第一章 商战在哪儿打响

当信息的爆炸带来更多的选择时，当掌握信息的人已经今非昔比时，当竞争地点开始转移到心智时，企业之间的竞争已经转化为品牌的较量。很多人要么仍然对深度白热化的竞争熟视无睹，要么仍然不知道在这场激烈的战斗中，彼此争夺的到底是什么。

春节时笔者闲适在家，朋友圈各类新闻中，“泸州老窖做粉瓶香水”“中华香烟出了啤酒”显得尤为醒目——本以为是恶搞新闻，却发现产品已经在一片质疑声中面市。

“泸州老窖的香水喷在身上，是浓香白酒的绵甜浓郁，还是酱香白酒的醇香幽雅？”

“中华香烟做的啤酒，酒罐与烟盒是一样的红色、一样的天安门，就像是把香烟的纸盒换成了易拉罐，不知道里面装的是啤酒还是尼古丁？”

……

查理·芒特曾经说过：“就确定未来而言，没有比历史更好的老师。”

当年，稳坐饮料行业第一把交椅的娃哈哈，曾经推出白酒产品，但是消费者对娃哈哈的印象依旧停留在营养快线和AD钙奶，最终娃哈哈的白酒产品投入超过百亿元，却草草收场。

还有曾经红极一时的霸王洗发水，在火爆之后，公司又推出霸王凉茶，但却被消费者抱怨“喝着就想起洗发水的味道”。最终霸王凉茶停产，霸王洗发水也不再辉煌。

乐视想要打造生态链，乐视手机、乐视电视应运而生，如今生态链不仅未闭环，手机也从乐视商城下架。

很多企业在迈出新的一步时，都会有一个伟大的理由，似乎充满情怀、资源丰沛、规模巨大、众志成城之时，任何的出击都会摘获胜利的果实。但是，现实却很残酷，赢家屈指可数。留在市场上的幸存者，似乎并不会因为那孤注一掷的非凡举动，或是破釜沉舟的决绝，又或庞大宏伟的背景，而更为市场所偏爱。

这让人不禁要问，到底是什么，让一些企业崛起，又让另一些企业陨落？

第一节 变革的洪流

德鲁克说过，“几百年后，当我们回看历史洪流中的当下，史学家们可能会发现，最重要的不是技术，不是因特网，也不是电子商务，而是人类的境况发生了史无前例的变化。这是历史上第一次，拥有选择的人的数量有了极大增长，而我们的社会却还未完全准备好应对这一切。”

20世纪90年代初，人们还只能通过商店、报刊、电视、邮递杂志等传统媒介了解商品的信息。记得1995年，史玉柱的巨人集团在全国报纸上的“闪电总攻”，在15天内就收获了15亿元的订单。这样的成果并不源自商品本身的强大，而是由于当时传播媒介单一、竞争对手少、商品信息不对称等。如今，境况已经彻底不同，人们拿起手机，就能足不出户随时了解天下事、淘尽天下品。不仅如此，朋友圈、APP、微博捆绑了生活的每个角落，各式各样的软文宣传、植入营销也随之侵入，个体所面对的信息量远远大于当年的祖辈。这种堪称信息爆炸的现象，导致信息越来越相互抵消、无效，再难以形成当年“一呼百应”的局面了。

对于企业经营者来说，首先一定要看清社会变革的趋势，看到在如今世界中发生的最具有颠覆性的社会变迁，不是高科技带来的舒适生活，而是巨量信息的爆炸式诞生。

有数据统计，现在全球每两天产生的数据，就相当于从人类文明起源至2003年间全部数据的总和，而新的数据还在以每天2.5EB（约10.7亿GB）的量级高速增长。

想想看，更多的人拥有选择的权利，这背后的原因，是每个人都拥有了更多传递信息的平台，面对着更多的信息制造者。一个企业在众多竞争者之间，如果不了解当今消费者接收信息的方式，以及如何处理信息，那企业将如何跟顾客沟通？甚至，如果一个企业在信息层面都不能够到达顾客，它怎么可能在产品层面接收顾客？

