，即推动人进行活动的力量，是由活动结果所能取得的效果价值大小及其可能性共同决定的。即F=V·E。其中F表示动力大小，V表示效果价值的大小，E表示取得所期望的效果价值可能性的大小值。

洛克认为，个人的行为动力首先来自于目标难度的适当性与明确性，当个人明确目标要求及其效果价值，并认为经过自己的努力目标能够达到之后，就会产生接受目标的意愿，树立实现目标的责任心并形成指向目标的努力行为；其次，个人的行为动力形成后，受制约于组织支持、个人的能力及其特性的维护，当个人的行为受到组织与领导的大力支持，得到自己能力与特性的有力帮助，那么，最初形成的行为动力就会得到保持与发挥，否则就会受阻减弱；再次，个人的行为动力受制约于行为结束后所取得的绩效及其对报酬的满足感。当行为活动结束后业绩明显并对所得到的报酬满意，那么个人的行为动力就会进一步增强，否则就会减弱。具体如下图2-2-1所示：

研究表明，人们的生活态度10%取决于外部力量，90%取决于人们自己的理想。

目标动力原理告诉我们，当我们把时间与精力集中于一个特定方向时，我们能成功地达到目标。为了取得最大可能的成功，我们应该科学地设定组织的目标，使组织的效益目标与员工的利益目标结合在一起，并表述为集中的、明确的与易于员工理解与记忆的总目标。然后把总目标逐步分解，形成一系列由整体目标（overall objective）、部门目标（departmental objective）、小组目标（group objective）、基层单位目标（unite objective）与个人工作目标（individual objective）组成的目标网络体系。目标网络体系建立后，也就形成了相应的责任网络体系与工作动力体系。

（七）压力原理

当一个人面临压力时，会产生一定的动力；然而如果压力过大，那么压力就成为绊脚石，甚至会把一个人压垮。适度的压力来自于一定的竞争机制与考评机制。

竞争出效率，竞争促使每个人鼓足干劲，力争上游。有关研究表明，适度的竞争能促使员工精神焕发、情绪饱满，并能考验和锻炼人的意志。竞争能增强人的智力效能，促使人的注意力集中，感知觉敏锐准确，记忆力状态良好，想像力丰富，思维敏捷灵活，操作能力提高，创造力增加。实验结果表明，在竞争条件下进行滑雪、游泳等训练，有82.2%的人提高了自己的原有成绩；在体操竞赛中，运动员肌肉用力的精确度提高了20%～50%。因此竞争机制有利于充分发挥与调动人的积极性与创造性，有利于人力资源开发。

然而引入竞争机制后，要使其发挥效果与作用，必须辅之以严格科学的人事考评。人事考评是机制动力的加油站。因此人力资源开发中竞争与考评机制是必不可少的。

（八）群体动力原理

德国心理学家库尔特·卢因（K.Lewin）提出了群体动力理论。卢因的“群体动力论”援引场论与数学中的向量概念来说明群体中各成员之间各种动力作用相互依存、相互影响的关系，说明群体中的个人行为现象。他认为，一个人的行为动力是个体与群体环境中各种有关影响相互作用的结果，即B=f（P, E），其中，B表示个人行为的方向与强度，P是个人的内部特征与动力，而E表示个体所处的群体的环境影响与强度。当群体内各个体的动力方向与强度既非完全一致又非完全相反，而是遵循平行四边形的法则时，其合力最大，即1+1＞2，因部分之间的最佳组合，结果超越了总合。在美国芝加哥的驴子结队拉重竞赛中，大家发现，第一队驴子能拉9000磅，第二队能拉8000磅，当把两队驴子适当组合在一起，却能拉20000磅。

群体动力原理告诉我们，两个以上的员工协同活动时，其合动力会超越每个人单独活动时动力的总和，而且在某些条件下，还能引起质的变化。例如，氯和钠单独存在时，都是有毒的元素，但两者化合后，却成了氯化钠，是我们生活中必不可少的食盐。因此我们要注意团队开发与把个人置于团队中进行开发。单个员工的行为动力置于合适的团队中，其动力强度会得到大幅度提高。

