3.2 创新的类型

从本质上说，创新是一种变革，在创新过程中聚焦于技术方面的变革是永恒的主题，因此有必要了解创新的多种类型和相关特点。

3.2.1 产品创新

产品创新就是指提出一种能够满足顾客需要或解决顾客问题的新产品。例如，苹果公司推出的iPhone手机、海尔推出的“环保双动力”洗衣机（“不用洗衣粉的洗衣机”）、华为推出的带指纹识别功能的Mate8智能手机等，都是产品创新的例子。

产品创新又可分为元器件创新（Component Innovation）、架构创新（Architecture Innovation）和复杂产品系统（Complex Products and Systems, CoPS）创新三类。

1）元器件创新

大部分产品和工艺是分级嵌套的系统，也就是说，不管用怎样的分析单位，该产品都是由一个元器件构成的系统，并且每一级元器件都是一个由次一级元器件组成的系统，直到某一级上的元器件是不可再分的基本元件为止。举例来说，自行车是一个由车架、车轮、轮胎、车座和刹车闸等元器件组成的系统。这些元器件里每一个也都是一个元器件系统，例如，车座可以看作是由包括金属和塑料框架、填料，以及尼龙封皮等元器件组成的系统。

以下创新可能导致个别元器件的变化，也可能导致元器件运转所处的整个结构的变化，或者两者都发生变化。如果创新导致一个或多个元器件发生变化，但是并不严重影响整个系统的结构，这样的创新称为元器件创新。例如，一项自行车车座技术的创新（如添加灌有凝胶的材料从而增强减震效果）并不需要对自行车的其余结构作任何改变。

2）构架创新

与此相反，如果创新导致整个系统结构或者组件之间作用方式的变化，就称为构架创新。一项严格的构架创新可能改变了系统中组件互连的方式，却并不改变这些组件本身。但是，大部分构架创新不仅仅改变组件的互连方式，还改变组件本身，从整个设计上改变了系统。构架创新条对产业内竞争者和技术用户产生深远和复杂的影响。

举例来说，从功能手机到智能手机的转变是一种构架创新，这项创新要求许多手机组件的变化（并使这些变化可行），包括人们使用手机的方式都发生了改变。

要发起或者采用一件元器件创新只要求一个企业具备该元器件的专业知识就行了。然而，发起或者采用一个构架创新要求企业掌握元器件间如何连接并整合起来组成整个系统的结构知识。企业必须了解各种元器件的特性如果相互作用，以及一些系统特性的改变会触发整个系统或者个别元器件的许多其他结构特性的变化。

3）复杂产品系统创新

复杂产品系统（Complex Product Systems, CoPS）创新是由美国军事开发系统中大型技术系统（Large Technical Systems）演化而来的（Hobday,1998），即使在西方，复杂产品系统也是一个较新的概念，到20世纪90年代末期才出现了比较清晰简单的定义（陈劲等，2004）。

复杂产品系统指的是研发开发投入大、技术含量高、单件或小批量定制生产的大型产品、系统或基础设施（Hobday 1998; Hansen and Rush,1998）。它包括了大型电信通信系统、大型计算机、航空航天系统、智能大厦、电力网络控制系统、大型船只、高速列车、半导体生产线、信息系统等（如表3-2所示），与现代工业休戚相关。它们虽然生产产量小，但由于其规模大、单价高，所以整个复杂产品系统产业的总产值占GDP的份额比较高，在现代经济发展中发挥着非常重要的作用。

英国Sussex大学SPRU中心研究人员Miller和Hobday通过调查英国各种产品数据资料认为复杂产品系统至少占GDP的11%，至少提供了140万～430万个工作岗位（Miller and Hobday,1995），他们的研究进一步指出英国之所以能够维持其在世界经济中的地位，复杂产品系统创新功不可没。复杂产品系统由于其综合程度高，由众多子系统和零部件组成，其开发的成功能够推动其他产业发展，进而带动其他普通大规模制造产品的发展（如更为先进的大规模制造产品生产线的研制和应用）。

从技术扩散的角度来看，复杂产品系统由于涉及的技术种类多，技术含量高，其开发成功能够直接导致内嵌在复杂产品系统的各种模块技术可以应用到其他领域，这种技术扩散的速度远远快于普通产品创新，从而引起整个相关产业链的技术升级，带来国家竞争力的提升。