很多企业已经意识到这种危机，所以急于从浩荡的信息大军中突出重围，不再局限于内部管理与经营，开始对市场有了更多的自觉，在手忙脚乱地应对之中，又诞生了很多诸如前文所提的“白酒香水”“香烟啤酒”这样违背常识的产品（我们在后面章节将讨论如何以恰当的方式，让消费者接受产品信息，对品牌产生正确认知）。

其次，更多的信息制造者，带来了更多的产品、更多的服务，从宏观经济看是产能过剩，对于消费者来说，就是商品的过剩。

据特劳特全球27家公司经过10年的统计，发现全球所有的标准超市，比如沃尔玛、家乐福、永辉、美廉美、华联等，拥有的存货单位大约为4万个。但是，只要150种产品就足以满足全球85%家庭的需要。

如果你经常去超市，就会发现一个规律：自己总会买青岛的啤酒、李锦记的酱油、宁化府的醋、心相印的纸、高露洁的牙膏。实际上大部分的消费者都是如此，他们经常选择的，往往就在这150种产品之中，这就意味着还有39850种产品虽然被生产、被陈列，却未“被购买”。

再比如汽车行业，在20世纪50年代的美国，买小汽车可挑选的也就是通用、福特、克莱斯勒等品牌的型号。但是几十年过去了，汽车商的数量迅速增长，又增加了丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等品牌的约300种车型。不仅汽车业如此，在各行各业也发生着类似的情形。

这就导致消费者的消费习惯发生了极大的改变，过去的产品有限，消费者对于品质的要求并不高，现在产品丰富了，一个品质足够好的商品也并不一定就能获得与之匹配的销量，因为消费者心里有更满意的品牌，或者，他已经不需要新的同类型产品了。对于企业来说，如果强行进入，无异于自寻苦路。

最后，从信息爆炸到商品过剩，导致的结果就是竞争的急剧白热化。这似乎是显而易见的现象，但是在“真刀真枪”的商战中，却常常被很多经营者视而不见。

在中国，截至2016年，新登记企业的增长率是24.5%，平均每天增加1.5万家，每家企业都会提供新的产品或服务，但是这些企业中能够被市场接受，或者说幸存超过一年的，不超过20%。

特劳特曾经说过，“10年前我发现竞争已经很激烈，但是与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境，仍然像茶话会一般轻松。”

2000年，彩电行业大战，9家彩电企业刚刚达成合作意向，笔墨未干之际，价格大战就爆发了，有的企业甚至以低于成本价的价格倾销。在自杀式价格战的背后，就是产能的过剩，当时市场年销量是2000万台，但是生产能力却达到了4000万台。

再看几年后的电脑大战，市场从蓝海逐渐走向饱和，众多曾经被看好的企业，纷纷退出或倒下。先是2005年IBM抛售了引以为傲的PC业务；到了2007年前后，中国PC产业遭遇“寒冬”，夏新、清华紫光等逐渐在市场中绝迹；3年后，曾经第一个拿出UMPC称霸中国市场的方正，也失去了往日的光耀，不得不与宏碁进行了深度的战略合作；待到2014年，SONY抛售了被称为PC界时尚教主的VAIO。还有一些耳熟能详的牌子，比如BenQ、七喜电脑、顶星（Topstar）、恒生，都已经在硝烟中退出。

还有每年夏天都要爆发的空调大战，以2015年尤为惨烈，当时上一年库存就已经达到了4000万台，较往年高近3倍，结果又逢这一冷年，夏天雨水多，空调价格战再次拉开，到了第二年上半年，空调市场零售额仅为865亿元，同比下滑3.1%，成为中国家电市场唯一的负增长品类。

白热化的市场竞争，转眼发展成了如今的手机大战、网站大战：Vivo、OPPO手机，一年十几亿元的营销费；分类信息网站比如58同城和赶集网，二手车网站比如瓜子、优信、人人车，一年营销费都近10亿元。甚至在一间电梯间里的广告墙上，能同时出现两家企业的广告，似乎在竞争中，比拼的核心是融资能力，能撑更长时间的，就能最终活下来。但是，竞争的失败者付出的代价并不是单纯的企业损失，想想5000多家的团购网，最后只剩下一家美团。给大量企业投入共计上百亿美元的投资方，他们损失的是谁的血汗？

