围绕组织目标设定部门或项目目标

企业整体目标回归理性，并聚焦主航道后，更要落到实处。很多企业花大量的精力在确立目标上，但是缺乏后续的努力去将目标付诸行动，这实际上并没有真正做到理性地思考问题。企业要围绕组织整体目标往下层层分解，具体到各部门，甚至到每个人。目标越是细化，就越能牵引企业整体的执行力。

各部门或项目组根据组织为其设定的目标，细分到个人头上。每一次细分都要将目标作为一个整体来看待，不管是部门或项目组之间，还是个人之间，都要相互交流，避免各自为政，将目标分裂开来。目标细分得越具体，操作的难度就越小，实现的可能性也就越大。

目标分解也要遵循一定的要求，要保证不能影响整体目标的实现。华为在多年的实践中总结出了分解总目标时应该遵循的三点要求（见图1-4）。

组织分解下来的目标要与部门或团队的实际工作能力相匹配，以免部门或团队承接了超出自身能力的任务而拖企业后腿，造成整体目标无法按时完成。组织整体目标就像是一张巨大的网，只有组成这张网的每根丝线都完成好，这张网才能发挥作用。

将组织整体目标细分时，还要确保各部门或者团队之间能够进行横向联系，打通沟通渠道，这样才能让各部门或团队之间实现资源共享，相互提供支持。企业从上到下，目标细分的每一步都要进行综合考虑。对于努力提高目标执行速度的管理者和员工来说，应从小处着手，将大而复杂的问题细分为可具体执行的操作步骤，然后保持一贯性，以确保这些操作步骤的有效实施，这样才能保持最快的速度。

 

2006年，葡萄牙最大私营企业Sonae和法国电信合资的电信企业Optimus经过多方考察后，最终将UMTS项目交给了华为。

在项目的操作中，华为的监理工程师们为了达成目标，制定了许多细分措施。他们通过对货物的准确配置和发货、到货的多级跟踪，以确保货物能及时运到目标现场。项目中所有技术实施方案都要按照流程进行严格评审，不合理的方案在实施前就全部被否决，确保了多次切割的成功。

目标开展前，项目组提前与客户进行沟通，做好充分准备，保证客户的配合工作能到位。项目组加强对当地员工和合作伙伴的培训和监控，在目标开展前就解决人工问题。采取的细分措施，都合理地对目标进行了规划，确保了项目按期完成。

 

以上就是一个目标细分成功的案例，华为项目组从整体上把握，将目标细分成了具有可操作性的小目标。在这些小目标的相互联系下，在规定时间内完成了大目标。

为了做到事无巨细，使每位员工都明确目标，华为每年年初都会将组织目标下达给各部门，然后经过部门一级一级往下细分，直到分到每位员工手中。对此，任正非说：“凡是工作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人，就不适合作为主官。”华为还要求所有员工都要根据部门的年度目标制订自己的工作计划，并且对员工的绩效目标有明确的要求（见表1-1）。

企业可以参考华为对员工的目标要求来规范自己员工的目标，以此确保员工目标不会偏离整体目标的方向。管理者在将目标分到员工手中时，也要让员工明白自己要这么做的原因，而不是机械地做事。

 

当年富士康还没有今天的规模时，有一次，郭台铭总裁到工厂巡视，看见一位工人在擦拭冲压好的电脑机箱，每台都要反复擦拭3次，看上去十分不耐烦。于是，郭台铭上前问这位工人为何要擦拭3次，工人却回答，自己也不知道为什么，这么做是因为上面有这样的规定。

郭台铭回到办公室后，立即找来生产经理，并问他为何每台机箱都要擦拭3次。生产经理回答，这么做是为了要把机箱冲压时造成的油污抹掉。郭台铭又问他，为何员工不知道擦拭3次的原因，并表示如果能在分配给员工这项工作的时候就告诉他们原因，在实际操作中可能不需要3次或者要超过3次才能擦干净。

在当天晚上召开的月会上，郭台铭对这位生产经理提出了批评，理由是他没有让员工明确工作的目标是什么，只是生硬地规定员工执行，让员工的工作过程变得机械而混乱，不符合精益生产的要求。

 

这个案例告诉我们，在将工作分配给员工时，就一定要让员工明确自己的工作目标是什么。如果上级说什么就做什么，员工的能力和创造性就完全发挥不出来，员工也会因为不了解自己的目标而无法做到更好，有些甚至会敷衍了事，影响组织目标的质量。

目标分解可以采取按照管理层逐级分解的纵向分解，也可以采用将目标分解到各职能的横向分解。这需要管理者根据组织目标来确定采用哪种分解方式，一般要以能够提高工作效率为准。管理者还可以根据时间安排来分解目标，即通过对项目的难易程度进行评估，规定每个阶段，如每半年或者每个月该完成多少任务。具体到每个部门，甚至是每位员工时，时间可以进一步细化，如每天或每小时该完成多少任务。这样的规划必须对目标进行全面的评估，并且要考虑到处理突发事件要花费的时间。

 

夏远（化名）刚进入华为时，不知道如何安排部门分下来的目标，经过几年的锻炼，他逐渐掌握了一套循序渐进达成目标的方法。

夏远是做研发的，每次进行技术优化前，他会先将目标的实施划分为几个阶段，每个阶段规定要达成一个小目标。每个阶段中，他都会仔细算好每天要花多长时间培训或学习，要花多长时间才能熟练掌握技术，要花多长时间才能找出技术中的缺陷，以及能够运用所掌握的技术提炼新的技术需要花多长时间等。

这些时间的确定，能够帮助夏远合理安排每天甚至是每小时的目标。当确定达成阶段目标所需的时间后，他还会特意多加上10%的时间，用来完成因突发事件或临时任务耽误的工作。就是这样先规定一个小目标，再逐渐完成总目标的规划，使夏远的工作都能够按时完成。

 

案例中，夏远在多年的经验中总结出了一套合理安排目标的规划，对他的工作起到很大作用。在组织的整体目标达成过程中，企业也可以按照这样的阶段性规划来确保目标能够在规定时间内达成。下面的各部门、各员工也应该严格要求自己，做好目标管理，一切围绕实现组织目标开展工作。每个部门都能按时达成目标，组织的目标也就能够顺利达成。