二、量才适位，高能为核

（一）量才适位

量才适位就是根据一个人才能的高低给予适当的工作岗位，让人得其事，事得其人，人尽其才，事尽其功。中国古人所讲的“用人必考其终，授任必求其当”，就是这个道理。摩托罗拉就很注重遵循量才适位的用人之道：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。

1．量才适位，就要注意避免两种倾向。一种是人才高消费；另一种是纵容能力不足的人。人才高消费，就是高层次人才低岗位配置，这种人才配置方式一方面造成了“高位”无人才和“低位”人才堆积的情况，造成人才的浪费；另一方面也挫伤了“大材小用”人才的积极性和能力的发挥。努尔哈赤对侍臣讲：“有善于征战者，即定用之征战，不可私事驱使。若机密之地，必择谨慎端方者处。辞命之任，必择言论敏达者委之。凡有任使，俱因人择用可也。”意思是：不可以乱用人，而应择其所长，量才适用，才尽其用，不能大材小用，也不能小材大用。大材小用或有才不用都是人力资源的浪费。所谓“才尽其用”，把人摆对位置是很重要的，这是考验领导者用人的智慧，也是人力资源管理的最高指导原则。李嘉诚也曾说过：“知人善任，大多数人都会有一些长处和一些短处，好像大象食量以斗计，而蚂蚁一小勺便足够，各尽其能，各得所需，以量材而用为原则。”最好的未必适合自己，只有适合的才是最好的。达尔文是生物进化论的奠基人，可是他却对化学一窍不通；诸葛亮神机妙算，善于在幕后运筹帷幄，可是他不能到阵前交战。陈景润在数学研究上出类拔萃，卓有成就，可他不善讲演，当中学教师时，差点被哄下台。让“李逵绣花”、“林黛玉挂帅”都是错位用人。显然，无论是企业用人，还是人才寻职，做到人适其岗，岗能匹配就是最好的。历史上的王安石就有这样的睿智，他认为：人才无论大小、长短、强弱，只要给以适当的职务，则愚笨粗俗、浅薄之人皆能尽力而为地做些小事，至于聪颖贤达的人更会倾其智囊，努力行事。

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宋太祖赵匡胤用“活”败军之将陈承昭的事例就是对“量才适位”这一原理的最好诠释。陈承昭本是南唐的大将，官至南唐保义节度使，在南唐的地位非常显赫。在赵匡胤率后周的先锋部队与南唐统帅的军队的交战中，陈承昭作战无能，败逃之中为赵匡胤生擒活捉。从此，陈承昭身败名裂，在后周只作了个右监门卫将军的小官，再不能用兵。宋朝初建，赵匡胤打算兴治水利。这回赵匡胤谁都没看上，只选中了陈承昭。陈承昭虽然打仗不行，但对水却很有研究。如此，陈承昭重振雄风。惠民河的顺利疏通使赵匡胤大用陈承昭于国家的治水之事，在日后黄河决口的治理问题上，陈承昭更是不负宋太祖之望，在黄河两岸广植根系较密的榆树，以防黄河决堤。赵匡胤欲平南唐时，忌江南水军之利。正在无计可施之时，陈承昭建议建立一支能打水仗的水师。于是在京城朱明门外凿挖水池，引惠民河之水灌入大池之中，操练水军。宋朝既有水军，水又能通汇江淮，很快平定了南唐。这都是缘于赵匡胤用人之功。陈承昭带兵打仗是庸才，用于治水就是良才，这就是量才适位用人的奥妙。

2．量才适位，不仅要量人之智，还要量人之力。只有谋士之才，不能任为将军；只有县令之能，不能作宰相；只知冲锋陷阵的，不可以统帅全军。“骏马能历险，耕田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍长而就短，智者难为谋。”三国时期的马谡是一位颇富才气的军事参谋，在运用谋略上，出了不少好主意，连谋略大师孔明也特别赏识他。但马谡的才能，不在实战能力上，而在运筹能力上。他不适合做征战沙场的将军，实战能力虽与运筹能力密切相关，但毕竟是两种能力。诸葛亮忽略了这一区别，用他作大将，让他带兵守军事要地街亭，结果被曹兵打得大败，被诸葛亮挥泪给斩了，而蜀军也从此一蹶不振。企业用人也应该有智和力的差别之分。企业的人才智能不尽相同，有高有低，能力也是不尽相同，有大有小。企业的岗位也有差别，用人之前的比较分析是非常必要的。什么类型的人才做什么类型的事，千万不要张冠李戴。只有各就其位、各谋其职，各项工作才会有条不紊和卓有成效地展开，从而将每一个人才所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。