当然，消费者并不关心这些，单纯靠产品、渠道、情怀不再是万灵之药，找到让消费者完成消费支付的那只“看不见的手”，才是如今的企业经营者需要关心的重点。

第二节 竞争地点的三次转移

“谁掌握了信息，谁就拥有权利”，在德鲁克看来，“如果写一部关于过去200年间的经济史或社会史，一个非常有信服力的主线就是信息的转变。”

最初，信息只为少数人所掌握。在早期商业社会中，产品制造商或服务商掌握着产品或服务的所有信息。比如，中国过去的生产者多以家庭为单位，手工作坊为主，有打铁的铁匠“张小泉”、会熬茶的“王老吉”、做裁缝的“瑞蚨祥”，等等，虽然工艺精湛，但是生产效率低。

1765年，蒸汽机被应用于工厂生产，但是由于产能太低，人们的需求根本得不到满足，所以那时候没有“营销”，也没有“销售”，而只有“供应”。

一直到1829年前后，在工业革命之后，诞生了“服务革命”，此时新的机会与机遇集中在了服务领域，技术大学、商业银行、电报、邮政服务以及现代公司，都是基于新思维而非新技术崛起的。又过了10多年，新兴产业出现，新产品也一个接一个地诞生了。尽管如此，“营销”“销售”仍然不是迫在眉睫的事情，信息仍然掌握在生产者手中。

真正的变化始于20世纪20年代，最先出现征兆的是美国的汽车行业，当时尽管凯迪拉克与雪佛兰拥有相同的组件，但是公众都知道，凯迪拉克并不是运输车，而是身份的象征。

随着生产效率获得大大提升，大型的社会组织应运而生，尤其典型的是美国的福特汽车，福特最早的汽车是手工打造的，每年最多生产20万辆。到了1908年，福特参观了美国最早的牛肉罐头加工厂，看完之后惊呆了，因为这个工厂全是自动化，把一头活的牛赶进来，经过屠宰、分解、加工后，从另一端出去的时候就是成箱的牛肉罐头。他当时就得到一个启示，能不能把汽车的零部件用磨具批量生产，然后把发动机、底盘、轮胎等各个零部件再组装在一起，这样出去的时候一头“铁牛”就诞生了！

为了这个梦想，福特研究了5年，到1914年，福特汽车成为底特律产能最高的公司，年产200万辆。它作为第一个引进流水线的汽车公司，迅速占领了美国市场，成了当时汽车行业的霸主。

所以，竞争地点的第一次转移，是从家庭手工作坊到大型工厂。

在这一次变迁当中，谁捕捉了社会脉搏，提前布局，提前大规模制造资产，谁就能够迅速崛起，福特汽车就是这样，它曾经占据美国60%的市场，全球的占有率是50%。但是如今却江山不再，因为它没有捕捉到竞争地点的第二次转移。

当年，福特汽车迎来了第一个挑战者斯隆。斯隆毕业于麻省理工学院，后来成为通用汽车的总裁，通用汽车收购了美国十几家汽车公司，成为美国最大的汽车公司，但是仍然不敌福特汽车。于是，斯隆为了应对福特汽车，提出了一系列措施：如果你是工薪族，我就卖你雪佛兰；如果你是白领，我就卖你别克；如果你是有钱人，我就卖你凯迪拉克。归根结底，要生产适合每个目的和每个人钱包的汽车。到了1918年，雪佛兰在美国的销量首次超过福特汽车，占全美家庭轿车的57%。通用汽车以满足顾客需求为导向，在竞争中胜出。

斯隆获胜的关键，是他看到了市场的需求，斯隆时代的汽车不像福特汽车那样根本不顾客户的需求，只制造T型车，而且只有黑色。通用汽车的原则就是你可以要求制造任何颜色的汽车，斯隆完全按照你的需求给你定制。所以从低到高通用汽车有一系列的车型，从雪佛兰到别克、凯迪拉克，等等，分别满足客户各种不同的需求。斯隆的管理，就不再是工厂管理，而是从厂长变成总经理，他把战线从工厂向前进行了推移，走到了市场渠道上，这时候资源、优秀的人才、资本再集中在工厂是没有竞争力的，而是需要把它们集中在市场上，对市场的投资大过对工厂的投资，敏锐捕捉到客户的需求，然后迅速组织起一个满意的产业链，满足客户的需求。