3.2.2 工艺创新

工艺创新则是指企业采取某种方式对新产品及新服务进行生产、传输，是对产品的加工过程、工艺路线以及设备所进行的创新，例如，新型洗衣机和抗癌新药的生产过程中生产工艺及生产设备的调整，银行数据信息处理系统的相关使用程序及处理程序等。工艺创新的目的是提高产品质量、降低生产成本、降低消耗与改善工作环境。当然，上述两种区分并不是绝对的，有时两者之间的边界不甚清晰，例如，一台新型的太阳能动力轿车既是产品创新，也是工艺创新。尤其值得注意的是，在服务领域产品创新和工艺创新通常交织在一起。

在新的市场竞争中，企业面临着不断提高效率、质量和灵活性的要求。企业如果能够生产出别的企业生产不出的产品、或者企业能够以一种更为经济有效的方式组织生产，那么企业同样能够建立竞争优势。研究表明，企业利用外部技术和快速进入新产品市场的巨大优势来源于企业注重对新产品和新服务进行生产和传输的能力，即企业进行工艺创新的能力。创新型企业就是在其所涉及的领域内持续不断地寻求新的突破，从而降低成本、提高质量、增强灵活性，最终将价格、质量和性能各方面都很突出的产品提供给市场。例如，日本汽车、摩托车、造船和家用电器等领域的成功很大程度上应归功于其先进的制造能力，而先进的制造能力的来源是持续不断地工艺创新。

3.2.3 服务创新

现代经济发展过程中一个显著的特征是服务业的迅猛发展，其在国民经济中的地位越来越重要。服务业已成为世界经济发展的核心，是世界经济一体化的推动力。越来越多的企业和服务行业开展服务创新，以提高服务生产和服务产品的质量，降低企业的成本率，发展新的服务理念。

服务创新是企业为了提高服务质量和创造新的市场价值而发生的服务要素变化，对服务系统进行有目的、有组织的改变的动态过程。服务创新的理论研究来源于技术创新，两者之间有着紧密的联系。但是由于服务业的独特性，使服务业的创新与制造业的技术创新有所区别，并有它独特的创新战略。

市场竞争的日益激烈使服务的重要性越来越突出，在产品日益同质化的今天，谁拥有较高的客户满意度，谁就拥有向竞争对手叫板的资本。企业的竞争优势从根本上说，来自产品和服务的品质；从长远来说，则来自企业的管理整合能力。质优价廉的产品和优良的服务是吸引并留住客户的不二法门，而优秀的管理则是企业在更高层次上展开竞争的最重要的基础。因此，要保持并进一步提高企业的市场竞争优势，就必须深入贯彻“产品差异化”和“成本领先策略”。要实现“产品差异化”，我们必须坚持不断地开展产品、技术、市场和服务创新；要实现“成本领先策略”，我们就必须深入开展管理创新，加强企业内部管理整合，通过引进内部竞争机制等多种途径，在保证产品质量不断提高的同时，努力降低企业运作成本和产品生产成本，提高企业效益。企业的服务创新的本质就是以顾客需求为中心，长期重视创新能力的积聚，在关键技术领域建立企业的核心能力，向顾客提供高质量的、精心设计的产品。例如，花旗银行通过技术创新的应用，为顾客提供自动提款机（ATM）之类的服务，从而在市场中成为技术主导，提高银行的可持续竞争力。

服务创新可以分为五种类型：服务产品创新、服务流程创新、服务管理创新、服务技术创新、服务模式创新。

1．服务产品创新

服务产品创新是指服务内容或者服务产品的变革。创新重点是产品的设计和生产能力。例如，一项自行车车座技术的元件可以添加灌有凝胶的材料从而增强减震效果，而并不需要对自行车的其余结构作任何改变。

2．服务流程创新

服务流程创新是指服务产品生产和交付流程的更新。过程创新可以划分为两类：生产过程创新，即后台创新；以及交付过程创新，即前台创新。过程和产品创新的区分有时是困难的。在供应商和顾客的关系比较密切的服务企业，顾客需要参与到服务过程中，服务产品由供应商和顾客共同完成，那么产品与过程就很难区分，所以在这些企业中，产品创新和过程创新的区别是困难的。

