第2章 基础：客户营销与客户关系

随着市场竞争的日益激烈，传统的静态运营模式越来越难以胜任对客户的动态管理，企业更新经营模式的需要迫在眉睫。

为了深入研究客户关系的内涵，可以将价值链作为基本分析工具，将企业的全部业务活动分解为与经营战略相关的内容。只有通过开展比竞争对手更加出色的客户营销，赢得客户满意与忠诚，企业才会彻底脱离传统利润驱动模式的窠臼。

2.1 客户资源研究

2.1.1 谁是我们的客户

追根溯源，重新认识客户资源（Customer Resource）的重要性，企业必须面对这样一个根本性的问题——到底谁是我们的客户？

企业客户的界限在哪里？最有价值的客户是谁？这些问题对于目前大多数企业来说都很棘手，这也正是当今许多企业为何要迫切考虑实施客户关系管理的原因所在。针对目前瞬息万变的商务活动，“客户是谁”的问题之所以难作答，是由于以下三方面的原因。

首先，传统的界定客户范围、或以消费类型区别客户的方法已不复有效。以医院的护理工作人员明确其客户范围为例：护士们的客户究竟是患者、第三方的付款人、还是医师和院方管理机构工作人员？从医护人员的工作内容来看，上述人士全部都是其客户，只是需求类型、利害关系不同而已。这样一来，客户外延范围几乎无限扩张，“客户泛化”的现象在众多行业中都是现实存在的。

其次，从传统意义上看，对这种“客户泛化”的现象作出反应——即把一切有需求人士都划入客户之列，短期内可能体现出企业提供服务或产品的全面性，但最终会造成一个难题：企业会迷失真正客户的需求。定义为客户的对象越多，其需求就越复杂，产品提供所需的交付流程就越长，成本增加以及质量水平就越难以准确控制，这一挑战会让企业大伤脑筋。

再次，服务价值化和质量概念的全新扩展，使客户对产品和服务往往予以同样的重视。对企业来讲，则要求其上下游的供货商和销售商都必须成为服务于最终客户的合作者——即形成解决问题的完整服务链条。建设合作伙伴的关键，不仅在于要同这些中间客户一起商讨并解决问题，还要以市场为原则对其进行协调管理。也就是，要针对某些最终的客户需求，利用既定原则组织另一些必须参与的特殊中间客户，来组成一个完整的满足服务和产品需求的体系，当然这也是企业实现最大化利润的体系。

因此对于企业来讲，客户的概念有外延和内涵之分：外延客户是指市场中广泛存在的、对企业的产品或服务有不同需求的个体或机构消费者；内涵客户则是指企业的供应商、分销商以及下属的内部职能部门、分公司、办事处、分支机构等。

在某些行业，从完整生命周期来界定产品和服务需求的性质以及界定各种客户的需求，已经取得初步进展。但在大多数的行业中，这项界定和明确客户需求的工作仅仅是开始付诸实践而已。一些先进的企业则认识到企业不仅要充分满足外部客户的需求，更要协力满足内部客户的要求。因而，一个价值链条中分属不同公司的员工要实现高质量的业绩，就不应只关注该体系中的某个成员、公司或部门，也应该关注其流程中的全部客户。

2.1.2 客户让渡价值

在分析客户资源时，“客户让渡价值”（Customer Delivered Value）——也被称为“客户交换价值”，是一个重要概念。实现“客户让渡价值”的增值，是企业建立高质量客户关系的基础。

客户让渡价值，是指客户购买产品或服务实现的总价值与客户购买该项产品或服务付出的总成本之间的差额。客户购买产品或服务实现的总价值指客户购买产品或服务时所获得的利益总和，包括产品的价值、服务的价值、消费活动、品牌价值和潜在利益等；客户购买总成本则指客户为购买该项产品或服务消耗的货币、时间、精神和体力等成本的总和。

企业只有实现了客户价值的增值，即保证“客户让渡价值”不为负，才能实现客户的真正满意，也才能维持客户忠诚。因此，客户让渡价值是建立、维持和增进高质量的客户关系的基础。事实上，因为客户能够从市场上众多的产品和服务之间进行选择，每个客户在购买产品或服务时，总是希望把各项成本降到最低，而同时又希望从中获得尽可能多的利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。也就是说，客户选择购买与否，取决于产品或服务是否能够提供最大的客户让渡价值；客户的满意程度，同样与“客户让渡价值”的大小紧密相关。只有那些能够针对具体客户群，提供比竞争对手更令人满意的商品、实现更大客户让渡价值的企业才能长期留住客户，企业建立、维持和增进与客户之间互相信任、交流便捷、利益共享的关系才具有长期价值。

2.1.3 客户价值链

“价值链”（Value Chain）的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔·波特在其管理学著作《竞争优势》中提出的。波特引入“价值链”作为基本的分析工具，其基本观点是将企业作为一个整体来看，将企业的全部活动分解为战略性相关的链条。通过分析，他得出的结论是：企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才赢得了竞争优势。也就是说，价值链之间的差异是企业竞争优势的关键。

在解答“客户是谁”的问题时，企业只有明确了自己所面对的外延及内涵意义上的客户群体，才有可能在此基础上开展各种商务活动来获取利润。从这个意义上讲，企业为赢得竞争优势，就必须构建自己独特、先进的价值链。而企业价值链的构建，必须围绕基本的客户关系，来符合企业的客户战略、增进客户的价值。一个企业的竞争力，归根结底是在为客户创造价值的过程中形成的。一般而言，企业为客户创造的价值体现在降低成本和增加效益两个方面，具体形式则取决于企业的产品（或服务）被客户使用的方式，即企业价值链与客户之间的各种可能联系。

优化企业的价值链，要求企业树立以下立场。

（1）信息充分沟通、实现“双赢”。传统的企业目标往往与客户的期望背道而驰。在信息不完全的情况下，企业希望尽可能提高价格、增加利润，而客户则希望尽量降低价格以减少损失。现在，只要做到让关键的信息能够在企业与客户之间及时充分地共享，企业与客户之间的关系就可以由“一方受益，一方受损”的“零和博弈”，转变为总体利益最大化的“双赢”关系——企业和客户应当共享所创造的价值，而不是一方独吞。当然，利益共享不一定意味着绝对平均，但应当公正合理，双方都能接受。

（2）共同参与、改进商业流程。无论是企业还是客户都应认识到，要实现价值链的优化，必定需要双方付出更多的努力。客户在商务活动中的作用也并非仅仅是被动地掏钱，企业要让客户主动参与到价值链的各个阶段或各项业务活动中，离开与客户（消费者及合作伙伴）的合作，企业改善现有商业流程只能停留在设想的阶段。企业必须在提高自身产品和服务质量的同时，为供应商、分销商提供诸多帮助，改善自己作为商业合作伙伴的参与质量；面对消费者，更要吸引客户的参与，注重他们的要求和意见。当然另一方面好的客户会致力于克服自己的困难，同厂商协力解决问题，好的商业客户也会帮助企业优化属于双方的价值实现流程。

