六、执经达变，系统思考
（一）执经达变
执经达变，事物发展的本质和规律性是“经”，是不轻易改变的，但是“经”的表现形式和作用方式是随着主客观条件的变化而变化的。领导的智慧是守住“经”，但又不能形而上学，不能僵化地守，要根据主客观条件和情境的变化而变化，灵活地守，这就是领导的科学性与艺术性。
1．执经达变就要懂得领导有模式，无定式。古人云：时移则势异，势异则情变，情变则法不同。这些话都是执经达变原理的智慧体现。世界上没有两个完全一样的企业，不同的文化传统，不同国家或地区的企业，不可能用完全一样的生成和成长模式，因为领导活动本身就不是一个放之四海而皆准的终结答案理论。美国人孔茨在《管理学》一书中写到：“有效的管理是随机制宜的，因情况而异的管理。管理是一门不怎么精确的科学。”有人据此得出结论说：“管理学不是科学，管理学没有魅力。”其实“不怎么精确”正是管理学的特点，因为管理活动没有完善有效的形式或方法，必须随机制宜；通过研究把管理学“不怎么精确”处找到，并使之逐步精确起来，这正是管理学的魅力所在。大道相通，领导学亦然。领导学是形而上的，是顿悟得到的规律性的认证。领导艺术是灵活变化的，是极富创造性的，它需要感悟，也需要许多非理论的思维融入其中。领导活动过程如棋局：局要稳，棋要活。灵活变化必须同布局的相对稳定性结合起来，在根本性转变不具备条件之前，调整变化必须保持大局的稳定性。
2．执经达变就要遵循原则性与灵活性相统一的机变原理。原则是抽象的，灵活是具体的；原则是质，灵活是量。任何原则性都是由灵活性构成的。领导者对大事和原则问题要一丝不苟，不能让步；说话办事不坚持原则，丢掉的就是人格和尊严；对小事和非原则问题要糊涂些，学会让步，学会忍耐，受得住委屈。让步、忍耐是智慧。从某种意义上说，忍耐并不是软弱，而是一种坚强。这就是原则性与灵活性相统一的多变的策略。除非是涉及原则性的问题要搞清楚是非曲直，对一些无关紧要的事，不能抓住不放，绝不应简单问题复杂化，本来没有多大的事，却非要寻根问底，论出个我是你非。这些人还自以为是坚持原则而固守不动的人，其实早就远离原则而去了，他们根本不懂原则究竟是什么。但是一个人如果八面玲珑、圆滑透顶，总是想让别人吃亏，自己占便宜，也必将众叛亲离。因此，领导者应采取方圆兼顾的策略。“方”，方方正正，有棱有角，指一个人做人做事有自己的主张和原则，不被人所左右，方为做人之本。“圆”是一种宽厚、融通，是大智若愚，是与人为善，是明察秋毫的成熟老到，圆为处世之道。圆的压力最小，张力最大，可塑性最强。体现执经达变原理的方圆兼顾策略就是“大方小圆”，“内方外圆”，“有方有圆”。真正的“方圆”领导者是：有忍的精神，有让的胸怀；有糊涂的清醒，有若愚的聪明；有微笑的哭，有看似错的对；有威武不屈的斗志，有沉静蕴慧的平和；不因洞察别人的弱点而咄咄逼人，不因自己比别人高明而盛气凌人，不会因坚持自己的个性和主张使人感到压迫和惧怕。当然这需要很高的素质和悟性。
3．执经达变就要留有余地。一个发展节奏加快，组合形式复杂的社会，不管是什么事情，都不是必然如此；不管是什么办法，都不可能穷尽事物。留有余地就是承认事物发展的偶然性、多样性和复杂性，给决策的调整和变化留下空间，给另外的、尤其是新生的事物以生长和生存的可能和权利。凡事总会有意外，留有余地，就是为了容纳这些“意外”。留有余地，有利于事物的发展。多一扇门就多一分希望，多一种变化的空间就多一种发展机会。
西班牙神父、学者葛拉西安说过一段很深奥的话：保存你的能量。在大多数情况下，才不可露尽，力不可使尽。即若知识，也应适当保留。这样，你会加倍地完善。永远保存一些应变的能力。适时救助比全力以赴更值得珍惜。深谋远虑的人总能稳妥地驾驭航向。从这个意义上说，我们亦可以相信这一辛辣的谬误：“一半多于全部。”这段话从哲学层面上阐明了留有余地的意义。讲话留有余地，把话说得有弹性就是境界。展示自己要留有余地，一点一点的展示。火把越明亮，持续的时间越短。做事留有余地，就能在事变出现后从容处理。