时间流转到1985年，沃尔玛创始人沃尔顿成为美国首富，沃尔玛成为世界第一的零售商；不久家乐福创始人马塞尔·傅里叶成为法国首富，家乐福成为欧洲第一、世界第二的零售商。十几年后，在大洋彼岸的中国，黄光裕三度问鼎胡润财富榜的中国首富，沃尔顿、马塞尔与他有着一个共同的特征：零售商。他们都是用企业控制了渠道，当年黄光裕控制的是家电行业的渠道，后来娃哈哈创始人宗庆后又控制了饮料行业的渠道，乃至如今的马云的阿里巴巴、刘强东的京东也同样，只不过渠道从线下搬到了线上。

竞争地点的第二次转移，是从工厂到市场，商业信息逐步从工厂向分销商、渠道商这一端释放，占领市场渠道分销的人，就拥有更多的机会与权利。

在市场时代，企业以需求为导向，想的是产品能满足消费者的什么需求，但是在未来，想想那些层出不穷的竞争对手，他们的产品同样可以满足需求时，你该怎么做？

于是，竞争地点的第三次转移开始酝酿了，这也是特劳特先生最先看到的，这次转移就像冰山融化一样，大多数人仍然处于浑然不知的状态中，当发现的时候，一切已经势不可挡。

中国第一家做瓶装水的企业叫乐百氏，提出了独特销售主张（unique selling proposition, USP），叫27层净化。紧接着，浙江又现两家企业，第一家是养生堂推出的“农夫山泉”，第二家是娃哈哈推出的“娃哈哈纯净水”。三家打价格战，最后造成乐百氏被法国达能食品公司收购，娃哈哈扛起民族企业大旗，通过三次价格战把乐百氏斩于马下。

当时养生堂开新闻发布会，宣布不做纯净水，要做天然水。于是就有了家喻户晓的广告词：“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”“农夫山泉有点甜”。假设一下，把所有瓶装水的标签撕掉，谁能凭味觉喝出哪个是千岛湖的水，哪个是冰川水？但是，当我们看到农夫山泉时，总感觉它“有点甜”。到了2014年，单瓶农夫山泉的销售额突破160亿元。

再说果汁行业，在中国能够生产果汁的工厂多达4000家，有400个品种。在老百姓脑子里果汁的第一品牌是哪个？汇源。2008年可口可乐公司要收购汇源，出价24亿美元，相当于179亿港元。当时中国企业看不懂，国资委担心被收购后形成垄断，收购未能达成。后来《焦点访谈》采访可口可乐中华区总裁，问为什么出这么高的溢价收购汇源？2008年汇源在中国的营业额是24.5亿港元，这是近乎10倍的溢价率。总裁说，我们买的不是中国大面积的资源和苹果园，也不是生产线、管理团队，我们买的是：中国老百姓的脑子里想到汇源就等于想到果汁。收购失败后，可口可乐该如何参与果汁竞争？它推出了单品“美汁源果粒橙”。针对汇源“百分百高浓度果汁”，美汁源给自己的定位是“低浓度果粒果汁”。5年时间，美汁源果粒橙单品销售额突破68亿元。

作为一个普通消费者，如果现在去超市，路过货架时会是怎样的购物过程？我们可能是在货架上拿着汇源果汁看一下，再拿王老吉看看，然后路过可口可乐犹豫一下，最后却拿了农夫山泉。消费者的购买动机和过去已经大不相同，不再仅仅因为某个需求买东西，在需求背后真正引导他们购买的，是在不同的产品甚至品类之间做出的选择。决定企业生死存亡的，是消费者在选择时，脑中出现的是你还是你的对手。恒大冰泉的失败，就是因为消费者不给它被选择的机会，即便恒大是全国驰名的企业，消费者还是选择喝农夫山泉、昆仑山，恒大就只能悻悻离场。

就此，竞争的战场从离消费者很远的工厂时代，走到了市场时代，企业也走到了消费者眼前，“提供贴身服务、与顾客零距离”，再到后来试图突破“零距离”。这就有了第三次竞争地点的转移，竞争不再仅仅在市场渠道中进行，也进入了消费者的头脑，也就是“心智”中。