二、素质开发原理

素质开发原理，在这里指在运用与促进素质发展的实践过程中应该遵循的基本规律。

（一）用进废退原理

达尔文在考察人类进化过程中发现，在劳动过程或生活中得到有效使用的身体器官就不断得到进一步的发展与分化，反之就会衰退与萎缩。例如经常用右手的人，其右手总比左手粗一些，更有力量一些。用进废退同样适用于心理素质的开发。我们不难发现，农村菜市场中的零售人员的心算能力总比我们一般人强，纺织厂染色工人对颜色的辨别能力比我们普通人要高出许多倍。其实并非卖菜人的智商比我们高，主要是他们每天都要进行大量的价钱结算，经常运用；也并非纺织厂染色工人天生辨色能力就比我们强，他们刚进厂时的辨色能力与我们差不多，只是后来在工作中经常要辨别各种颜色，所以辨色能力得到了充分的开发，而我们的颜色辨别能力却很少使用，没有得到充分的开发。

用进废退原理是指人力资源通过使用开发会得到进一步发展，闲置不用，则会退化与贬值，丧失其使用价值与经济价值。因此用进废退原理告诉我们，在人力资源开发过程中，我们要尽可能让每个员工的每种素质得到有效使用。

（二）扬长避短原理

人无完人，金无足赤，人的素质是多方面的。任何人都会有他的优势与不足，有他的长处与短处，我们在对人力资源的使用与开发过程中，应该针对工作需要取其长避其短，用其优控其劣。当工作处于紧急与非常时期，我们甚至要只取其长，不计其短，只问其优不问其劣。反之，我们坚持德才兼备的原则，就可能既误事又误人。

例如，20世纪40年代中期，斯大林为了尽早扭转原苏联在试制原子弹方面落后于美国的被动局面，“被迫”起用了一位持不同政见的核物理专家，给予他优越的工作条件和生活条件，让他组建科研班子，着手试制原子弹。后来这位核物理专家果真为前苏联的核武器的研制做出了卓越的贡献。又如早年受过“胯下之辱”的韩信，曾投靠刘邦，后因嫌官小而私自出走。公元前202年，刘邦与项羽战于荥阳，不幸中箭受伤，处于危难之际，韩信这时在山东不但不出来救援，反而野心十足，欲独立称王。这些行为表现，刘邦一清二楚。然而为维护本集团的最高利益，刘邦依然从众多将领中选择韩信，大胆委以重任，使他为自己的统一大业做出了重要贡献。

由此可见，在特殊情况下，取其所长不计其短起用人才，确实很有必要。所谓“特殊情况”，通常是指以下几种情况：

1．事关国家、民族的根本利益和长远利益；

2．决定整体和全局的命运的关键时刻；

2．两军对垒，拼死搏杀的危急关头；

4．权衡利弊，利大于弊；

5．在可供选择者中间，无人能够取代；

6．其他可以理解的复杂情况。

（三）用人适中原理

在人力资源配置过程中，人力资源开发人员要注意把合适的人才配置在合适的岗位上，做到这里的两个“合适”即为“适中”。二流岗位配备一流人才，或把二流人才配备到一流岗位都与适中原理相违背。小材大用会误事，大材小用同样会误事。一流的人才虽然可以造就一流的企业，但如果配置不当，一流的人才甚至还不如三流人才的效用。任何的职务与岗位，都有其客观的任职要求，任何一个求职应聘人员，都有其成形的任职条件，只有当求职人的任职条件与招聘职务的任职资格相互适合时，才能产生最佳的配置效果，配置之后才能继续相互促进，相互发展，产生最大的经济效益——最佳的人力资源开发效益。