2.1.4 以客户价值为轴，扩展竞争优势

在处理客户战略与企业价值链构建的问题上，企业必须超越目前对“客户”的理解——通过一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高，以满足客户需求的连续过程，开发客户资源，改善销售、客户服务和支持等与客户关系相关的业务流程。

开发客户资源、贯彻客户导向战略，对于企业价值链优化的作用体现在：

（1）建立整合性的客户互动关系与完整的增值链条。企业可以根据客户的需求重新编排基本业务流程，满足客户个性化要求；可以借助多种先进的技术途径来整合市场环节，把营销、销售和服务融合起来建立与客户的互动关系；同时还对供应商、分销商以及企业职能部门、机构进行协调管理、以形成完整的企业价值增值体系。这其实也是一个客户介入的价值再创造过程。例如，家具公司通过向客户提供可自行组合、自己拼拆的家具，满足不同客户根据自己家庭状况购买家具的需求或偏好；由于可以让客户运回家自己组装，有的客户愿意接受因此带来的较低成本。

（2）以满足客户需求为核心原则，优化资源配置，通过互动、学习、沟通来获取客户知识，掌握市场机遇。今天，以信息和知识为关键成分的产品或服务的价值越来越高，由客户的知识和意见参与创造的产品或服务应当是企业和客户所共有的资产。现实中有些客户格外重视交易价格或资讯信息，有些客户则很重视企业同他们的关系或服务等，企业必须有区别地关注客户的需求，进而提供定制化的产品或服务。通过客户的反馈改善服务，通过与客户需求的互动、学习和沟通的过程，全面掌握客户信息，从而能够辨认出最具有价值的客户，来增加其满意度、忠诚度，在更好地掌握市场机遇的基础上实现企业资源的最佳配置。

（3）构建和优化其价值链时，应在客户战略导向下注重运用先进信息技术。借助于信息技术和Internet平台，企业可以将如营销、销售、服务、价值再创造等多项业务过程整合在一起。客户可以在价值链的任一阶段介入，企业可以让客户直接参与价值的生产与分配。在这里，IT系统的作用更多地体现在过程自动化上，由此创造的产品或服务才能以独有的属性满足客户特定的需求，并以一种客户认可的成本提供给客户——新的价值也创造了出来。借助信息系统优化客户价值链是当今企业实现战略目标的大趋势，企业可以借助IT技术架构两个平台：一是客户互动平台，包括营销、销售人员、服务部门、联络中心等；二是客户知识平台，用以分析客户的信息、资讯，积累企业对客户的知识和了解。这些平台对于整合企业各项资源具有重要的意义。

2.2 客户关系营销

2.2.1 重新认识“客户关系”

企业需要对客户关系（Customer Relationship）进行重新理解和确认，即明确从哪里着手去建立客户关系。对客户关系的理解，在很大程度上影响了客户定位工作的开展。

端正对客户关系的理解，先要明确企业的客户关系涉及哪些因素。上一节中分析了企业客户的外延和内涵，那么，从企业的客户关系对应的主体就涉及企业的外延客户和内涵客户；从对应的内容来讲，则涉及与客户的接触、联络、交流、反馈、合作、评估、调整7个直接的方面以及测量统计、需求挖潜、联动客户等三个间接的方面。图2-1可以体现企业客户关系整体内容的基本框架。

传统的客户和企业都是独立地考虑自己的利益。一方面，客户希望企业真正了解自己的需要，提供高质量的产品或服务，同时尊重个人隐私，希望企业不要因为他们不是最具价值的客户而另眼相看，也希望企业成为值得信赖的朋友，在需要帮助的时候能获得帮助。另一方面，传统企业所理解或者试图管理的客户关系只有一个主题，即无论采取什么销售措施还是为开发新客户进行促销，都只是为了获取收入和利润。所以有人把这样的企业客户关系描绘为：寻找一个钱袋饱满的客户，然后诱惑他尽可能多地从钱袋里掏出钱来。对于这样的企业，就有必要反思自己对于客户关系理解的正误以及在未来成功的可能性还有多少的问题了。

2.2.2 客户关系的类型及其选择

企业在经营管理实践中，必须针对其商品的特性和对客户的定位来建立相应的客户关系。菲利普·科特勒（Philip Kotler）在研究中对企业建立的客户关系的不同水平和程度区分为以下5种，如表2-1所示。

以上各种客户关系类型之间，并不具有简单的优劣对比程度或顺序，因为企业所采用的客户关系类型取决于产品及客户的特征，所以不同企业甚至同一企业在对待不同客户时，都有可能采用不同类型的策略。例如一家生产日用化妆品的企业，与其消费者之间常会建立一种被动型的客户关系，企业设立的客户服务机构或联络中心将负责听取客户的意见、处理客户投诉以改进产品；但该企业同大型超市、零售企业或连锁的美容机构之间，也经常会建立一种伙伴型的客户关系，实现产销企业之间的互惠互利。企业可以根据其客户的数量以及产品的边际利润水平，根据图2-2指示的思路，选择合适的客户关系类型。

另外，企业的客户关系类型并不是一成不变的，那么该如何选择适当的客户关系类型呢？如果企业在面对少量客户时，提供的产品或服务边际利润水平相当高，那么它应当采用“伙伴型”的客户关系，力争在实现客户成功的同时，自己也能获得丰厚的回报；但如果产品或服务的边际利润水平很低，客户数量极其庞大，那么企业会倾向于采用“基本型”的客户关系，否则它可能因为售后服务的较高成本而出现亏损；其余的类型则可由企业自行选择或组合。一般说来，企业对客户关系进行管理或改进的趋势，应当是朝着为每个客户提供满意服务、并提高产品的边际利润水平的方向转变。

对于确立了客户导向的企业，选择的标准应当围绕着如何帮助企业建立“高质量”的客户关系——与企业建立长期稳定的合作关系、愿意为产品和服务承担合理的价格来最终确定。根据实践，这一标准主要应当考虑客户忠诚度和销售额两个方面。

在考察客户忠诚度时，多项衡量指标都是应当考虑的，如客户重复购买的次数、客户购买量占产品总需求的比例、客户对本企业产品品牌的关注程度、对竞争产品的关注态度、购买时间、对价格的敏感度等。如果企业对于客户忠诚度的判断不准确，就有可能选择不适当的客户关系类型，如对于一个十分忠诚的“高质量”客户，企业按照“被动型”或“基本型”的客户关系对待它，将会影响客户的忠诚程度。