在工厂时代，价格由工厂说了算；到了渠道为王的时代，价格由渠道说了算；到了现在这个时代，因为互联网的存在，信息正在从渠道商转移到终端的消费者。

消费者在网上比价、比质量、比较所有他们关心的内容，他们会很清楚一个产品的成本结构、特性价值，于是消费者掌握了大量信息，成为权利的中心，这也标志着消费者中心时代的开启。

另外，我们也应该看到，移动互联网营销环境与传统营销环境已经大不相同，笔者的老师邓德隆先生将之总结为三点，尤为准确。

第一，无障碍。以传统方式经营一家企业，如果要搭建全国的营销渠道网络，至少需要5～10年的时间，还会面临层出不穷的问题。但是，这个渠道一旦完成，也就产生了极大的壁垒和障碍，使得企业可以阻挡竞争者的冲击。竞争对手的产品再好，如果没有渠道可以让消费者买到的话，也无济于事。所以，传统企业只要有一个强大的渠道网络，就可以把竞争对手阻挡在门外，赢得安全期。

如今，移动互联网技术的诞生，使得消费者可以在网络上轻松买到任何产品，渠道的障碍被彻底消除了。

第二，无边界。传统行业之间，隔行如隔山，行业壁垒高，知识鸿沟深。如今，这种行业之间的边界已经开始被击穿，一个行业跨界颠覆另一个行业的现象越来越频繁。同时发生的，不只是行业的边界被打破，市场的边界也被打破，任何一个新诞生的商业模式，都可以迅速扩展到全球。

第三，无时空。在移动互联网时代，时空的壁垒同样不复存在。传统上，当顾客想要购物时，可能因为在上班，或者太晚了，又或者周围没有商场等原因不是很方便。现在，消费者可以在任何时间、任何地点完成购物。

伴随着全球化进程、互联网崛起，“80后”“90后”人群成为消费中坚力量。整个市场环境都发生了翻天覆地的变化。很多传统企业在不知不觉中，发现自己已经没落，却不明白为什么。

一直以来，很多企业的商业规划，都是从企业自身的认知做起的。企业思考的方式是“我有什么，我能做什么”，但是现在，这种思路已经不适应于新的竞争战场，它应该从企业、从市场端，转移到消费者的心智中，去思考：“消费者能接受我做什么”。

第三节 竞争单元的最终形态

在竞争地点的三次转移中，邓德隆先生看到，生产力也发生了三次革命，这也就导致了竞争的单元随之发生了变化。

18世纪以前，世界还处于农业社会状态，生产效率低下。到了工业革命之后，技术代替技能，为生产力的变革埋下了伏笔。19世纪末，泰勒提出的“科学管理原理”，掀起了现代史上的第一次生产力革命，使体力劳动者的生产力大大提高了。他将复杂的工艺拆解为不同的标准化简单模块，让普通人也可以参与完成包含复杂技术的产品。甚至，科学管理也成为决定美国在第二次世界大战（以下简称“二战”）中胜出的原因：它让美国的参战物资超过了所有参战国的总和，而这正来自提高工作效率的“更聪明的工作方法”。但这个时候的竞争，仍然围绕着产品的生产，也就是怎样越快越好地提高生产效率，让产品问世。

“二战”之后，日本作为战败国，每年要靠6000万吨的大米白面生存，全部是战争赔偿。但日本在1989年GDP总量增长为450%，原因是什么？日本引入了两个人的理论，一个是美国的彼得·德鲁克，另一个是泰勒的学生爱德华·戴明。现在日本国家最高奖项是戴明奖，原因就是从这来的。

泰勒的科学管理原理让个人生产力得到巨大提升，体力劳动者因为工作效率提高，收入大幅提高，工作强度和时间却大幅下降，于是产生了剩余时间。例如，以前需要10个小时才能做完的工作，现在只需要8个小时就做完了。剩下的两个小时干什么？他们转向了两大领域，一是教育，二是休闲。整个群体的教育水平获得了显著提高，大量的中产阶级也就逐渐地在社会中诞生了，形成了相对稳定的“橄榄型”社会结构。同样，国家的商业环境和消费水平也相应提升，这就催生了一个知识型社会，也缔造了如今发达国家的雏形。