用人适中原理告诉我们，在进行人才招聘与人才配置时，不要盲目追求一流人才，而要对每一个岗位进行科学的工作分析，确定所需要的任职资格条件，然后根据所任职资格要求去招聘适合的人才。最优的人才不一定是最适合的人才，而只有适合的人才才是我们最需要的人才。

（四）生态限制因子改变原理

1840年，丁·李比希（Justus Liebig）研究了各种化学物质对植物的影响，他发现，各种作物的产量，通常不受它所需要的大量营养元素的限制，反而受到那些只是微量需要的原料产生的限制。如微量元素硼（B）、镁（Mg）、铁（Fe）等，只要稍微加入所缺的微量元素，产量马上明显地提高。据此，李比希认为，当植物所需要的营养物质降低到该植物最小需要量以下的时候，这种营养物质就会限制该种植物的生长，这被称为李比希最小定律。后来泰勒（Taylor）将这个定律扩充到营养以外的温度和时间等生态因子领域，1954年奥登（Odum）又把泰勒的限制因子概念进一步扩大，认为限制因子是达到或超过生物耐受限度的那些因子。

生态限制因子虽然存在于生物系统之中，但是人力资源因素系统本身也存在限制因子，这些限制因子严重地影响着人力资源的开发及其效用的发挥。一个非常有能力与实绩的国内著名专家之所以难以成为世界级的著名专家，并非其知识、能力与水平与国外专家有差距，而主要是受英语听说能力的影响；又如某企业研制的产品之所以不如另一个企业的好，其差距并非在研究人员的结构与水平上，也不在手段与技术方面，而是在于该企业的研发部门的实验人员比较粗心，实验数据有差错。

生态限制因子改变原理告诉我们：（1）在人力资源开发与管理实践中，我们要注意借助科学的人员素质测评手段，确定个人或组织人力资源开发系统中的限制因子，针对限制因子进行开发；（2）在工作分析基础上建立组织、部门、职务与岗位配置条件的最低限制标准，招聘与配置时，宁缺毋滥，严把进人质量关；（2）实行人员动态考评制度，每隔一定阶段，定期对工作人员进行工作考评，对于那些低于最低限制标准的人员进行及时培训或淘汰。

（五）适合环境的整体性原理

1911年谢尔福德（Shelford）认为，一个生物能够出现，并且能够成功地生存下来必然要依赖一种复杂的环境系统，而且这种复杂的环境系统必须全盘地存在。

适合环境的整体性原理同样存在于人力资源开发系统中。一个人之所以能够在某一个组织中做出杰出的贡献，成为人才，显然有着适合他成长的环境。当我们引进一个人才时，我们应该同时引进他所适应的环境，否则我们所引进的人才很可能无法正常发挥作用。因此，我们认为，任何人力资源的形成与发挥，都有他生存的合适环境，当人力资源主体生存的合适环境不够完备时，那么所形成的人力资源也难以完全有效地得到发挥。

这一原理启示我们，当我们花高价位猎取了一个重要人员后，应该尽量分析与把握他所生存的合适环境，并在此基础上为他营造一种有利他发挥人力资源效用的优良环境。

（六）富集原理

板滕（Benton）和威勒（Werner）1974年根据生物放大作用，绘制了DDT在生态系统中的富集过程图，发现了生物系统的富集现象。例如，DDT在海水中含量甚微，只有0.00005 PPM；被浮游植物吸收富集，放大800倍增加到0.044 PPM；后被螺类所食，又一次吸收富集，再放大6.5倍，成为0.26 PPM；再通过几个食物链环节，到银鸥富集到75.5 PPM，又放大了290倍。至此，从海水中的DDT含量到银鸥中的DDT含量，通过几次生物的富集作用，增加了151万倍。在人力资源开发系统中这种富集现象同样存在。例如幼儿园老师教给的用5个手指进行10位数以内加法的经验，到了小学一年级便富集为10位数以上的加法运算经验与能力，这些经验到了小学二年级便又富集为乘法运算的经验与能力，再后来乘法的经验与能力又富集为乘方开方运算的经验与能力。有些管理经验能力的形成，也是一个富集过程。