3．服务管理创新

服务管理创新是指服务组织形式或服务管理的新模式，例如，服务企业导入全面质量管理（TQM）、海底捞火锅对员工独特的管理创新等。

4．服务技术创新

服务技术创新是指支撑所提供服务的技术手段方面的创新，如支付宝推出的“刷脸支付”、华为Mate8智能手机的指纹识别服务、电影院推出的网上自助订票选座服务等。

5．服务模式创新

服务模式创新是指服务企业所提供服务的商业模式方面的创新。例如，有初创公司针对传统的洗车店洗车、去推拿店推拿而推出O2O上门洗车服务、O2O上门推拿服务等。

以上五种服务创新都应围绕用户的服务体验为核心，如图3-2所示。

3.2.4 商业模式创新

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

商业模式创新：对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。一个简单的例子是：传统的书店决定利用互联网来销售书籍，即开通网上书店。与传统书店相比，Amazon和当当网就是一种商业模式创新。

商业模式的概念

商业模式的定义有很多，但目前最为管理学界接受的是Osterwalder, Pigneur和Tucci在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》一文中提出的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可营利性收入的要素。”

这个定义明确了商业模式的特征，商业模式展现的一个公司赖以创造和出售价值的关系和要素可以细分为9个要素（价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型），衡量一个企业商业模式是否合格，我们就可以用以下这9个要素去衡量。们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

● 价值主张（Value Proposition）：公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

● 消费者目标群体（Target Customer Segments）：公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。

● 分销渠道（Distribution Channels）：公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及公司的市场和分销策略。

● 客户关系（Customer Relationships）：公司同其消费者群体之间所建立的联系。我

● 价值配置（Value Configurations）：资源和活动的配置。

● 核心能力（Core Capabilities）：公司执行其商业模式所需的能力和资格。

● 合作伙伴网络（Partner Network）：公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。

● 成本结构（Cost Structure）：所使用的工具和方法的货币描述。

● 收入模型（Revenue Model）：公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

商业模式画布如图3-3所示。

3.2.5 渐进性创新

按照创新强度的不同，技术创新可以分为渐进性创新（Incremental Innovation）与突破性创新（Breakthrough Innovation/Radical Innovation）。

渐进性创新是指，在原有的技术轨迹下，对产品或工艺流程等进行的程度较小的改进和提升。

一般认为，渐进性创新对现有产品的改变相对较小，能充分发挥已有技术的潜能，并经常能强化现有的成熟型公司的优势，特别是强化已有企业的组织能力，对公司的技术能力、规模等要求较低。

对火箭发动机、计算机和合成纤维的研究表明，渐进性创新对产品成本、可靠性和其他性能都有显著影响。虽然单个创新所带来的变化都很小，但它们的累计效果常常超过初始创新。福特T型车早期价格的降低和可靠性的提高就呈现出这种格局。1908—1926年，汽车价格从1200美元降到290美元，而劳动生产率和资本生产率却都得到了显著提高。成本的降低是无数次工艺改进的结果，究竟多少，福特本人也数不清楚。它们一方面通过改进焊接、铸造和装配技术以及通过材料替代降低成本；另一方面他们还通过改进产品设计提高汽车的性能及可靠性，从而使T型车在市场上更具吸引力。

虽然渐进性创新对于企业盈利状况的影响力往往是相对较小的，但通过渐进性创新，能够提高顾客满意度，增加产品或服务的功效，由此也可以产生正面的影响力。同样，渐进性的流程创新能够提高企业生产力并降低成本。

从理论上说，虽然渐进性创新没有显著利用新的科学原理，但随着时间的流逝，逐渐产生巨大的积累性经济效果，相对于突破性创新给企业带来的巨大风险与困难，许多公司经营者倾向于采取渐进性创新模式。

在腾讯，渐进性创新的案例数不胜数，维持快速迭代的渐进性创新，是腾讯产品持续成功的重要因素之一。从QQ第一个版本到现在，腾讯发布了数以百计个版本的QQ，这其中当然有大的重构和功能的革新，但更多的是遍布在小版本中的渐进性创新。

腾讯是最早执行快速迭代微创新的互联网企业之一，正是这种微创新能力使它击败了MSN、联众、盛大等众多的互联网巨头，获得强大的盈利能力。

从2011年1月推出到年底，微信在1年的时间里更新了11个版本，平均每个月迭代一个版本。1.0版本仅有聊天功能，1.1版本增加对手机通信录的读取，1.2版本打通腾讯微博，1.3版本加入多人会话，2.0版本加入语音对讲功能。直到这个时候，腾讯才完成了对竞争对手的模仿和追赶，开始创新之路。