第二次生产力的革命，来自德鲁克开创的管理学。在现代社会之前，全世界能容纳最多知识工作者的国家，是中国——隋唐之后的科举制，为知识分子提供了从底层走向上层的通路，但是这个渠道的容量也十分有限。在“二战”之后，大量的退伍军人转化成了知识工作者，社会如果无法消化这个群体，就将面临极大的危机。但是幸运的是，通过管理学，组织提升了生产力，接纳了更多的知识群体，甚至创造出新的知识型岗位。所以，此时的竞争单元，就是组织（企业、政府、非营利机构等）。在不同的组织之间展开的是管理能力的竞争。

毫不夸张地说，从科学管理到管理学的诞生，人类社会从工业型转向了知识型，又让知识群体能够在一个相对稳定的组织中恰当地发挥自己的能力。这才让人类从20世纪上半叶的暴力与血腥中获得解脱，能够在相对祥和积极的环境中度过20世纪下半叶；否则，如此大量的新阶级者诞生，给社会结构带来的巨大影响，很可能会导致更激烈的社会变革。

德鲁克的管理学实际上是把知识型社会推向了一个新的竞争型社会，它催生了大量管理良好的组织，它们在世界各地展开争夺。这些组织多数都能够提供满足客户基本需求的产品或服务，但是产品却越来越趋于同质化，组织间的竞争也越发激烈、残酷。

特劳特先生为了解决竞争的困境，也为了准确定义组织获得的成果，他提出了一种新的生产工具——“定位”，于是第三次生产力革命呼之欲出。

前两次生产力革命，让社会从工业型进入知识型，又过渡到竞争型，从解放体力劳动者生产力到提升组织生产力。与之相伴而生的，是整个世界范围内的信息爆炸、产品过剩，竞争地点从工厂到市场，又进入到消费者心智中。

曾经是有形的力量控制无形的存在；现在是心智作为竞争的中心舞台，它俨然成为最强大的无形存在，它也将控制一切有形的生产要素。

在这种情况下，定位就成为帮助企业找到并占据顾客心智中最优位置的有力工具。首先，我们要明确的是，心智所认知的并不是企业，因为没人能把一个实体企业的复杂信息放进消费者的心智中。能够被心智认知、记忆的是另一个更为抽象、易懂的符号——品牌。

至于企业，它是品牌生存的必需条件，但消费者在选择时，心智中出现的是品牌而不是企业。如果消费者要上网买东西，会说我要去阿里巴巴买东西吗？他会说我要去淘宝、天猫、1号店或是京东。如果要用网络聊天，他会说要用QQ、MSN，而不是腾讯、微软，甚至在他生活中可能有几百个和这些大企业相关的产品品牌。但是对于消费者来说，他思考的并不是自己与大企业之间发生的关系，而是具体的某类产品中的某一个品牌。

所以，消费者不需要知道佳洁士、潘婷、海飞丝、帮宝适、吉列剃须刀全部来自宝洁；美团被阿里巴巴收购了，还是被腾讯收购了并不重要；ofo和摩拜竞争的背后是谁在角逐，也没有必要在意。因为他需要知道的只是，这些品牌给他带来了什么价值。

品牌，就是如今商战中竞争单元的最终形态。

特劳特先生给出了定位的“四步法”，以及大量与心智有关的系统论述，告诉企业在经营中最重大的战略决策，就是要集中所有优势资源去抢占竞争战场（心智）中的最佳位置（定位）。这就是说，企业最有价值的资源，不再是土地、人力、知识资源，这些资源尽管仍然在发挥着作用，但是都要让位于品牌获得的心智资源（一个好的定位），因为它是企业在商战中所能构筑的最深的“护城河”。

德鲁克曾遗憾地说，“现实环境已经悄然改变，但是组织的事业理论却未能与时俱进”, “当你把500亿元投进去的时候，这不是成果，也不是利润，这正是成本运营中心。未来的30年，企业将需要研究一个地方，就是组织的外部。例如，一个患者从生病拨打120住院，到诊断、痊愈、出院，整个过程人们关注的不是医院有多豪华，护士有多漂亮，关注的是痊愈的患者。未来三四十年，全球的企业和组织都要从企业的内部转移到外部寻找企业的成果。而不是天天在公司内部解决效率的问题。”