销售额反映了企业从该客户身上获利的程度。企业必须注意不能仅以销售额甚至是历史销售额的指标来选择客户关系类型。因为历史销售额所体现的意义是多样的，单纯地以销售额来衡量客户的重要性往往会判断失误并丧失机遇。过去，企业常发现利润主要来自于中等规模销售额的客户，原因是最大的客户往往要求周到细致的服务和大幅的折扣，从而降低了企业的利润水平，小额的客户又会需要较大的交易费用，而中等规模销售额的客户处于相对弱势的交易地位，较少讨价还价或提出过多的服务要求，交易费用相对不高。但现在，企业对于客户满意度和忠诚度的高度重视，为客户提供的更多“让渡价值”，实行的累积折扣、优质服务和互动营销等在留住客户、促使客户升级方面有明显的作用。也就是说目前企业销售额的增长来自于较大规模的客户让渡价值和促成中小规模的客户升级。企业如果只从历史的销售额判断客户重要性，在建立客户关系时处于“保”的态势而对“争”重视不足，就难以实现与客户的“双赢”。

2.2.3 客户关系的PDCA改进

建立和维系客户的关系，其基础是企业“让渡”给客户令其满意的价值——企业如果希望和客户建立长期稳定的合作关系，就要放弃自己的部分利益，改变传统的每一笔交易都追求利润最大化的做法。企业的最终目标应当是与客户建立长期、可盈利的“双赢”关系，那么应如何开始着手持续地改进客户关系呢？

现代管理学中全面质量管理理论在研究“质量改进”问题时，对质量管理的工作方式提出了“PDCA”循环（最初是由质量管理专家戴明博士提出，故又被称为“戴明环”）。PDCA是四个英文单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的首字母，具体含义如下。

► Plan：分析现状，确定工作目标，制订实现目标的方法、计划。

► Do：在明确工作目标和实施步骤的情况下执行方案和计划。

► Check：检查计划实际执行的效果，比较和预期目标的差距。

► Action：总结成功的经验，予以标准化以巩固成绩；对于没有解决的问题，查明原因，提出解决方法，展开下一个PDCA循环。

PDCA循环作为研究质量改进问题不可缺少的工具，实质上更是对管理的持续改进和实现螺旋式上升的一种科学总结，意味着目标明确、措施得力的周而复始改进工作的循环，能够持续地推动管理水平螺旋式上升。它对研究企业客户关系的建立也具有重要的指导意义，因为企业的客户关系建立必须包含计划、执行、检查和处理的环节，通过客户定位、接触点管理、满意度和忠诚度研究等为企业开展全面的客户关系管理奠定基础，实现客户关系与企业价值链的良性循环。PDCA循环在微观水平方向上体现了企业客户关系“合作——改进——合作”持续改进的过程，而在宏观垂直方向上体现企业客户关系管理“发展—跃升—发展”螺旋式上升的过程。如图2-3所示。

总之，企业必须持续改进客户关系、促进客户升级，为客户关系管理做好基础工作。这是一个不断适应和改进的过程——对于客户群体越庞大的企业，这个过程应越早启动。

2.2.4 “4P+4C”：重构客户关系营销体系

未来的市场营销必须从理念、模式和手段上进行革新和重构。企业市场营销的观念曾经历了三个阶段，即生产观念、推销观念以及需求观念。工业时代市场营销的变量组合是“4P”——产品（Product）、地点（Place）、价格（Price）和促销（Promotion），这是与大规模生产、营销、采购以及被动消费的经济特征相适应的，也被称为“大市场营销”（Mega Marketing）。但现在高技术往往创造市场上从来没有见过的新产品，而消费者对于新产品的市场需求极难预测和把握，这就要求企业必须更新市场营销观念。

市场营销的变量正在传统的“4P”基础上增加围绕客户的“4C”：

（1）Customers'Needs and Wants（客户需求和要求），基于Product（产品和服务）。

（2）Cost to Customers（客户购买产品的代价），基于Price（价格）。

（3）Convience（客户方便程度），基于Place（产品的销售和运输渠道）。

（4）Communication（与客户的交流），基于Promotion（媒体宣传和客户联系）。

企业的市场营销策略必须围绕它对于市场变量的认识来进行设计，基于“4P+4C”的市场营销策略，将需要着重从客户端入手，即从客户定位与客户的需求出发确定市场营销的策略。结合企业组织理论中对于未来企业朝“虚拟组织”方向发展的研究，全新的市场营销策略 ——“关系营销”（Relationship Mar-keting）的研究和实践正成为企业界关注的主题。

虚拟组织（Virtual Organization）是客户导向的企业组织再造的目标——以客户需求满足和市场竞争能力为中心，以战略目标为纽带，以技术联盟为基础，利用网络技术将各企业资源配套组成快速响应市场需求的松散性、功能性组织。它具有人才主体性、合作契约性、资源集成性、优势互补性、功能虚拟性、服务全程性、经营敏捷性、结构灵活性以及组织时效性等特点，能够使各独立部门（或联盟企业）跨越组织等界限，保持集中与分散活动的协调统一。虚拟组织是通过组建团队及其网络来优化企业内部组织和扩大企业与外部的合作关系，实现组织成员的多渠道合作、企业资源与技术的广泛互补，并保持一定独立性和竞争性的现代集成组织管理，它使企业在多元化经营与网络经济基础上获得规模经济效益。有效的管理信息系统是企业进行虚拟经营的关键。

关系营销理论认为，在企业朝“虚拟组织”方向发展，市场变量扩展为“4P+4C”的基础上，营销将是一种关系网络的互动。关系是指不同个体间的接触与联系，网络就是某个主体的全部关系总和，互动则是指某个主体在关系与网络中进行的活动。关系营销将其注意力特别集中于合作之上，这意味着所有主体都要积极地承担责任，并使关系与网络发挥功能。它通过为企业营销提供新的分析框架，认为市场上的成功不仅仅是依赖于营销部门的努力，更需要整个组织的紧密结合，以及与外部相关机构所建立起的长期的客户关系。

关系营销中一系列关系的互动是符合虚拟组织的特性的，例如服务接触、定位互动、电子关系等。因此企业不仅与市场环境互动，两者间也相互整合，企业可以在不扩展自身资源的情况下，增加获得新客户的途径。由于企业与市场之间界限的消解——这是关系营销和虚拟组织的共同特征，企业的营销与销售等商业过程都成为各种互动因素构成的复杂网络。

关系营销的市场策略（Marketing Strategy）主要有目标市场确定（Identifying Target Market）、市场细分（Marketing Segmentation）以及发展竞争优势（Develop Competitive Advantage）等方面。其特点主要有：参与性（让客户参与产品是否投放市场以及产品改进的活动，能同时密切与他们的关系）；互动性（体现了更多的人文关怀色彩，不只是单向推动的，也要动员他们的想象力和执行力）；差异化（为满足有价值的客户需求而创新，同时兼顾成本）。只有充分利用关系营销，企业才能积累核心的客户资源，核心资源越雄厚就会构成更安全的竞争屏障，以确保企业的优势和市场占有率。