富集原理告诉我们，进行人力资源开发之前，我们应该对知识、技能、品性与经验富集的过程及其内在机制进行分析，准确把握各种人力资源因素的富集链，然后在人力资源开发过程中，致力于建设各种富集链。有了富集链，人力资源主体在各种途径与渠道中获得知识、技能、品性行为与经验的能力才能有效地得到富集。

（七）结构优化原理

结构是系统中各要素之间的关系和联系的形式。结构形成了系统的组织特征，决定着组织的功能。结构不同，组织的功能也不同；同样，结构不同又影响着组织系统中不同要素发挥不同的作用，决定着要素之间的关系和联系。有许多有才华的人，有能力的人，在不正确的人事结构系统中，能力得不到正常发挥。有许多人表现出的某一特长，因为知识结构、能力结构与品性结构不合适，后来不但没有发挥与增长，反而逐渐衰弱。这些现象都说明，人力资源开发必须遵循结构优化的原理。

结构现象在自然界表现得最为明显：

结构化学是专门研究同物异物现象与同素异构物质的学科。例如，

上述两种物质中的元素相同，都是1个氧原子，2个碳原子，6个氢原子，但因为结构不同，乙醇是一种溶于水的液体，而甲醚却是不溶于水的气体，二者的物质性质与表现完全两样。

结构现象在人力资源开发与管理实践中也同样存在。一个企业同样的人员与原材料、同样的设备，按不同的体制组织，所得到的产出效益大不一样。

结构优化原理，是指在人力资源开发过程中，首先要注意从不同的组织结构中选择最为优秀的一种，然后针对所选定的组织结构，从众多的人员或人力资源要素的配置中选择最为有效的一种，即达到结构优化与配置优化的“双优标准”。

人力资源开发涉及四种结构：组织结构、人员结构、职责权力结构与智能素质结构等。客观的组织结构表现为纵向的层次与横向的幅度。幅度一般是部门数或职务数、岗位数。微观的组织结构是指岗位在组织中所处的地位以及一个岗位与其他岗位间的相互作用与相互关系。它们之间有从属、协作、协同、配合等关系。人员结构是指所有人员在年龄、性别、学历、意愿、职称、人际关系等方面形成的个性、兴趣、爱好等的不同，造成人与人之间的心理上的关系不同，产生人与人之间情感上的亲疏、远近、交往与认同态度的不同，这种人际关系直接影响组织中的每个人的工作水平与工作效果。因此人员结构的存在是客观的，对它的分析与把握是必要的。

职责权力结构指职务或岗位内的规定关系，智能素质结构是个人内部的素质结构。

结构优化原理启示我们，在人力资源开发过程中，首先，要注意进行工作分析与组织设计工作，根据行政效率、人员特点预估市场环境，设计出最优秀的组织结构，形成科学的责权利结构、协作关系、制约机制与激励机制；其次，要注意同素异构，进行优化配置、动态配置；再次，对于个体内的人力资源，要注意知识结构、技能结构、能力结构、品性结构与经验结构的塑造、改造与调整，使人力资源主体形成对应职务与岗位的最优素质结构，最适当地满足任职资格的各种要求。