在越来越激烈的竞争中，商战的战场已经从工厂转移到了心智，竞争单元从产品转向了品牌。企业该如何胜出？建立一个品牌，让它在消费者大脑里抢占优势位置。

在第三次生产力革命的风浪之上，中国有足够的市场去孕育、催生出一批世界顶级的品牌，只是我们需要把注意力从提高组织生产力，转移到如何提高品牌的生产力上。我对此充满了信心与期待，而这就取决于我们如何使用好“定位”这个生产工具。

第四节 心智中的品牌定位

为什么要拥有心智资源

想象一下，消费者去逛LV这样的奢侈品店的时候，会去问其占地面积有多大？牛皮是新西兰的还是内蒙古的？员工上没上五险一金？不会，因为消费者关心的是“是不是正品，有没有保修”，消费者不仅摒弃了对产品的疑虑，而且会心甘情愿地支付溢价。

商战，其实是品牌对于心智资源的抢夺战。一旦占据心智资源，就可以有以下五重优势。

第一，屏蔽。如果你是第一个占据顾客心智位置的，心智会趋向于屏蔽掉与你相似的后来者。特劳特说，“如果你攻下一个山头，就要让这个山头彩旗飘飘，要告诉全世界这个山头是你的。”要把旗子插上去，别人就被你屏蔽了。

第二，认知的优势。以前说酒香不怕巷子深，但是客人没尝怎么知道你的酒好呢？客人为什么要尝你的酒呢？这是因为你的酒在客人头脑里拥有了良好的认知。如果别人都说你的产品好，就意味着你拥有了一个良好的口碑，这会在更多的人心里形成认知，但是产品本身是不会说话的，认知需要信息的传递才能形成。

第三，溢价的优势。我们通常会发现，这个品牌之所以敢涨价，原因是它在顾客的大脑里拥有一个独特的位置，甚至主导了一个品类。“二战”之后，日本的电子手表行业崛起。瑞士手工手表遭遇挑战，瑞士整个手表工业陷入恐慌，因为电子手表的成本又低，科技含量又高，时间又准确，戴起来又方便。但瑞士手表找到了自己的定位：传承。我卖的不仅仅是手表，卖的是可以几代人传承下来的“传家宝”。瑞士靠高价的手工手表定位，捍卫了它手表帝国的领导地位，比如特等特类表第一名“百达翡丽”。虽然德国（诸如朗格）手表也是非常好的手表，但总销量远比不上瑞士手工手表。

第四，渠道优势。笔者团队调研发现，不管是一线二线还是三、四线城市的超市，如果进去有两个大冰柜，一个是可口可乐，另一个必然是百事可乐；如果有第三个，那就是康师傅。有品牌就是渠道。

调研中有这样一个片段：在一家商场，有两个卖空调的销售人员，一个卖格兰仕，一个卖格力。卖格力空调的是一个应届毕业生，大四实习的女生，不懂空调；卖格兰仕空调的是一个三十二三岁的美女，她就像一台永不停止的发动机，向顾客讲解关于空调的一切：多大面积匹配什么功率等。卖格力空调的女生根本不懂多少空调知识，顾客问空调怎么样？她答“格力掌握核心科技”，顾客就欣然接受了，还是买了一台格力空调。这种结果是销售人员的能力决定的吗？不是的。越是弱的品牌，你的管理团队、销售团队就越辛苦；业务员代表的品牌越知名，其做起来就越轻松。

第五，资源优势。中国著名经济学家吴敬琏说，“中国企业和政府勾兑的日子已经一去不复返了”，未来要靠实力、靠竞争力、靠品牌影响力、靠品牌的生产力。一旦你的品牌在地方区域有了一定知名度，政府当然乐意出资扶持你。山东有一个“泰玉面粉厂”，其经营者曾经是笔者的学员，每年政府给这个企业拨款几千万元。这是为什么？因为它是唯一可以与两大外来品牌——河北五得利和金龙鱼对抗的本地品牌、龙头企业。