关系营销的重点在于“4P+4C”的营销策略实施，为此，企业需要采取以下措施：

（1）产品（Product）+消费者（Consumer）——实施以消费者为导向的产品策略。

（2）价格（Price）+成本（Cost）——实施以满足消费者付出的成本为导向的价格策略。

（3）渠道（Place）+便利性（Convenience）——实施以提高消费者购物便利性为导向的渠道策略。

（4）促销（Promotion）+沟通（Communication）——实施以沟通力为导向的促销策略。

首先，在产品策略上，产品是关系营销组合中最重要的因素。企业做产品决策时要增加更多的科学过程，要科学地考虑到消费者的感受。这要求企业在进行新产品的研发与推出时，要以能够满足目标消费群的需求为导向；组合策略要以消费者的需求为导向；差别化策略要以能够给消费者带来独特的利益和满足感为导向。

一些企业推出新产品的速度缓慢，研发新产品时也没有详细、严谨地对细分市场进行调查，并且没有能够准确地测量与把握目标消费者的需求，以至于没有生产出与这个目标市场相适应的产品，所导致的结果就是消费者并不买账，产品大量积压。相反，如果在新产品开发前能够准确地细分市场，并且有效地调查目标消费群的需求，那么新产品推出的障碍就可以迎刃而解。在产品高度同质化的今天，企业为了提高产品的竞争力通常都会采取差别化营销策略。产品差别化最重要的环节是确定产品的销售主张（USP）——即“卖点”来赢得消费者的青睐，从而建立产品差别化带来的竞争优势。因此，企业在推出新产品时，需要大力找寻卖点。如果USP不突出，消费者就会拒绝接受该产品。所以，USP是影响消费者购买心理极为重要的因素。企业在实行差别化营销策略之前，或开发新产品与新市场的时候，都要以是否能够给消费者带来独特的利益和满足其需求为衡量标准，这样才会提炼与发展出极具吸引力的产品“卖点”，从而为有力地实施产品差别化战略奠定坚实的基础。

其次，在价格策略上，开展关系营销既要以消费者的认知成本制定价格，更要以降低消费者购物的附加成本（时间、精力、体力）等非货币成本来制定相应的价格策略。因为制定价格的关键是消费者对产品成本的认知，而不是销售成本。今天企业应该根据产品的认知成本来制定更有吸引力的价格，以贴近消费者。根据消费者的认知成本制定价格的程序是：企业针对某一特定的目标消费者开发出一个产品概念，并将这一产品概念在目标消费者中进行测试，以便得知他们购买此产品所愿付出的成本。然后，估计在该成本价格下所能销售的产品数量，根据这一数量再决定企业的生产能力及投资额。消费者认知成本定价，可以使产品的价格更适合目标消费者的接受水平，并能够使企业更合理、更客观地制定出具有竞争优势的产品价格。在市场竞争中，许多企业在应对竞争者的削价策略时，往往采取了单纯地跟进对手削价的做法。但在面临竞争者削价时，跟进不一定是一种最佳的应对策略，还有一些比单纯削价更好的方法，也会达到牵制竞争对手的目的。因为消费者对价格变动的理解与反应各有不同。例如，他们可能会对削价产生这样的理解：此产品可能要被新的型号所代替；此产品可能有缺陷或销售不畅；价格仍然会下跌，再耐心地等待一段时间。因此，直接地采取跟进削价的方式，可能会带来负面的影响。而最佳的策略是：保持本产品价格不变或价格略有提升的基础上，通过降低消费者为了购物所支出的附加成本的办法，来应对竞争者的削价策略。

再次，在渠道策略上，无论是企业的分销渠道还是服务渠道，都应该给消费者提供“便利”，只有这样，才能够使消费者感觉到该企业的产品与服务相比其他企业更可见、更可获、更方便和更富有吸引力。关系营销中可以通过建立“直效营销”的模式，来提高消费者购买本企业产品的便利性。“直效营销”是企业直接面对目标消费者开展销售的一种方法，是以顾客数据库为依据，通过电话、直邮广告、互联网等方式将信息有选择、有针对性地传递给目标消费者，并且通过自身的配送体系把消费者所选购的商品运送到其手中的一种营销方法。由于它摒弃了由厂家—批发商—零售商—消费者的传统渠道流程，因而“直效营销”可以更有效地接触到消费者，从而提高消费者购物的便利性。

最后，在沟通策略上，关系营销不仅要求企业要以消费者为导向，制定有吸引力的产品价格，使之易于被消费者购买，还要求企业必须同现实和潜在的消费者进行沟通。任何公司在营销中，都不可避免地承担起沟通者和促销者的双重角色。哪个企业能够制定出极富沟通力的促销方案，实施具有沟通力的促销活动，就能在纷繁杂乱的促销中脱颖而出，赢得比竞争对手数量更多的忠诚顾客。

案例研究

2-1道氏化学：客户关系选型的胜利

道氏化学公司总部设在美国密歇根州米德兰，前身是1897年赫伯特·H．道在米德兰建立的漂白剂工厂。经过广泛联合与兼并，于1947年组成道氏化学公司，形成一个经营广泛的集团，成为仅次于杜邦公司的第二大化学公司。作为基本化学制品和塑料的主要国际供应商，其产品业务分为5个部门：①工业用化学制品部门；②塑料与金属部门；③生物产品与消费品部门；④专门产品部门，如功能性化学制品、涂料产品、塑料产品等；⑤提供石油生产服务和设备，提供清洁、采矿方面的服务和设备的部门。

道氏化学公司于20世纪80年代末时，在橡胶市场的竞争中并不占有突出优势。道氏化学公司所做的市场调查表明，它在客户满意和忠诚方面都落后于杜邦和通用橡胶公司，处在第三位。不过，这个调查还表明客户对于这三家公司的服务均表示不满意。这个发现促使道氏化学公司迅速地改变了它的经营策略，它不再局限于提供优质产品、按时交货和提供及时的服务，而开始追求与客户建立更加密切的伙伴型关系。道氏公司称，自己不仅出售产品和服务，还出售客户“成功”。公司的一位高级经理说：“不论客户使用道氏的塑胶去做安全套还是复杂的飞机设备，我们都要去帮助他们在市场上取得成功。”这种基于“双赢”的伙伴型关系策略，很快使道氏化学公司成为橡胶行业的领先者。

2.3 客户定位与细分

2.3.1 如何开展客户定位

受客户导向的指引，企业革新图变时应当考虑自己的客户定位（Customer Ori-entation）问题。在传统的商务模式中，客户渴望得到产品的咨询或服务，通常要经过一个曲折被动的自行联络的过程，或借助于中间代理，与企业直接交往的机会并不多，因此大多数企业的客户定位仅仅是局限在市场营销的层面。现在，传统的中间代理、销售渠道和分支机构都将因为Internet的运用，或逐渐被取代，或逐渐消失。企业与其客户或供应商等合作伙伴更多地将建立以“电子关系”为表象的、互动的客户关系，企业的客户定位如果不明晰和准确的话，任何业务的开展和效益的取得都将无从谈起。