许多实证的研究显示，渐进性创新只能维持企业现有产品的竞争能力，当市场出现携突破性创新成果进行竞争的企业对手时，现有的成熟大型公司就可能丧失其市场领先地位。历史上，晶体管的出现几乎击溃了所有的电子管生产企业，而当时电子管生产企业正孜孜不倦的致力于渐进性创新、日本石英钟技术的发展给瑞士的钟表业致命的打击，而这种技术恰是当年从瑞士流出的，优秀的瑞士科技人员和企业家正精益求精地进行着自己的渐进性创新以提高机械表的性能，这些教训说明，渐进性创新可以保持优势，但是，它很容易被突破性创新的旋涡所吞噬。

服务型行业的渐进性创新表现为：旅馆简化顾客登记程序；银行重新装修营业大厅；养老院更换上显眼的标志以方便视力退化的老年人；国际航线座椅增加USB充电口等。

对于一直致力于开拓新市场和开发新产品的企业来说，不断改进是获得成功的要素。这些企业都认识到，无数次的渐进性创新是整个创新过程必不可少的一部分。因此渐进性创新也是一种有益的、不可或缺的尝试，应该予以支持。但是缺乏前瞻性的渐进性创新最终产生的效果是，企业止步不前，无法创造出更好的产品、服务和市场。

3.2.6 突破性创新

突破性创新是导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，对市场规则、竞争态势、产业版图具有决定性影响，甚至导致产业重新洗牌的一类创新（付玉秀，张洪石，2004）。

这类创新需要全新的概念与重大的技术突破，往往需要优秀的科学家或工程师花费大量的资金来实现，历时8～10年或更长的时间。这些创新常伴有一系列的产品创新与工艺创新以及企业组织创新，甚至导致产业结构的变革。很难用增加多少收入衡量什么是突破性创新，因为这还取决于公司的规模和耗费的成本。因此突破性创新只能是所谓的“突破”，但如果给突破性创新下个定义，也只能用它自身来界定其含义。通过流程改进显著降低成本或显著提高产量，那么这样的流程改进也可以说是一种突破。

有时候突破性发明也会使企业获得突破性的创新成果。突破性发明是人类向前跨越的一大步，它可能无法使某个企业获得“先来者的优势”，但往往能孕育出一个全新的行业。汽车、电、青霉素、互联网、万维网，这些都是具有突破性的发明和发现。

所有成功的技术型企业都需要持续性（渐进性）创新来满足当前客户不断变化的需求，由此实现企业的持续成长。但是这些创新还必须周期性地辅以不连续性创新（Discontinuous Innovation）。突破性创新就是一类主要的不连续性创新。一个突破性创新项目有潜力至少达成下列目标中的一个：

● 一套全新的性能特征；

● 已知性能指标至少5倍的改进；

● 成本的大幅度（>30%）下降。

渐进性创新、突破性创新间的区别如图3-4所示。

那些生存了数十年的大公司，如IBM、GE、摩托罗拉、惠普、西门子、飞利浦、3M、通用汽车和杜邦等会有规律地用突破性创新来打断正在进行的渐进性创新。

但是在重大的突破性创新方面所作的努力，包括大公司所作的工作，失败往往多过成功。虽然看起来有很多小型的创业型企业（特别是来自美国硅谷的企业）在进行突破性创新，并将它们带入市场，实际情况却是，它们中的大多数都失败了。一项最近的研究表明，在美国风险资本（VC）支持的新企业所进行的创新中，只有小部分从属于第一类（真正的突破性发现）和第二类（基础技术的改进）创新，因为风险基金的生命周期有限（通常是8年），并不鼓励投资长期的、高风险项目，尽管这些项目的获利潜力很高。

显而易见，就算在美国、欧洲和日本之类先进的发达国家，突破性创新的方法也很难实施，因为该方法不仅需要投入大量的时间和资金，还需要高层领导的关注。因此，对发展中国家来说，理解突破性创新的本质并以开放的眼光实施创新是非常重要的。除此之外，同步引入/推广哈佛大学克莱顿·克里斯藤森教授提出的另一种不连续性创新方法——破坏性（Disruptive）创新，对发展中国家来说也许是一种明智和更为现实的做法。