砖头、钢筋、水泥、沙子堆在一起并不是建筑物，大量知识、技能、品性与信息的堆积同样不是人力资源，因此人员素质结构测评与分析问题不容忽视。

（八）层序能级对应原理

物理学中原子的电子层结构分析表明，在不同电子层上的电子具有不同的势能，如果具有高能量的电子处于低位电子层上或低能量的电子处于高位电子层上，那么相应的物质结构就不稳定，只有具有不同能量的电子各在其位，才能形成稳定的物质结构。这种现象告诉我们电子层必须与电子的能量相对应，整个的物质结构才会稳定。能量按其大小形成的结构、秩序、层次便叫能级或能位，而电子层按其不同的距离形成的位置势能关系叫层序。这种能级与层序关系在人力资源开发关系中同样存在，我国古代韩非提出了法、势的学说。他认为：“权，小数也，能衡千斤重物，所局势也。”君王之所以具有君王的作用，是因为他处在君王的地位；如果他不是处在君王的地位上，他就不具有君王的作用。无论君王聪明与否，只要处在君王的地位上，就可以发号施令。然而如果他是一位聪明贤君，就能做许多利国安邦的大事；如果是个昏君，则会败坏这个国家，使人民遭到涂炭。

层序能级对应原理是指具有不同人力资源能量的人，应配置到组织内不同的部门与职位上，给予不同的责任、权力与待遇，实行能量与职责的对应、品性与权位的对应。

层序能级对应原理告诉我们：

1．任何组织应该根据组织目标、外部环境与组织规模划分为上、中、下的不同层序，一般来说组织结构的高层负责决策，其管理职责关系到全局；中层负责贯彻，对上负有执行、协助和参谋的责任，对下要发挥指导、服务和监督责任；基层亦叫操作层，是组织行为的终端，负责把中、高层决策与要求落实到具体的产品与服务上来，具有基础性、群众性与效果性的特点。

2．根据所确定的层序建立部门与岗位责任制度。

2．根据所建立的层序职责权力，配备具备相应能量的人力资源。

4．定期进行人员考评和职务与能量的变化，及时调整层序与职级的对应关系，以保证合适能量的人配置在合适的层序职位上，实现组织结构的稳定。

（九）互补增值原理

每个人都不可能十全十美，都各有所长，各有其短。就单个人来说，短就是短，难以取长补短，但我们的人力资源开发，往往是在群体中进行的，我们的人力资源配置也是相对群体进行的，因此就整个人力资源群体来说，单个人的长与短可以在群体中得到协调平衡，取长补短实现整体优势，对应层序要求，这就是互补增值现象。互补增值的科学依据是系统理论，其数学表示即1 +1 ＞2。如果1+1=2，则没有增值，1+1＜2则能说明发生内耗。

互补的维度包括知识上的专与博、广与深的互补；能力上的强与弱、全面与专长的互补；年龄上的大小互补，老少互补；性别上的男女互补；经验上的多少互补；性格上的内外互补；品质上的结构互补。例如日本松下幸子在人员配置方面一般都遵循2个原则，即任何一个部门的人员配置保持的人员为善于思考的“文人型”,的人员为勇于拼搏的“运动员型”，而为富于进取的“武士型”。在这里，文人代表智者，武士代表勇者，运动员代表韧者，智勇韧者，无往而不胜，这种原则的配置实际上是一种性格互补的增值现象。

（十）持续开发原理

人力资源开发的出发点与目的是解决人与事的矛盾，使人适其事，事用其人，人尽其才。然而人与事的矛盾是永远存在的。因为人与事的适应是暂时的、相对的，而不适应是长期的与绝对的。随着社会的不断变化，科学技术的创新与转化，随着人员的素质系统的变化，人与事之间的关系总是由适应到不适应，由不适应再到适应，由此循环往复以至无穷。因此人力资源开发工作永远没有完结，无论对于个体的人力资源还是组织的人力资源，必须进行持续开发。人力资源一旦形成，其稳定性也是有条件的，如果形成的人力资源得不到外界环境的支持与促进，就出现不进则退的现象，尤其在当今知识体系与科技不断创新的今天。因此必须适应新要求、新形势，适时开发与持续开发，以保持人力资源对不断变化着的组织需求的适用性，保持对不断变化的市场要求的竞争力。

（十一）文化凝聚原理

组织文化是指一个组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。组织文化建设追求的是一种组织的整体优势和组织成员的良好集体感受。