所以，一个成功的品牌要经历两次注册：第一次是在商标局的注册，获得法律的保护；第二次是在消费者大脑里“注册”，获得心智的选择。

心智阶梯的每一层上，都有品牌的名字，最受欢迎的品牌在顶层，其他品牌依次降序排列。

在未来，企业经营者更应该关注的，是如何拥有更多高价值的注册商标，而不是生意的大小。很多人常常会有一个误区，就是在投资任何项目的时候，先投产品、投人力、投团队，却忘记评估项目是否能在消费者心智中占据位置，导致资金投入巨大，却难以达到目标，因为本末倒置了。最典型的例子，就是当年的通用电气（GE）企图跨界电脑行业。当然，这次决策失误，却助力特劳特证明了“定位”的真谛。

品牌定位的意义

1892年，发明了电灯泡的爱迪生与汤姆森合作，组建了全球最大的通用电气。到了20世纪70年代，IBM崛起成为全球巨人，美国大公司都开始做电脑，它们被称为“白雪公主与七个小矮人”，包括RCA、美国广播公司、美国电话电报公司（AT&T）、GE。它们的思考逻辑是，既然IBM都可以做电脑，我的公司这么大，有技术、有团队、有实力，如果我做电脑是不是会打败IBM？当时在通用电气广告部的杰克·特劳特三次写信给董事会，说顾客和市场对我们的认知是“电灯泡、洗碗机和低压开关”，而对IBM的认知就是“电脑”。那么，一个做灯泡、洗碗机的公司去做电脑，能胜出吗？

在特劳特看来，一个行业去挑战另一个行业是不会成功的。很遗憾，董事会没有采纳特劳特的建议，特劳特因此从通用电气辞职，然后写了一篇文章“定位：同质化时代的竞争之道”，发表在了美国《工业与营销》杂志上。两年后，通用电气投资的2.5亿美元全部亏损。

到了1971年，此事引起了美国媒体的关注，特地前来采访特劳特，采访过后他又连发了三篇报告。随后，特劳特与里斯两人建立了“定位”的系统体系，并于1981年共同出版了第一本书——《定位》。

经过20多年的实践检验后，在2001年，定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特的理论，被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

对于定位，特劳特的解释是：

第一，定位是为了应对竞争，而不是单纯地满足需求；

第二，定位就是要建立差异化；

第三，定位是关乎客户的认知。

品牌在消费者大脑里的位置，就叫定位。当你的产品在顾客心智中拥有了强大的位置，那就比产品、销售的强大胜过千百倍。德鲁克说过，“任何组织其功能只有一个，就是创造顾客。任何企业都只有两个职能，要么创新，要么营销。如果没有营销，所有产生的都是成本。”

20世纪70年代的全球营销学之父菲利普·科特勒，开创了4Ps理论，产品、价格、渠道、促销。但是，这4Ps之前还应该有一个P，就是定位（position）——先定位，后营销。

为什么要学定位？因为“定位”涉及的是企业的战略，你会根据天气的冷暖，改变自己穿衣服的多少，你也会根据商业环境的不同，修正和改变自己对商业战略的思考逻辑。

定位是每个人、每个企业的一种天然存在的状态，区别是你是否对此产生了自觉——要么是一种正确、精准执行的定位；要么就是错误执行的定位，根据错误的定位配置了企业资源，从而产生了巨大浪费。我们每个人正在做的事情，通常都处在上面两种极端点连线间的某个点上。但对于企业来说，处于中间的模糊地带，就等于定位不清，所面临的不单单是资源浪费，甚至是陨落。

当年王老吉请特劳特中国公司为其进行定位咨询。竞争对手加多宝前12年只做一个罐装凉茶，为什么不做瓶装？怎么换品牌？为什么推出金罐？这些都是值得企业家去深思的问题。

遥望几十年前，中国的企业管理者们在懵懂创业中第一次觉醒，从“草莽江湖”到学习系统化的管理学。如今，最早的一批“敢于吃螃蟹的人”已经收获了成功的果实。伴随时代再次变迁，又将有一批企业家从竞争中再次觉醒，“定位”将帮助他们，占据先机，成为行业的领跑者。