1.2 越来越紧张的厂商关系

农民种田要看“老天爷”，因为要“靠天吃饭”。同样的道理，做生意要看整个大环境，包括政治环境、社会环境、整体市场局面等。作为厂家的业务人员，虽然隶属于厂家，但在实际工作中，是处在厂家和经销商之间的。那么，自然也需要了解厂商之间的大环境，知晓其基本的状况，以便给自己的具体工作做出方向性的指引。

厂商之间虽然属于商业合作关系，不过，当前厂商之间的实质关系却越来越紧张。无论是厂家老板的口号喊得多么响亮和动听，还是优秀经销商在发言中表现得对厂家是多么忠诚，实际上，从整体趋势来看，厂商关系都是越来越紧张的。当然，这属于典型的一个巴掌拍不响，之所以关系紧张，厂家和经销商都有各自的原因。

下面我们分别从厂家和经销商两个角度来进行一些梳理。

1．站在厂家的角度

（1）企业上市成风。厂家老板要急着上市，急着兑现给当地政府的一些承诺，急于在与投资商的对赌中赢得胜利，或者老板自己想成为行业的龙头老大，必然会要急着冲销量、急着扩大市场区域、急着招商、急着让经销商承接越来越高的销售任务，市场建设都没有精力来抓，只要经销商把款打了、货进了就行。至于经销商自身的死活，厂家更是不可能去管了。某种意义上来说，经销商只是厂家的一个销售工具，能用则用，不能用就扔掉，谁会在乎一个工具的感受呢！

（2）厂家的职业经理人平均停留期越来越短。有很多是一年立足、两年冲、三年闪人！这样必然只看重短期效益：扩大招商、给经销商压任务、压缩市场费用，这是职业经理人的三大法宝。可这三大法宝是刀刀砍向经销商的。

（3）厂家的业务人员自身也是问题重重。流水般地进出，换工作比换衣服还快，现在能做三年的就算是老员工了。所谓的职业生涯就是不断地跳槽，能走捷径的尽量走捷径。大家都想吃快餐，极少有业务人员在进入某个厂家后，能对自己的职业发展有清晰的规划。大多走马上任的业务人员，一旦发现现有经销商身上榨不出来油水，或者是“忽悠”不下去，往往就重新招商，增加新经销商，反正经销商多得是。或者另辟蹊径，看这个经销商懂不懂规矩、会不会来事，否则就在代垫费用核销、库存盘点、市场资源申请、货物调换等方面难为经销商。从某种意义上来说，流动率高、职业技术差、缺乏职业道德的厂家业务人员，是在人为层面导致厂商关系出现问题的首要因素。

（4）粗糙的新品上市策略。现在厂家推出新产品的频率越来越快并且产品的档次越来越高，厂家总认为要不断地推陈出新才能吸引经销商，才能刺激渠道；而且高端产品利润空间大，更利于渠道利润的分配，还可以直接提升品牌形象。

不能不说，这些厂家老板想得比较“天真”和“简单”，认为市场还和二十年前的状况一样，新产品推出一个火一个。如今在快消品行业，新产品的上市成功率不足5%，也就是说，大部分的新产品是以失败告终的。这些失败的新产品，厂家有损失，可往往是经销商承担了更大的损失。有些经销商好不容易在厂家的老产品上赚到点钱，可又砸在厂家推出的新产品上了。

之所以新产品上市成功率如此之低，倒不是产品本身有多糟糕，或是市场根本无法接受这个产品，而是厂家的新产品上市策略普遍太粗糙，其关注度更多集中在产品本身，以及产品与消费者之间的关系上，而对中间的流通环节考虑得过于简单。对于经销商，厂家往往只是简单说明市场前景如何、利润空间如何、上市流程如何。其实，对于经销商而言，上个新产品，绝非这么简单的事情。虽然市场分析得很清楚，产品特性也讲解得很清楚，上市流程也说明白了，相关市场资源也到位了，可是，厂家老板们却没有搞明白一个昀基本的问题，谁去卖？经销商老板吗？