4．执经达变就要富有远见。在同一个方向上，通向目标的路可以有多条；而且，在开始的时候，你很难弄清哪一条路是最好的。构成同一性质和功能的事物，可以有多种组成和结构方式；而且，在开始的时候，你很难判断哪一种方式更好。从一而终，锲而不舍是成功的一个方面，但如果目光短浅，看不到事物发展可能出现的情况，不知应变，一味地不撞南墙不回头，只会离成功越来越远。杜邦第六任总裁皮尔说：“如果看不到脚尖以前的东西，下一步就该摔跤了。”而应变，不断地应变，就要富有远见，看准了前边状态的变则能使我们更接近成功的终点。
【案例链接】
关于执经达变，孟子和他的弟子有过一段精彩的对话。孟子的弟子说：“男女授受不亲，礼也。”孟子回答：“对，男女授受不亲，礼也。”孟子的弟子接着问道：“嫂子掉进了水里，伸手求救，要不要把她拉上岸来？”孟子回答：“要伸出援助之手，把嫂子救上岸来。”弟子反问：“那不就是非礼了吗？”孟子说：“男女授受不亲，礼也。嫂溺而不援之以手，豺狼也。”“礼”是“经”，“援之以手”是“权”，这就是灵活性和原则性的辩证关系。
（二）权变理论
权变理论认为，不存在一成不变、普遍适用的最佳领导管理理论和方法，领导活动应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒。他提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。权变理论的基本观点：把内部和外部环境等因素看成是自变量，把领导管理思想、领导方式和领导管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。领导者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的领导方式。
权变思想在中国有着深厚的历史积淀。在古老的《周易》中就有“苟日新，日日新，又日新”的箴言；《诗经》中也有“周虽旧邦，其命维新”的说法；道家也有“与时迁移，应物变化”的主张；至于法家，顺应时代变化不断进取革新的精神更是其主旨之一。如果抛开时间和空间的差异，西方的权变理论同中国古代著名军事家孙武的思想很相似。在《孙子兵法》中，孙武较详细地论述了“五事”、“庙算”、“知五胜”等权变基础；“七计”、“九变”、“五危”、“九地”等权变情境；因敌而变、因事而变、因人制宜、因地制宜的权变规律；“知己知彼”、“悬权而动”、“奇正相变”、“料敌制胜”的权变方法等。中国历史上不仅有丰富的权变思想，还在这种思想的哺育下出现了一大批诸如子产、商鞅、范仲淹、王安石、张居正等一系列彪炳史册的改革家。
现代社会变化的速度，是历史上任何一个时代都无法比拟的。生活于这样一个变化多端的社会，万事万物都在变，认识事物、改造事物的方法也在变。真正的危险不在于生活经验的缺乏，而在于认识不到变化，或不能把握变化的规律。加速旋转的社会舞台，可能产生一种离心力，把一些不会权变的人甩出去。从某种意义上可以这样说，在现代社会中，需要人们具有最灵活、最敏捷的应变能力，审时度势，纵观全局，于千万头绪之间找出关键所在，权衡利弊，及时作出可行、有效的判断和对策。这种素质已经成为一种新的生存能力。谁能最及时地正确洞察社会变化，并能最迅速作出反应，谁就将走在前面。
人的思维方式容易固定化，工作方式容易模式化，精神状态也容易老化。人不能只生活在一种环境、一种模式和一种方式下。有这样一些力量，把既有的事物打破，把凝固的思想打乱，把僵化的模式改善，动摇惯性的秩序，这在许多情况下都是很有必要的，尤其是转型时期。在任何成功的道路上都没有一成不变的秘诀和法宝，全凭成功者机敏地探知变化，灵活地以变应变。不管一个人的才能怎样高，要是他缺乏应有的“机智”和“敏锐”，不能随机应变地看事做事，则才能虽高也无用处。事物处在变动中，故从事任何工作，都不会有万全之策。金无足赤，计无万全，世无完人。
变化是永恒的主题，只有权变才能保持优势。“条条大路通罗马！”路走不通就换个方向，也许这一“变通”，新的路就出来了。有位哲人说：“大智者无论怎样不动，都能促成事物的成功和发展。这是因为他的柔情和余地中潜藏着足够的变通。”要善于抓住事物变化的枢纽，把握重要关系的环节，灵活变通是需要慧眼的。
【案例链接】