目前铺天盖地的营销信息已经充斥着人们的生活，消费者很可能被众多的资讯“骚扰”而产生反感，任何企业强行推给用户的产品及服务信息都有可能被当作垃圾。所以，如果企业不能与消费者建立一对一的互动关系，取得客户的许可，就不可能与用户进一步地交流和沟通，开展产品推广或服务营销。

开展客户定位的具体方法有多种多样。但这些方法的核心都是如何区分出与之建立一对一关系的目标客户。White Whale公司提出的“四步法”被视为是开展客户定位时的一种效果良好的方法。

第一步：准确识别谁是你的客户。有些企业拥有为数极其庞大的客户群体，对于其中的一些客户，企业或许还没有意识到其价值。不知道客户的姓名和身份，企业想与之建立一对一的关系从何谈起？企业大部分的客户记录都来自于内部账目、客户服务系统和客户数据库，有些企业还频繁地启动营销方案和会员制度来了解客户群，还有的企业则选择并利用来自用户群、分支机构、战略合作伙伴或者第三方的数据资料。无论采取哪种方法，都要获得客户真实、具体的身份，以开展下一步的交流和互动。

第二步：区分客户群中不同类型的客户。衡量客户为企业带来的价值，要看客户对企业产品消费的增加潜力及其对企业的长期价值，可以用每个客户的平均收益、较高利润的产品或服务的使用百分比、销售或订单的趋势以及客户支持或服务的成本等替代值来评估客户的长期价值。为客户群分类时，一定程度上运用8/2规则来区分不同的客户，往往能收到理想的效果。然后根据客户对企业价值的不同将其分在不同级别的组内，同一组内的客户对企业有相同或相似的价值。对企业价值最大的客户组被称为“最具价值”客户（MVCs）；对企业的价值仅次于MVCs的客户组被称为“最具成长性”客户（MGCs），这组客户也有可能成为最具价值客户；还有一类客户组被称为“低于零点”客户（BZs），是因为企业为支持和服务于这一客户组的成本可能会超出边际收益，因此对于企业意味着负面的价值。在最具成长性客户与低于零点客户之间还会有多个其他客户组，他们没有明显的长期价值，但仍然会给企业带来利润。

第三步：与对企业有长远利益的客户发展一对一关系、进行高质量的互动。企业对于最具价值客户、最具成长性客户与低于零点的客户必然要区别对待。企业应当让最具价值客户知道他们的重要性，让他们能清楚地感觉到企业是按他们的需要为其提供新产品和服务。例如，可以让MVCs参与产品的开发和生产流程设计，这是一个充分理解客户、满足客户需要的很好的机会。为了使企业与最具价值客户的互动行为更为有效，有必要按照客户需要分为若干组，每组由不同的经理负责。经理的作用是开发客户组中客户的长期价值，因而应被赋予适当的权利改变企业的运作以支持客户，满足客户需要。对于最具成长性客户，也需要在一定范围内提供个性化服务，促使其成长为最具价值的客户。而对待低于零点客户方面，适当的策略也很重要。例如，美国一些银行向低于零点客户收取服务费或将产品的价格定位在某一点，这个价格会让这批客户或者是转向其他企业（从银行销户），或是能够带来值得企业去保留的价值（实现账户集中）。

第四步：提供个性化的服务、产品，或满足客户的特殊需要，提高其购买力。为了使最具价值客户的需要得到满足，企业应该使其信息沟通、产品和服务带有个性化特征，而且个性化的程度应该与客户的需要相对应。

2.3.2 如何开展客户细分

企业开展客户定位后，就会发现最重要的问题是如何发现客户的真正需要，并定位于努力满足这种需求。因为一旦明确了客户真正的需求所在，定位问题就更多地变成技术性的操作问题。

客户的真正需求是企业建立有效的客户关系的根本出发点，因为不能了解客户的真正需求，就不可能与客户开展互动的接触、联络、交流等一系列客户关系的实质性活动，也就更谈不上对于客户关系的管理和企业价值的实现。在美国《信息周刊》对300位企业主管进行的调查中，结果显示“理解和满足客户的需求”和“改善为客户的服务”是他们放在最前面的两项任务。

事实上，即使在最直接的同客户打交道的市场营销第一线，今天对客户需求的把握及其准确性的要求也提高了。企业因此在努力满足客户需求的工作中，必须注重建设“推进系统”与“牵引系统”。“推进系统”是指企业首先要确定推出什么产品才能吸引潜在客户中的目标群体，以及通过什么渠道才能让他们在众多信息中注意到这种产品；而“牵引系统”是指企业要与客户协作并充分交流、共同确定其需求，然后再尽快创造这种产品或服务。这种综合性协调的思路，充分体现了未来企业全部商务活动都将建立在客户需求的基础之上。企业的客户定位，简言之就是要最快最准确地发现客户的有效需求，然后致力于解决该类型客户的需要。可以用一个实际的案例来说明从客户需要进行客户定位的意义和价值。

美国印第安纳大学（Indiana University）的运作管理学教授希尔（Robert W. Hall）在研究质量流程问题时分析：日本石水住宅局（Sekisui）的工厂用标准房屋组件定制房屋，其中房屋的布线是按“智能屋”来设置的，使用计算机辅助设计（CAD）3天就可以完成80%的工作。但是，Sekisui接下来和客户共同商讨设计房屋的时间几乎要等于组装房屋组件的时间；而最后在建筑工地房屋建成30天后才可以入住，其中大部分的时间也花在调整上，因为即使业主自行设计、自定风格，房屋落成后，仍然会有不满意之处，通过调整就可以完全符合用户的要求。Sekisui的业务取得了很大的成功，其经验首先就在于，企业要定位于采取有效措施来满足客户特定的需要，甚至包括引导其发现自己真正的需求。

2.3.3 如何规避客户流失

企业在进行客户定位时常会面临的另一个主要难题便是客户流失（Customer Losing）。因为客户不断流失，企业不仅难以对变化过快的客户群进行深入的分析，也几乎没有时间针对特定客户开展关系互动。同时，客户的流失还会沉重打击企业推行“以客户为中心”战略的信心，因为可能出现苦心经营和维持的客户关系一夜之间分崩离析、不复存在的悲剧。对于一个商业组织来讲，客户流失就如同摩擦力对于一个机械系统的作用：摩擦力损耗着机械系统的能量，客户的流失则不断损耗着企业的人力、物力和财力。

客户流失并不是对客户关系的否定，而是对实施它的迫切性和必要性的再次证明。因此在客户定位的工作中，也包括了对客户流失的状况进行监控、对客户流失原因进行分析的内容，这样企业就可以发现其经营管理中急需改进的环节，结果有时甚至可以把流失的客户重新吸引回来，并建立起更为牢固的客户关系。