老板只是打款进货的，老板下面的那些业务人员才是卖货的，经销商的业务人员真的知道新产品的特点吗？当前产品及竞品的对比点明白吗？销售话术确定了吗？对客户疑问怎么回答清楚吗？更为关键的是，新产品与业务人员的利益关联点设计好了吗？不然的话，业务员为什么要多费口舌来推新产品呢？严格来说，厂家推新产品，只推到了经销商老板这一级，并且也只解决了经销商对新产品的进货问题，而对经销商的业务团队在销售方法及销售动力方面涉及太少，导致新产品往往是积压在经销商公司内部，没有像厂家期盼的那样全面铺向市场。

（5）笔者认为，很多厂家老板其实是看不上经销商的。也就是前面所说的，厂家把经销商只是当成一个销售工具而已！厂家老板往往认为，产品是自己的，品牌是自己的，市场也是自己的，在厂商关系中，厂家应该处于主导地位。找经销商，只是阶段性地给经销商一个销售自己产品的机会，或者说给了经销商一个赚钱的机会。既然跟着我赚钱，那就得听我的话，服从我的要求，要是跟不上我厂家的发展，就得压缩市场投入，或是削减市场区域，甚至是直接开除。

看不起经销商，自然也就不会深入研究经销商；既然没有深入研究，自然就不会真正了解经销商；在不了解的基础上，有效沟通和有效对接也就无从谈起。厂家往往会按照自己的主观意识来理解经销商，还自认为做了很多对经销商很有价值的事情，结果却与经销商无法实现有效对接，反而不断给经销商增加压力，甚至是添乱，直接导致厂商关系紧张。

2．站在经销商的角度

（1）当前稍微有点规模的经销商，已经不再是一个简单的销售商，而是逐渐在向市场整合运营商的方向转变。他们开始有自己独立的公司定位、市场规划、产品组合、策略运用等，已经不喜欢被厂家所主导，被动接受厂家的指令，尤其在当地市场自己一定要是主导的，就像孩子已经长大了，有了自己的主张，就不要听大人的规划了。起码，经销商认为自己是独立的商业机构，与上游厂家之间是平等的合作关系，感觉上很难接受被厂家当做下级。

（2）有一定规模的经销商，当前昀主要的压力不是来自外部，而是内部。经销商的内部管理问题主要来自两个方面：人事管理和成本控制。当然，这两者之间也是存在关联性的，人事管理越糟糕，相关成本也就越高。

内部的人事和成本问题，直接导致大量经销商公司出现成本递增率超过业绩递增率的情况，虽然表面看起来业绩一年做得比一年大，但实际上净利润却在逐年下降。而具体地如何解决成本和人事问题，经销商老板自己在辛辛苦苦摸索，厂家在此方面却毫无作为，所有的压力就只有经销商老板自己承担。经销商看着厂家老板动辄高喊精诚合作，实际却只顾压任务、催汇款、减费用，对自己的实质问题却不管不问，心里自然有气。

（3）几乎每个经销商都吃过厂家业务人员的亏，而且现在厂家业务人员的稳定率和素质越来越没保证，导致经销商老板几乎对所有厂家业务人员都存在不安全感，配合度自然也会下降很多。并且，有些厂家虽然还在持续合作，但历史上经销商曾经被某个厂家业务人员“忽悠”过，相关遗留问题一直拖着没有处理干净，经销商老板每每想起来自然又是气上心来。

（4）前面也提到了，在当地市场自然是由经销商来主导市场经营工作，并且在下游客户面前，越来越多的经销商开始有意识地强化自己的公司品牌，不再像以前那样，只突出厂家和产品品牌，单纯为厂家做嫁衣了。当然，厂家不喜欢看到这个，会想方设法地引导经销商来突出厂家和产品品牌，这样的话，产品品牌在当地做得越好，厂家对经销商的牵制力就越大，有些时候还会采取一些抑制措施，防止经销商过于放大自己的公司品牌。这就与经销商的自我发展目标产生了冲突。

作为厂家业务人员，要清醒地认识到这个越来越严峻的厂商关系背景，自己虽然隶属于厂家，但在实际的生意运营中，还是要保持一定的客观和理性，对厂家及经销商都要保持深入的了解，争取将双方的发展目标和利益诉求进行综合或是平衡。也就是说，你不是一个机械执行厂家指令的业务员，而应该尽量当和事佬，具备综合分析和协调能力。同时，无论厂家在经销商心目中的定位如何，自己都要保持独立的正面个人品牌，起码让经销商在个人层面能认可你，你所面对的经销商，也许不是厂家未来的经销商，但有可能是你个人终身的经销商资源。