突破性创新与渐进性创新的总体区别可以借助技术轨道的概念来理解。由图3-5可以看出，当一种区别于技术Ⅰ的新技术Ⅱ的新思想提出以后，首先要进行突破性的创新，尽管这种突破性创新的产品可能在早期阶段要比前一代技术差，产品的性能不如前一代产品。例如，最初发明的火车其速度不如马车跑的快，但当解决了主要技术难题之后，将经历一个技术水平与产品性能急剧上升的过程，直到产品的主要技术性能指标稳定下来。这时，企业就转入渐进性创新阶段，直到出现新的技术轨道Ⅲ，当技术轨道Ⅲ所带来的技术生产的产品在市场上超过技术轨道Ⅱ时，渐进性创新便以衰败告终。如果一个企业同时开展技术轨道Ⅱ上的渐进性创新与技术轨道Ⅲ上的突破性创新的研究工作，该企业可以保持持续的竞争优势，如果从事技术轨道Ⅱ的企业没有从事技术轨道Ⅲ的技术轨道的研究，新企业将挑战在技术轨道Ⅲ领先的企业，导致技术轨道Ⅲ中期阶段市场竞争格局的重新洗牌。

突破性创新与渐进性创新在创新目标、组织、过程以及不确定性等方面都存在显著的不同（如表3-3所示）。

进一步的统计研究发现，在适应对象方面，突破性创新与渐进性创新也存在差异。突破性创新多发生于一些中小企业，而大型企业多从事渐进性的创新。学术界从技术历史角度的研究也发现，成熟型大公司往往被小公司的突破性创新淘汰出局。这主要是因为原有的在前一代技术轨道建立起来的组织规章、企业文化、激励机制、经营策略、组织能力都与前一代技术轨道后期的渐进性创新相适用。在前一代技术轨道积累的成功经验、核心能力与竞争优势恰恰成为新一轮竞争的障碍（Christernsen,1997）。

Leifer等人（2000）利用生命周期观点，建立了突破性创新的过程模型，对突破性创新过程的内在规律进行了考察，得到了突破性创新生命周期不同于渐进性创新生命周期的一般特性，归纳如下：

● 长期性——往往是十年或者更长的时间；

● 高度的不确定性和不可预测性；

● 偶发性——停止和开始，中断和再生；

● 非线性——需要通过对中断作出反应的一些活动和反馈周而复始，需要不断地应用全部关键的突破性创新项目管理能力；

● 随机性——主要参与人员不固定，重点不断变化，容易受外界环境的影响等；

● 背景依赖性——历史、经验、企业文化、个性和非正式关系等各种因素相互影响，产生各种积极和消极的因素。

3.2.7 原始性创新、集成创新和引进消化吸收再创新

提高自主创新能力是增强国家核心竞争力的迫切要求，自主创新的内涵包括原始性创新、集成创新和引进消化吸收再创新三个方面，这些创新模式各自具有以下特征。

技术引进消化吸收再创新，是指要想通过技术引进培育本国的技术能力，就必须实现对引进技术消化吸收的基础上进行再次创新，使引进技术在适应本国条件的情况下快速商业化，形成具有本国特色的自主创新能力，技术引进消化吸收再创新的竞争战略的核心在于赢得“后发优势”。

光纤通信技术是一项具有划时代意义的高技术，它的诞生为信息社会的发展奠定了基础，其意义并不亚于一百多年前电报的发明。正因为如此，1990年美国工程科学院评出的35年来人类取得的十大工程技术成就中，与登月、应用卫星、遗传工程并列的一项，就是光纤通信技术。

与许多其他高技术在中国的发展和实用化过程相比，长飞公司光纤通信技术的创新是成功的，不但研究工作跟踪了国际水平，而且在消化吸收与创新国际先进技术与工艺、形成产业和推广应用方面成绩斐然，表现在以下方面：①形成了较大的光纤生产能力，可年产光纤4.8万公里，将中国光纤生产总量提高一倍，对引进的生产工艺稍加改进，年产光纤量可达12万公里，已接近光纤生产的国际先进水平，从而改变了中国光纤依靠进口的局面；②中国的光纤逐步进入国际市场，合资生产的光纤有20%外销；③CPVD工艺，作为迄今世界上生产光纤最先进的工艺之一，已于1990年为长飞公司通过自主的研究开发所掌握。

案例3-1

京东方科技集团股份有限公司（BOE，以下简称京东方）是实现引进消化吸收再创新的典型代表。京东方创立于1993年4月，是全球领先的半导体显示技术、产品与服务提供商。2015年，京东方全球首发产品覆盖率39%，年新增专利申请量6156件，累计可使用专利超过40000件，位居全球业内前列。

在京东方的发展过程中，早期通过技术并购实现技术引进，并在引进和模仿技术的基础上实现对技术的消化，结合国内市场做出改进并实现合作创新。具体说来，京东方的引进消化吸收再创新过程可以分为三个阶段：一是以技术并购和生产线模仿为主的模仿阶段（1993—2003年）；二是以基于国内市场的改进和自主建设为主的改进阶段（2004—2010年）；三是以建立技术联盟、实现合作创新、开发国际领先产品的创新阶段（2011年至今）。