文化凝聚原理，是指在人力资源开发过程中，要重视与发挥组织文化建设的作用，增大组织的凝聚力、吸引力与影响力。工资、奖金、住房、良好的工资条件、福利待遇等都是组织的物质条件，是进行人力资源开发的物质基础，没有这些物质条件，一切都是空谈，持久不了；然而光有这些条件，缺乏正确的组织目标、良好的职业道德、组织氛围与文化建设，则无法满足员工社交、自我实现、超越自我等精神的需要。事实表明，随着组织物质条件建设的改善，人们的物质生活不断得到满足，精神生活与组织文化的渴求却越来越强烈，因此如何加强组织文化建设，提高员工的思想意识，形成共同的组织价值观，是摆在我们每个人力资源开发工作者面前的重要任务。

实际上，每个人生长在不同的环境中，受教于不同的学校与家庭，因此思想、品性、能力、知识、价值观都不尽相同，要把这些价值观不同的人统一起来，形成组织所需要的价值观念与行为，靠制度与强制是不行的，靠纪律压抑也是难以长久的，人的价值观形成于文化教育，也只能靠文化教育来改造、再造与创造。

三、行为开发原理

行为开发原理，主要指用于对被开发者的行为进行激发与改变的相关理论。现在介绍如下：

（一）需求导向原理

需求导向原理是指在人力资源开发过程中，首先要注意组织的需求与岗位的需求，有针对性地进行开发，针对不同的职业、职务、职位与个人确定不同的开发方向、开发内容与开发形式，其次要注意被开发者的需求，把个体的需求科学引导到组织的需求上来，使两者相互结合，相互统一。组织没有需求，开发就没有价值；被开发者没有需求，开发就没有动力。

需求导向原理告诉我们，在人力资源开发过程中首先要进行需求评估，发现与把握组织与个人的需求；其次要根据未来发展情况进行需求预测；再次要因势利导，进行需求创造与引导，让被开发者产生正确的需求。

（二）利益对称原理

利益对称原理是指在人力资源开发过程中应该首先注意投入与收益的平衡，充分考虑开发者与被开发者在开发过程中的直接投入与间接投入，在报酬系统中确立人力资源的合理收益；其次，要注意人力资源开发过程中开发主体与开发客体的双方利益，保证双赢。

利益对称原理告诉我们，人力资源报酬体系不能忽视人力资本的价值，要对人力资源开发过程中客体方的投入予以合理的考虑；不能过于强调岗位工资，见事不见人。同时在人力资源开发过程中，不能光要求被开发者对组织需要的绝对服从，对集体利益的绝对奉献，也要考虑被开发者客体的需要的适当满足，考虑被开发者的正当权益与收获。

（三）信息催化原理

信息催化原理是指，在人力资源开发过程中，要注意给员工不断地注入新信息，激活、改造与促进原有的人力资源。

信息是人才成长的营养液，是人们发展智力与培养品性的基本条件，它对人力资源的发挥具有催化作用。任何一个人才，不论原有素质结构有多好，原有知识基础有多厚实，如果没有适宜的信息刺激与催化，那么最好的素质、最厚的基础也无法发挥出他的作用。只有不断地用最新的科学技术知识，最新的生产工艺操作方法，最先进的管理理论与思想去武装员工，开发员工，才能保持人力资源的优势与先进性。

（四）竞争开发原理

在人力资源系统中，不同的人力资源主体存在于不同的位置。当人力资源主体A处于人力资源主体B之前，则A为B的前位，而B为A的后位；当人力资源主体A处于人力资源主体B之上时，则A为B的上位，而B为A的下位。同位之间才存在竞争关系，也只有同位之间的竞争才是平等的竞争，才是有开发意义的竞争；上下位与前后位的竞争是不平等的竞争，不平等的竞争是一种无意义的竞争。同位之间的人力资源主体通过竞争获得发展，通过发展产生进一步的竞争。然而同位之间的竞争也必须注意公道善意，适度有序，以有利于组织达成目标为宗旨。