进行客户流失研究时，可以很好地应用价值链分析的思想。客户之所以终止与企业的商务关系，表明客户对于企业通过自身资源和机构形式创造的价值感到不满意，也即证明企业为客户提供的价值存在某些或多方面的缺陷。价值链的任何一个环节出现差错，都会对企业为客户创造的价值产生不利的影响。因此我们只要沿着价值链的相反方向，对企业的各项价值创造活动进行分析，就可以有针对性地找到导致客户流失的根本原因。

这种对客户流失的分析思路可以概括为追溯法——从客户价值链的缺陷出发，逐步细化，追溯到影响并降低客户价值的各种因素，进而找出企业各项价值活动中出现问题的环节。企业的价值创造活动包括市场营销、销售、生产、服务、采购、技术开发、人力资源管理和企业决策等多个方面。导致客户流失的原因可能存在于这些活动的某一个或几个环节中。应用价值链分析的思想对客户流失的原因进行分析，会为企业提供了一种有益的思路。试举一例，针对一些声称因为产品价格过高而即将流失的客户，企业应当采取什么样的措施来避免流失的发生？是不是应当给予他们足够的折扣？还是用别的什么方法？

企业还可以使用追溯的方法研究企业产品价格的影响因素。事实上有许多因素都可能导致客户认为产品价格过高。例如，可能是因为企业生产工艺落后、企业组织设计不合理，使得企业流程低效运转，导致成本的提高；或是企业对员工技能培训不够或操作规程频繁变动，致使生产线员工操作不熟练，生产率低下，导致了过高的生产成本；还有可能是市场部门对于该产品的市场定价策略运用不当，产品价格偏高；或是对于分销商的管理不善，个别分销商恶意提高了价格；抑或是这种产品较市场同类产品本有突出和超越之处，只是由于营销和市场教育不力，客户对于产品特性认识不够，与过气产品盲目对比得出价格过高的结论等。当然，一旦认定了原因是由于上述某种，那么作出对策的准确性和有效性就大大提高了。例如，若是换代产品的市场营销或培育不力，那么或许在通过一定措施改进后，提高价格反而会突出该产品与同类产品的区别，更有助于打开销路。所以，尽管表面上是由于市场和价格因素流失的客户，实际上可能存在很多种流失原因。总的来说，对于客户流失问题应当根据对价值链进行追溯，找出客户流失的真正原因，重新进行客户定位可以从根本上解决该类问题。

2.4 客户接触点与维护

2.4.1 如何寻找客户接触点

在企业进行客户定位的工作中，具体的实施首先要从客户接触点开始。对企业来讲，每一个可能的客户接触点（Contact Point），都可能会成为发现客户需求、反映客户意见建议，进而建立牢固客户关系的基点，其重要性不言而喻。

许多企业之所以在开展客户定位之初会觉得茫无头绪、无处下手，是因为它们大多没有从流程上对现状、对影响客户关系的运作进行分析。为此企业应当加深自己的各职能和决策部门对客户接触点的认识，要让涉及企业业务前后端的员工都能真正明白客户关系管理的设计和实施，要从每一个可能的客户接触点开始。

虚拟一个完整的产品销售过程，从中可总结客户接触点的复杂性和重要性。图2-4简要表示了这个过程。

在销售实现的过程中，客户与企业的许多职能部门都产生了直接或间接的接触，形式包括电话、电子邮件、传真、网站、传媒及面对面交谈等，时间延伸可能很长。在销售实现之前，这个潜在客户有可能在任何一个环节中流失——接触点突发性中断。不妨假设，让企业的市场推广、销售、渠道管理、技术支持和维修中心、物流配送中心、财务结算乃至生产设计等部门的经理，一起来考虑和分析在这个过程中客户都可能因为哪个接触点的问题而发生流失。

（1）市场推广经理可能会发现，企业的广告力度不小，客户被吸引去进一步获取资讯并开始产品认知，但如果发现广告言过其实，或存在纰漏，可能不再理会这家企业。

（2）销售经理会发现有时客户提出有关产品的详细问题令现场销售人员无法当即回答，客户由此产生不满。

（3）渠道经理可能会发现，不同的销售人员对客户信息沟通不足，在互不知晓的情况下对他提供了稍有不同的折扣，让他对产品的报价或代理商的信誉产生了怀疑。

（4）技术和维修经理发现，对于一个潜在客户，技术和维修人员可能是解释了过多的技术细节让他头痛，或是过于简单让他对产品的技术含量不抱信心，或者他发给企业的电子邮件、传真等一时无法得到回应使他失去了耐心。

（5）物流经理发现，尽管客户提供了配送的地址，但送货人员费了很大周折找到他时却因为延误遭受拒绝。

（6）财务经理可能发现，企业对产品的付款方式只要求现金和支票，客户可能希望运用自己的消费贷款额度但缺少厂方的支持，让客户改变了主意。

（7）生产和设计经理可能发现，尽管客户提出了一个特别具有创意的想法，但企业现有产品的型号是固定的，不能及时针对这位客户的特别需要提供自行跨类组合的产品，客户因为找不到最适合他的产品而可能掉头离去。

相信通过这样的分析，企业各个职能部门的负责人和职员会对企业与客户的接触点的复杂和多样性留下深刻的印象。

2.4.2 接触点信息的动态维护

企业在针对客户接触点的改进和管理中，最重要的措施是增加集成度和信息共享，因为离散的信息或数据将极大地阻碍企业作为整体向客户提供全环节的优质服务。就客户而言，企业的任何部门对于他而言，都是企业整体的代表，因此在同任何部门的任何一个接触点上，其感受都影响到与企业的关系，也就是任何一个接触点上如果产生负面影响，都可能让客户中断这种接触。而就企业而言，由于不同部门的职能有区别、工作重点各不相同，如果信息和客户需求的数据沟通或共享中存在障碍，他们与客户的接触点可能出现交叉、重叠和矛盾——如果不是从企业整体的角度，围绕客户需求进行协调和配合，就会造成众多客户的流失。例如，企业的财务结算部门向付款期已到的客户催账，而事实上由于物流配送延误的原因客户收到产品的日期延迟了数日，配送中心则解释是因为销售部门在批量处理后临时更改了订单，销售人员申明更改订单是为了更好满足这个客户的个性需求，以便与其建立牢固的关系，有利于后续销售。一旦这个过程中信息传递不完整或不及时，财务部门的催账人员可能把这个客户赶跑，让前端销售的努力和苦心白费；企业各部门的关系也可能因为各持己见而趋于紧张。

但如果在客户关系和接触点的管理中，加强了信息的集成和共享，将增进各部门间的配合。各个渠道和部门的客户信息都集中在可以共享的数据库中，每个将与这一客户接触的部门或人员可以方便地查询到有效的信息数据，所有的努力都围绕在对客户需求整体的关注上，企业和客户的价值链将都会实现完整有效的增值。