而京东方之所以没有陷入引进—没有消化吸收—没有创新—再引进的怪圈，而是成功从模仿实现创新，关键要点在于：一是保证了高强度的研发投入；二是作为战略性新兴产业，获得了政府的大力支持；三是在发展之余，积极带动上游厂商共同创新；四是强调从做中学；五是高度重视人才培训与学习；六是强调技术并购过程中的学习和产学研合作。

由此可见，基于技术引进的二次创新模式相当长时间内仍将为发展中国家广大企业实现技术追赶的主要模式。而要通过二次创新模式实现自主创新，要解决的重点问题不是要不要引进先进技术，而是在引进技术的基础上，怎样实现消化吸收，并最终完成从模仿到创新的跨越。

集成创新指出创新需要同时关注三个方面的管理领域：其一，将用户培养成协作开发者；其二，创造一个支持系统，包括一个支持者网络以及充分适用的用户配送系统；其三，组织模型，也就是通过实验和有计划地学习新技术的集成；集成创新的实现模式可以大致分为一体化集成模式、市场型集成模式，以及一体化组织形式与市场组织形式之间的各种网络。

中车四方在集成创新方面取得了卓越的成就。中车四方的CRH380A型高速动车组，就属于顶层设计驱动下的集成创新（如图3-6所示）。2008年，铁道部和科技部签署了《中国高速列车自主创新联合行动计划协议》，确定了时速350公里及以上中国高速铁路技术体系的顶层设计，中车四方等公司就按照顶层设计的要求开展产品的研发设计工作。中车四方遵循顶层设计提出的目标，将整体目标拆解成多个子系统，然后找到各子系统现有解决方案和设计目标之间的差距，针对性对各个子系统的解决方案进行优化或重新设计，最后形成从内到外的一揽子整体解决方案。

原始创新意味着在研究开发方面，特别是在基础研究和高技术研究领域做出前人所没有的发现或发明，推出创新成果，与一般的创新机制相比，原始性创新的创新源广泛，创新过程漫长且需要持续的激励。原始创新具有四方面特征：其一，是不连续事件和小概率事件；其二，在基本观念、研究思路、研究方法和研究方向上有根本的转变，其结果或者是实现“范式”的变革，导致科学革命，或者是开辟新的研究方向和研究领域，创建新的学科；其三，往往在一段时间内，导致与之相关的创新簇群，或知识生产的“连锁反应”；其四，其效果通常不是短时间内能够准确估量的。中国现有的技术创新绝大多数是基于技术引进或模仿创新，原始性创新极少，这对我国的持续竞争力提出了极大的挑战。知识经济的核心是创新，只有创新才能使企业的产品和服务获得高附加值，只有创新才能使企业赢得竞争优势，只有创新才能为企业带来可持续的增长。

戴姆勒公司是世界汽车工业的鼻祖，始建于1926年，创立人是被誉为“汽车之父”的德国人卡尔·本茨和戈特利布·戴姆勒。奔驰汽车公司是用其创始人之一的卡尔·本茨的姓名命名的。

世界汽车工业先驱、著名的汽车发明家卡尔·本茨，1844年11月25日出生在德国南方小城卡尔斯鲁厄，父亲是一位火车司机。年轻的卡尔·本茨在不同的公司打工，做过制图员、设计师和厂长。1871年他创建了自己的公司，研制两冲程引擎。1879年圣诞节前，他的引擎终于研制成功，已经有了电池和火花塞，并且获得了多项专利。1883年，卡尔·本茨创建了“本茨公司”（Benz & Co）。1886年1月29日，卡尔·本茨发明的“安装有汽油发动机的交通工具”，即世界上第一辆汽车诞生，得到了柏林专利局颁发的专利证书。这辆采用单缸发动机的三个轮子的汽车，时速最快为15公里。为了让世人了解这项伟大发明将会给人类来多么大的方便，勇敢的本茨太太于1888年8月，带上两个孩子，驾着这辆被命名为“奔驰1号”的汽车，成功地驶向100公里以外的一个小镇去访问亲戚。这次历史性“汽车之旅”，引起了当时社会的震动。1890年，“本茨公司”又有新的投资者加入，全年向市场供应了603辆汽车，其中341辆被运往国外，成为当时世界上最大的汽车制造和销售公司。