诸葛亮随同刘备入主西川之后，刘备要他制定治国的大政要略，诸葛亮主张从严治蜀。蜀郡太守法正不以为然，他对诸葛亮说：“从前汉高祖刘邦入关，约法三章，关中百姓无不感激。我希望丞相效法刘邦，从宽治蜀，减轻刑法，放宽监禁，以慰百姓的不满。”诸葛亮说：“你只知其一，不知其二。秦王朝法律严酷暴虐，百姓无法忍受。为此，汉高祖刘邦兵进咸阳之后，将秦朝旧法一律废除，实行杀人者死，伤人及盗抵罪的三章约法，以示宽大。为此，一人号召，天下响应，成就了伟大事业。而刘璋在川中统治多年，愚昧软弱，有益百姓的政治措施不能实行，有威严的刑罚不受尊重，豪门大户专权放纵，君臣纲纪不能维持，上下不思进取，死气沉沉。在这样的客观形势下治蜀，就要针锋相对，实行严治。唯有如此，法令实行起来，老百姓才会知道实行法令的好处。在这种情况下治蜀，封官赏爵要有所限制。在有所限制的情况下实行封赏，被提升的人会有荣誉感。如此，百姓得益，官吏知荣，上下都会遵循法度。作为治理国家的要略，这一点最重要。”诸葛亮的宏论，当场为法正等人所信服。从严治蜀的方略，得到了实践的证明。在这一方略指导下，蜀地很快强大起来，物富民足，社会安定。
历史是英雄人物的画廊。英雄豪杰之所以能够在动荡不安的环境中立足，在尖锐激烈的社会竞争中取胜，有一条共同的诀窍，就是善于执经达变，顺应客观形势，遵循历史的需要，将自己的行为建立在对客观形势的冷静分析的基础上。“权变理论”讲的就是这个意思。
（三）系统思考
系统思考是一切成功领导者的思维特征。系统思考使领导活动具有了质的变化。
1．系统思考才能深入和把握领导活动的本质。无论怎样复杂的事物，通过系统思考可以被提炼出若干条极其清晰的脉络或轮廓，以最直接的方式深入事物的本质。不管什么事情，只要是深入到本质之中，我们对这个事情的认识就变得十分简单了。现象虽然复杂，本质却是简单的。每一次新的简单，都使认识上升到了一个新的高度。越是简单的就越接近本质，也就越有智慧。有智慧的领导者对待瞬息即变的万千事物，往往能做到，不仅直视表面的形式，还能迂回，绕到事物背后看，去发现实质性的东西，抓住事物变化的枢纽，把握重要关系的环节，同时将事物与事物联系着进行观察思考，凡是微观、具体、定量的东西，必须找到它们后面宏观、一般、定性的东西，即本源、本质。
2．系统思考使领导活动具有整体性。领导活动是错综复杂的社会因素、政治因素、经济因素、心理因素和法律因素等，统统纠合在一起所产生的结果。加之领导活动事前、事中、事后，既有层次性，又有连贯性，哪个环节出了问题就会给整个工作造成影响，为了防止顾此失彼，必须系统思考。系统思考就是要把上情与下情、全局与局部、宏观与微观连接起来思考，寻求最佳结合点，一个个解决局部问题，去实现全局问题的解决。应更多地着眼于创造整体效益，发挥综合效应，达到整体优化。
3．系统思考使领导活动具有系统性。领导活动从思路的形成、方案的制定，到付诸实施，再到获得实际效果，构成了一个完整的链条。按照系统论的观点，整个链条虽然是由各个环节组成的，但都不是组成它的多个环节的简单相加，而是由组成它的各个环节的组合方式及其科学性、合理性的程度决定的。如何组合和协调各个组成部分并使之形成一个充满活力、富有效率的有机整体，就有赖于系统思考。高明的领导者看政绩要看经济指标、社会指标和环境指标，不能是一代人的政绩，几代人的包袱，一地致富，八方遭殃。看当前发展，又看发展的可持续性，不能吃祖宗饭，砸孙子碗。看“显绩”又看“潜绩”，看主观努力，又看客观条件。在领导过程中都要走一步看三步，采取一个措施要考虑这个措施的连锁反应，正确估计到它的正、负效应，选择达到效果最大、负效应最小的步骤实施，以达到以小力成大举的目的。北宋的王安石变法就没有系统思考，缺少适当的措施和步骤，一项措施出台，发现有问题，还没有一个观察过程，就马上修正，再出现偏差又进行纠正，结果“新制日下，更改无常，官吏茫然，不能详记”，变法事业以失败告终。
4．系统思考使领导活动具有综合性。领导活动是错综复杂的，事前、事中、事后既有层次性又有连贯性。哪个环节出了问题，就会给整个工作造成影响，为了防止顾此失彼，必须系统思考，即从微观上考察领导活动所涉及的个别事物、个别对象，既要把具体的领导对象、领导环境及相互关系认识清楚，又要从宏观上把握事物发展的大格局和总趋势，处理好个别与一般的关系，上情与下情的关系，全局与局部的关系。亚里士多德讲：整体大于部分之和。全局是由各个局部构成的，但全局系统并不是各局部的简单相加，尤其是各个要素在孤立状态下所没有的新物质、新功能、新行为。