需要强调的是，客户接触点对于信息集成和共享的要求并不仅仅是技术上要构建科学有效的数据库，更要看“以客户为中心”的理念是否贯彻到了业务流程和部门协调当中。因为一切可以达到增进客户关系的技术性手段，都可以在适当的时机和合适条件下采用，反过来，如果企业核心流程没有进行优化，仓促采用的技术工具会固化企业原有的某些流程和机制缺陷，将来在实施过程中可能要处处迁就工具的技术性能，反而得不偿失。

2.4.3 接触点管理：从顶层出发

接触点的重要性在企业中的体现，要从领导和决策层开始。

第一，企业高层的重视是推动企业通过客户接触点建立良好关系的保证。企业的领导决策层要认识到只有始终围绕客户，把客户放在最重要的位置上，不断为他们提供更好的产品和服务，才能维持企业的生存发展。企业领导需要在开展客户关系管理的初期就明确认识到，与客户建立持续的、长久的友好关系，将是未来企业生存和竞争制胜的关键，这样才能保证企业的资源朝满足客户需求的方向倾斜，也才能保证企业各部门能够在建立客户关系问题上协调一致、同步进行。

第二，应致力于培养站在客户立场上一体合作的团队。由于客户定位针对客户的需求开展，企业的组织结构已从纵向结构转变为横向结构，消除了传统的等级体系，组织具有明确职能和目标的团队。利用团队在一些先进企业中已取得了非凡成果，但同时也常常出现“团队病”，其典型病症是团队只顾自己目标的完成和利润的实现，这样的情况对于客户接触点的损害不亚于直接的拒绝。因此企业必须营造一种新的环境：不论何种团队的员工，都能站在客户立场上与他人进行紧密合作。为培养站在客户立场上一体合作的团队，可以通过设立共享目标、开展培训、设计良好的沟通平台等造就一种广泛合作的运作方式。

第三，管理者要从推动型领导转为接触型领导。在一个以客户为中心的企业中，领导者随处可见，他们或外出拜访客户，或走入销售前端同伙伴交流，或进入一线与员工交谈，注重随时随地地征询意见、发现问题或帮助员工解决困难。这种“亲自动手”的接触型领导方式，让管理者亲临客户现场和企业工作一线，其效果要超过传统上领导者运用个人决策的力量为企业定位和推动企业发展的领导模式。NACCO物料运送集团（NACCO Materials Handling Group）的总经理每天要花大量时间同员工一起工作，力争发现并消除阻碍企业与客户发展高质量关系的障碍，而联盟信号企业（Allied Signal Inc.）的新任行政总裁在最初几个月内约见了5000名员工。接触型领导使他们所在企业的生产率都跨上了新台阶。

2.5 客户满意度与忠诚度

许多企业在商战中都发现，眼下仅靠产品或营销，欲创造可持续的竞争优势几乎是不可能的。要击败竞争对手，不仅要靠质量出色的产品和棋高一着的市场营销，还要在为客户提供服务和长期交往中下工夫，也就是要求企业在与客户互动的方式上有所突破。几乎所有领先型的企业都因此格外注重两个指标：客户的满意度和忠诚度（Customer Satisfaction and Loyalty）。

2.5.1 客户满意度研究

市场激烈竞争的结果，使得许多商品或服务在品质上的区别越来越小，也就是说，产品的同质化倾向越来越严重。品质不再是客户消费选择的主要标准，客户越来越多地看重厂商能否满足他的个性化需求，能否提供高质量和及时的服务。在企业越来越感觉到客户将是市场竞争至关重要的资源时，对客户满意度（Satisfaction）和忠诚度（Loyalty）进行研究的工作便提上了日程。

客户满意度是在客户消费形态发生彻底转变后，用以衡量客户消费价值选择的指标。从消费者价值选择的角度讲，早期消费者遵循理性消费的观念不但重视产品的价格，更看重产品的质量——“物美价廉”的意识反映出消费者对产品进行价值选择的标准是“好”和“差”；后来消费者的价值选择更多受到感觉的影响，开始注重产品的形象、品牌、设计和使用的方便性、新颖性，对产品价值选择的标准发展为“喜欢”和“不喜欢”；而目前的消费者越来越重视产品所带来的感情和心灵上的充实与满足，因而更追求购买和消费产品过程中的满足感，其价值选择的标准演变为“满意”与“不满意”。

从20世纪90年代开始，客户满意度的研究曾经成为一个极热门的话题。许多市场研究机构和企业都在投入较大的人力、物力和财力去开展研究，主要的研究内容包括客户满意度与企业收益的相关性，如何改善客户满意度，如何采取让客户满意的市场策略等。具体的措施包括：可以在产品或服务推出的初期发放无记名的客户调查表，了解客户预期的每次与企业接触要求的反馈时间是多少，一个完整的销售周期是多长，退货和维修的概率是多少，客户有没有下一次购买的时间表，相关信息是否有效地记录并传达到了企业各职能部门中等，而在一段时间之后继续再做类似的调查进行对比，从而可以清晰明确地发现客户满意度与销售过程中各项内容的相关关系。据美国AMR Research公司对美国35个行业200家企业客户满意度（ACSI）的调查，以1～100的指标来进行满意度统计，一家企业的ACSI每提高1个百分点，该企业的市值将平均提高2.4亿美元。在推行客户满意研究方面一个成功的案例是渣打银行（Standard Chartered Bank），其客户资料显示，该银行的客户关系经理在面向客户方面更像是产品推动者，他们创造了与日趋复杂的客户群合作的新方法，选择新的客户细分市场，追求客户的满意。他们还采取了全面调整培训方式、改革薪酬体系等措施来辅助贯彻银行服务客户的理念，结果在2年的时间内，将渣打银行的客户经理评为业内一流的客户数量就增加了5倍。

2.5.2 客户忠诚度研究

企业开展客户满意度研究的动机是改善客户关系，实践中用以衡量满意度效果的指标，即客户忠诚度。对于企业来说，仅仅了解客户对企业已经或正在提供的产品和服务的满意程度，更多具有的是借鉴和参考的作用，仅仅意味着获得了进入市场的“通行证”；只有通过满意度研究掌握了客户对于企业产品的信任和忠诚的程度，对于企业发掘潜在客户和需求、增加未来市场销售才具有重要的指导意义。

企业无疑都希望拥有忠诚的客户群体，不仅对自己的品牌忠心不二，而且还乐于说服他们身边潜在的购买者，成为同一品牌的消费者。因此很多企业在开展客户满意度研究的同时，也开展了客户忠诚度的研究。企业组建相应部门或聘请市场调查研究机构，对自己的客户群体进行定性和定量的测试，试图掌握客户群体的忠诚度，发掘潜在需求，促进未来业务的开展。