3．量才适用，就要用好不好用的人才。一个人的长处与短处都是相对存在的。人才不仅有才华出众、胜任工作的能力，大都还有个人意识强，不怎么服从领导的毛病。美国麦克阿瑟将军曾希望有这样的部下，他们唯命是从，个个忠实，但他们胜任不了工作，所以富于创造力和极强工作能力的人难找。他感叹道：“人才有用不好用，奴才好用没有用。”不好用的人才，得不到重用，组织目标就会受挫。给不好用的人才最适合的岗位，是量才适位深层次的本质的要求。领导者的过人之处就是抛开自己的喜好与志趣，以整体利益为重，不讲“人情”，不重“感情”，不报“恩情”，忍痛舍弃那些令自己“喜爱”的奴才、媚才，果断发掘那些令自己“讨厌”的高才、不好用的人才，并创造发展和约束条件，激活他们超出别人的长处，爆发出惊人的工作潜能，又改善它们的心理定势，让他们修正自我。

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美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点就是“用人才不用奴才”。

有一天，一位中年人闯入小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”

这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他，于是决定破罐破摔，打算辞职。

沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬儿的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。

小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”

后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做计算机生意方面，伯肯斯托克贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向了更辉煌的成功之路。

后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写到：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

（二）以能力高的人为组织中的领导核心

按照质量互变规律，任何布局必须有一个，并且只能有一个维系全局的核心。以能力高的人为组织中的领导核心，是量才适位原理的深化和必然要求。

1．领导活动必须有主帅。三军以帅为主。领导班子的结构是要有核心的，没有核心的班子结构是不稳定的。领导学有一个基本原则，就是领导必须是唯一的，即不能被分散。在集体领导核心不能形成的情况下，这个核心也就只能由个人来承担。任何一个领导集体都必须把责任落实在个人头上，即实行个人负责制。而全责就要由主帅来承担。如果没有这个全部责任的具体承担者，那么，这个领导集体就不会有效率、效能可言。集中意见，协调事项也必须有一个人牵头。否则，在意见分歧的情况下，没有一个权威人物出面，就无法集中了；出现问题没有人协调，连最基本的稳定也保证不了。整个领导集体就要围绕那个最有威望、最有能力、最富牺牲精神的核心人物，凝聚起精神，建立起个性。这样才能形成一个如大脑控制四肢、如心脏控制血液一样收放自如、稳定和谐的、高度智能的领导结构。列宁讲过这样一句话：“历史必然性的思想也丝毫不损害个人在历史上的作用，因为全部历史正是由那些无疑是活动家的个人行动构成的。”

2．主帅必须是高能者。领导班子要形成围绕核心的结构，就必须以品德和能力高的人为主帅。主帅处在全局、战略、统领的位置，必须具有较一般人更为长远的视野和眼光；要经历过比常人多得多的风风雨雨，必须具有超过常人的心理和意志品质；要长时间地从事具体的领导工作，必须知道在什么时候、什么地点、要做什么样的事情，经验也要比一般人多；手中掌握很大的权力，要避免权力滥用和以权谋私，必须具有良好的道德意识和道德水准。孔子说：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之。”北辰就是北极星，众星拱之，就是北极星不动，北极星外面的北斗七星围绕着北极星旋转。领导班子的核心人物就是北极星。刘邦就是自己军事集团的北极星，萧何、张良、陈平、樊哙、周勃、曹参这些人就是围绕他转的北斗七星，这就是刘邦成功的一个原因。中国人在造字上，也洋溢着“高能为核”的智慧思想，“三个人在一起，就得有个人上人（众）”，“两个人在一起，也得有个人走在前面（从）”。这个“人上人”和“走在前面的人”，必须是个高能者，否则，这种结构就不能维持。不想当将军的士兵不是好士兵，带不出将军的元帅不是好元帅。强将手下无弱兵，强兵上面有强将。

3．主帅能够决定一个组织的整体功能。主帅是一个组织的舵手，是一个团队的灵魂人物。领导者在组织和建设领导班子时，必须防止“核心低能”。因为核心常常能够决定一个群体的整体功能。“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”拿破仑说：“一只绵羊领着一批雄狮的部队，打不过一只雄狮领着一群绵羊的部队。”对一个组织或企业而言，一旦低能者被推到不称职的核心职位，就会造成组织效率低下、发展停滞的状况。平庸者出人头地，也是用人机制的死结。人才往往是有特性的，宁给好汉子牵马坠镫，也不给赖汉子当祖宗。你在领导核心的岗位上错用一个庸才，就会气伤一批人才，甚至气跑一批人才。