5．系统思考使领导活动具有全局性。有句名言：“全局在胸才能投下一枚好棋子。”知偏不知全，见树不见林，局限于小圈子内，无法统率全局。全局能力首先是一种宏观思维能力。宏观思维能力要求我们首先要看到事物的整体，不能见树不见林。系统论告诉我们，整体性是系统最重要的性质，对整体性的认识构成了对事物认识的最重要方面。整体性是指当一些要素以某种方式相互联系而形成一个系统，就会产生它的要素和要素总和所没有的新性质。全局能力也是一种把宏观与微观有机结合起来的能力。整体性是在全局与局部的关系中体现的，组成整体的各个要素之间、整体与部分之间存在着不可分割的联系。
6．系统思考使领导活动具有中心性。系统思考也是布局中的统筹兼顾，没有中心成不了局，一枝独秀也成不了局。不管做什么工作，都要分清一般和个别，普遍和具体。抓个别，从个别着手是为了解决一般，个别也才真正有效；抓一般，从一般着眼解决个别，个别才有全局性效果。中心是在一个时期或一个大系统占据主导地位，左右全局的因素或力量。重点是这个时期里不同阶段、这个大系统里不同分系统的中心。可以这样说，中心是一个时期的重点，重点是一个具体阶段、具体对象的中心；中心是一个时期的全局，重点是这个时期中各个具体阶段的局部；中心是一，重点是多；中心是战略性的，重点是战术性的；中心是指导性的，重点是操作性的；中心处在主导地位，重点处在基础地位；工作要着眼于中心，着手于重点；中心通过重点一点点地推动、带动、拉动全局，重点围绕中心一步步地推进、逼近、完善全局。战略目标都涉及全局的诸多方面，而在这诸多方面中总有某一或某些方面对目标的实现有重大影响。只有把握了战略重点，优先保证战略重点的需要，才能“立其大不可夺其小”，夺取全局的胜利。
7．系统思考使领导活动具有关键性。列宁说：“必须善于在每个时机找出链条上的一个特殊环节，必须全力抓住这个环节；同时，在历史事变发展的链条中，各个环节的次序，它们的形式，它们的关联，它们之间的区别，都不能像铁匠所制成的普通链条那样简单，那样笨拙。”工作中，总有一些把整个事物和事物过程连接在一起的环节和这些环节中的关键部分，对整个事物，对事物的过程，会起到至关重要的作用，是我们必须抓住、抓好的。最为重要的环节是那些发生在事物过程的主要线索、主要脉络上的连接点。所谓关键，主要指能够拉动或制约事物、系统发展的那些因素和成分。如主导因素、优势、长处、重点；还有起制约作用的破坏性因素、瓶颈成分等。
8．系统思考使领导活动具有有效性。恩格斯曾引用拿破仑的一段格言：两个马木留克兵胜过三个法国兵，一百个法国兵与一百个马木留克兵大体相当（势均力敌），三百个法国兵大都能战胜三百个马木留克兵，一千个法国兵绝对能打过一千五百个马木留克兵，加、减、乘、除的运算结果应相反，为什么如此？系统安排部署一个整体的多个部分的力量，使之相互配合、相互促进，就会产生整体力量大于个体之和的效果，兵不在多，兵精也不是唯一性因素，重要的在于系统化的作用。无论多么复杂的工作都要学会系统思考，把所有的事都找出来，吃透、核清、弄准，分清轻重缓急；把材料掰开、捣碎，分分类、排排队；把关系理顺、摆正，看哪些事该办，哪些事不能办，哪些事重点办，哪些事一般办，把措施具体化。
【案例链接】
1940年11月12日，德国空军司令部通过最新、最复杂的通讯密码作出决定，将于14～15日对英国重要的建筑、工业名城考文垂进行猛烈轰炸。英国用“超级机密”截获了这一情报。但是如何应对这次空袭，英国人面临两难的选择：如不采取措施，考文垂城将是一场大灾难；若提前做好应急措施和防御准备，则德国人就会怀疑密码被破译，可能再换一种新的密码，这样英国人费尽心血获得的“超级机密”就会失去作用。身为首相的丘吉尔面对这种困难抉择，经过反反复复的系统思考，认为“超级机密”的安全和价值要比一个重工业城市的安全和价值更大，因为“超级机密”在未来的战役中具有不可替代的决定性意义。为了全局利益，为了保证长远利益，丘吉尔冒着压力和危险决定丢卒保车，用牺牲考文垂城来保全“超级机密”。结果，考文垂城在没有更多防御的情况下，痛苦地承受了德国飞机长达10个小时的狂轰滥炸，变成了一片废墟。但是，后来的结果证明，“超级机密”为英国日后的全局和最终打败德国法西斯立下了汗马功劳。