三、塑魂，打造“精神、精品、精兵”

在员工积极性因工资制度的变革而高涨之余，刘鹏凯陷入了沉思：是的，养家糊口是员工的第一需求，但是如果停留在这样的心态，企业的凝聚力是十分脆弱的。如果员工工作的目的仅仅是赚钱，赚更多的钱，并不能对自己提出更高的要求，企业就不能摆脱低效率的状态，企业效益不能保证正常的扩大再生产，也不能保证员工拿到更多的工资，员工的积极性就会下降，形成一种恶性循环。

打破这个恶性循环的钥匙在哪里？在员工心里。必须使员工与企业一同成长，超越物质层面，树立高尚的精神需求。于是，刘鹏凯把管理的视角转向文化。

1988年我国颁布了《工业企业法》，突出了企业的责权利相结合，企业自主权进一步扩大，政企职责分开和所有权与经营权适当分离也提上了日程。与此同时，全国展开“抓管理，上等级”的企业管理升级活动，管理工作从普及和一般号召及管理方法的单项应用转变为制度化、指标体系化和整体优化。在中国企业界掀起一个学习西方现代管理的热潮，《现代管理十八法》、《现代管理二十四法》成为畅销书，管理达标和晋升国家级企业成为热点。不少企业大胆探索，创造出一个又一个行之有效的管理新方法。西方发达国家的企业文化理论传入中国，并在中国企业界掀起了第一次企业文化热。中国大地不断召开企业文化建设经验交流会，大庆油田、鞍钢、二汽、四通、玉溪卷烟厂、北京百货大楼等的企业精神广为传播。

这次企业文化热的背后推力，一是国家的要求：具有完备的企业精神，是企业管理上等级的硬性标准；二是企业的内在需求：在物质不丰富的国情下，精神动力是更大的力量源泉。

1998年3月底，黑松林粘合剂厂董事会出台《关于创建黑松林精神文明名牌的决定》，在全厂大张旗鼓宣扬：“精神体现时代气息，是企业之灵魂。”不久，全厂开始推展“三五”活动，即“五感”教育，培养“五气”，实现“五高”目标。此后，又提出打造“精神、精品、精兵”的企业文化建设纲要，确立“修己、安人、聚和”的企业精神。

围绕这些指导方针，黑松林公司又出台一系列细则。例如，坚持每周三次班前学习制度，定期组织全厂人员学政治、学经济、学管理、学文化、学技术。并把参加学习时间和活动内容、学习效果与职工报酬挂钩，纳入月度考核目标。

企业文化是企业持续发展、基业长青的根本，而企业领导人则是影响企业文化建设最重要的力量。企业文化理论的权威学者、美国麻省理工学院教授沙因的代表作《组织文化与领导》里有一句话：“企业文化是由领导者创造的，领导的一个重要职能就是创造、管理和必要时改变企业文化……领导者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。”

不难看出，黑松林公司在发展初期便带有独特的文化气质。这一时期，虽然企业的主要精力放在关乎企业生存和发展的产品和市场上，但董事长刘鹏凯自身的价值观，种下了黑松林公司文化的初始基因，在具体工作中，渗透出文化的要求。