企业对于客户忠诚度的研究中，最好要设计一系列的定量指标来考核工作目标。由于企业的具体经营情况有很大的不同，不同企业在设计客户忠诚度的量化考核标准时可以从自身各个方面加以考虑，根据实际情况选择合适的因素，并给予不同的权值来得出一个综合的评价得分。一些较为通用和重要的考核指标如下：

（1）客户重复购买率。考核期间内，客户对某一种商品重复购买的次数越多，说明对此产品或服务的忠诚程度越高；反之则越低。此项指标还适用于同一品牌的多种产品，即如果客户重复购买企业同一品牌的不同产品，也表明忠诚度较高。

（2）客户需求满足率。这是指一定时间内，客户购买某商品的数量占其对该类产品或服务全部需求的比例，这个比例越高表明客户的忠诚度越高。

（3）客户对本企业商品或品牌的关注程度。客户通过购买或非购买的形式，对企业的商品和品牌予以关注的次数、渠道和信息越多，表明忠诚度越高。

（4）客户对竞争商品或品牌的关注程度。如果客户对竞争商品或品牌的关注程度提高，多数是由于客户对竞争产品的偏好有所增加的缘故，表明对本产品的忠诚度可能下降。

（5）客户对商品价格的敏感度。一般而言，客户对产品和服务价格的敏感程度越低，其忠诚度越高。企业可以借助价格调整、客户购买量的增减等来侧面考察此指标。但需要注意的是，忠诚客户对商品价格的不敏感，并不意味着企业可以利用单独的调价行为来谋取额外利益，要结合产品的供求状况、对于人们的必需程度等综合考察。

（6）客户购买行为的选择时间。客户选择产品所用的时间越短，表明忠诚度越高。

（7）客户对产品质量事故的承受力。客户忠诚度越高，对出现的质量事故也就越宽容。

（8）客户对商品的认同度。如果客户经常向身边的人士推荐产品，或者在间接的评价中表示认同则表明忠诚度较高。

企业设计适合自身情况的指标体系，采用相应的客户忠诚度解决方案，可以提高客户“回头率”、增加单位客户销售额，同时减少客户流失率；可以对市场形势进行准确的判断，向企业决策者提供关于产品和市场的专业参考意见；可以使企业在获取丰厚利润的同时，树立更具亲和力的形象，为开发潜在市场打下牢固基础。

欲提高客户的忠诚度，企业首先要完整地认识整个客户生命周期，从技术提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率，建立多样化的沟通渠道和灵活高效的激励机制，形成一个完整的反馈流，从而既能为消费者提供完全一致的高品质服务，使消费者在意想不到的时刻感受来自产品提供商点到点、面对面的关怀，同时还可以实时掌握市场动态，迅速开发出新的市场。

其次，增加客户忠诚度的重要手段是提供个性化的产品和服务。企业只有以客户为中心，为客户提供最合适的服务，或根据客户的不同需求提供不同内容的产品，客户再次光顾的可能性才会大大增加。除了在产品本身的因素努力之外，还可以采用卓有成效的消费累积奖励方案，让消费者在购买产品之后免费成为注册用户，以后每次购买商品将实时赢得累积奖励，长期来看将为消费者带来较大优惠，从而留住高价值客户并吸引新的客户。

在许多行业如航空运输领域等，实行客户忠诚度计划已经非常普遍。根据Jupiter Communications公司在美国销售类网站中进行的调查，有75%的在线消费者参与了某些忠诚度计划，对客户购买动机影响最大的因素中客户服务占37%、产品选择占37%、忠诚度计划对客户购买行为的影响占22%。这表明个性化措施会提高客户的满意程度，使每个客户的潜在购买需求得到发掘，提高了客户忠诚度和购买比率。在保证客户服务、让客户满意和建立良好信誉的基础之上，通过适当方法实施客户忠诚度计划是有巨大价值的。

2.5.3 如何创造持久的客户热情

在市场上获得成功的基点在于分享客户而不是瓜分市场，企业对客户满意和客户忠诚的重视必将因此有增无减。只有与客户建立良好的关系，客户才能“允许”企业不断接近自己，通过双方不断展开和达成的交易使之实现利润。一言以蔽之，企业只有在追求客户满意的前提下，为不同消费者的不同需求量身定做产品或服务，提高客户忠诚度同时获得稳定的利润，才会创造商务活动良性循环的可能。

企业的首要任务就是“创造客户”。如果从提高客户的满意度和忠诚度的层面理解，企业应致力于实现客户满意和忠诚的良性互动，通过建立一种独有的客户互动方式，加强和更新与客户的关系，创造出持久的客户热情，等于创造出非凡的收入和利润增长，也才能实现企业螺旋式的上升。

企业开展客户满意度和忠诚度研究实际上是商务模式变革和商业目标更新的直接体现。通过激烈的市场竞争，消费者和市场发育都日趋成熟，企业经营者需认识到如果不注重发展同客户的关系，就难以实现盈利的目标。如果企业将盈利作为首要的目标，反而更难以赚到钱；如果把客户的利益和客户需求的满足放在首位，则成功的可能性会大大增加。这是因为满意的客户不仅会对企业忠诚，还可能通过种种非正式的渠道为企业扩展潜在的市场需求；而通过提高客户的满意度和忠诚度留住一个老客户，较之开发一个新客户需要付出的成本小得多。

企业最初可能是被动的考虑客户关系，继而却会发现客户关系的重要性，最终，客户关系管理演变成为其决策的核心原则。只有通过提高客户满意度和忠诚度，创造长久的客户热情，企业才会彻底脱离传统的利润驱动模式的窠臼。

案例研究

2-2万科成功之道——关注客户关系管理

不管市场环境、经济环境如何变化，万科的地产行业企业“老大”位置一直没变，这在一个非垄断行业似乎不可思议。万科为什么能够做到？有人说是营销随需应变，有人说是产品技术不断创新……但是在万科人自己看来，以人为本，为客户创造价值，才是他们的共识。据悉，万科在深圳、上海、北京、天津、沈阳等地的销售，有30%～50%的客户是已经入住的业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%,56.9%的业主会员将再次购买万科，48.5%的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。

万科成功留住老客户的法宝就在于关注“客户关系管理”，为此万科在设计、工程、营销、物管的基础之上，将客户关系管理称为“房地产第五专业”。企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时研究和响应，这些意见和建议还为企业战略战术开发提供了指引。万科的第五专业成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。

万科十分注重客户体验。万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平方米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的。其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏一些钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。

万科服务客户主要从以下几步入手。

第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括楼盘一千米以内的不利因素。

第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，减少业主的无助感，告诉业主与万科沟通的渠道与方式。

第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。

第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。

第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。

第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。

随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。

此外，万科还设有以下多个渠道去关怀客户。

（1）协调处理客户投诉。各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。

（2）监控管理投诉论坛。“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。

（3）组织客户满意度调查。由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。

（4）解答咨询。围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。