4.2 基本概念

无论是参加PMP考试，还是进行项目管理知识交流和实践，都需要对项目管理的基本概念有清晰、明确的认识和理解。

4.2.1 项目

项目的具体例子有很多，例如：举行一次研讨会，开发一个软件，盖一栋大厦，打一场战役等。那么，项目的定义到底是什么呢？

哈罗德·科兹纳博士认为：项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列。

■ 有一个在特定计划内要完成的具体目标；

■ 有确定的开始和结束日期；

■ 有经费限制（如果项目可以实施的话）；

■ 消耗人力和非人力资源（如资金、人员、设备）。

R.J．格雷厄姆认为：项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，项目是一次性的、独特的工作努力，即按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务。这个工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及资材等项目参数约束内完成。

Joan Knutson和Ira Bits认为：项目是为达到某种目标而精心组织的某项过程，该目标起初有抽象的开始、抽象的结束、抽象的移交物，但可以采用累进精细化（或滚动计划）的方法使其在每细度层级（或阶段的执行前）具有明确的目标和计划。

《PMBOK®指南》第五版中项目的定义为：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。并具有以下特征。

（1）临时性。是指项目具有时间约束性，但并不意味着项目持续时间短，有些项目会持续好几年或更长，如三峡项目的完成就持续了10多年时间。

这种临时性表现为以下几个方面。

■ 每个项目都有明确的开始和结束点；

■ 项目团队组织机构随项目的结束而重组。

（2）独特的产品、服务或成果（唯一性）。是指项目所完成的工作及其环境必定在某一方面与以前的经历不同，即不存在完全一样的项目。即使项目的产品是完全相同的，执行项目的环境也会不同，所以不同项目之间或多或少存在着差异，由于这些差异的存在，使项目团队可能不具备或无法找到相关的经验借鉴，因此项目存在一定的风险。例如：依照相同的图纸在已建大楼旁修建另一座大楼，尽管所得产品可能完全相同，但因为时间不同其所需集成的资源、市场和风险可能有很大不同。所以项目具有重复的要素，但并不能够改变其整体中的独特性。

（3）渐进明细是把临时性和独特性两个概念综合起来的项目特点。

■ 渐进。是指项目是一个分步骤、持续稳定增加的过程。

■ 明细。是指工作需要详细认真、综合考虑。

对于无法一次性定义的项目，需要分阶段从粗到细逐渐明细，但在每个阶段中依然遵循分析需求、设计方案、实行、评价的过程。例如：软件开发的迭代型中就可分阶段进行，第一阶段以原型体现业务需求；第二阶段以系统实现功能需求；第三阶段以单元实现工具要求等。

4.2.2 项目管理

《PMBOK®指南》第五版中的项目管理的定义为：将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。要理解项目管理的概念，可以借用法国管理学先驱亨利·法约尔（Henry Fayol）在1916年提出的管理概念来进行解释。

亨利·法约尔认为：管理是预测和计划、组织、协调和控制。预测和计划指预测未来并确定行动计划；组织指建立二元的结构（材料和人员）；协调指统一步伐、团队一致；控制指使一切事情按原定标准和指令实现。

管理首先是预测未来市场需要什么，即需求分析，明确项目目标；接着就可以设计实现此目标的议案，而实现任何方案离不开将人、财、物和工作组织起来，这便是组织，至此可以认为是项目计划阶段的完成。在项目执行中，项目经理主要进行指导、协调、控制，而不是做具体的技术工作。在现实情况中，有很多IT企业的项目经理由于其在技术方面十分擅长，在进行工作分解和授权时，常把最复杂、最困难的技术工作分给自己，这就背离了项目管理的原理，因为项目经理在项目执行中要将主要的精力用于沟通与协调。PMI在这方面的理论可以理解为：项目经理不做（具体生产产品的）“实事”，而是做（协调、指导、控制）“虚事”。

1．项目资源

项目资源是指一切具有现实和潜在价值的东西。资源有各种分类方法，包括自然资源和人造资源；内部资源和外部资源；有形资源和无形资源；还可以清单形式分为人力和人才（man）、材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息（message）、技术和工具（method of S&T）、市场（market），简称“7M”。所以，项目管理作为理念、方法和手段，也是一种资源。在上述清单中有些资源是共享资源，有些是独占资源，而正因为共享资源的存在要求项目人员以积极的态度面对。

同时还需要注意，随着项目管理资源集成理念的形成和项目执行中对外部资源的高度重视，原来被认为是独占性的内部资源逐渐被共享性的外部资源所取代。例如：人力资源，业主公司可借用共享的专业咨询公司或职业经理人来管理项目；再如资金资源，业主可以通过不同的融资手段集成项目所需的资金。所以增强资源集成的意识和能力是高效实现项目目标的关键因素之一。

2．项目三大目标及相互制约关系

进度、费用、质量是项目实施的三大主要目标。在项目执行前一要明确规定目标，二要指出本项目中这三大目标的平衡关系，以便指导项目各参与人在项目进行中正确、快速地做出决策。目标管理三角形可以量化表示三大目标的平衡关系。在PMP考试中，可能会有题目涉及该方面，在没有特殊说明的情况下一般应首先保证质量目标，因为质量目标的含义更为广泛、深远，它不仅可以反映项目范围，更有助于体现市场、客户和组织的长期需求。

项目的上述三个目标存在依赖和影响关系，应该认真分析确定。值得注意的是进度与费用非单调变化，一般呈现U形关系，即项目存在一个费用最小的合理工期。这是因为活动执行成本由固定成本和可变成本两部分组成，一味地加快进度会引起可变成本的快速增加；而有意拖延进度会导致固定成本的持续消耗。所以在项目进度安排上，不要人为地设定太多的强制约束点，否则既会人为限制优化结果又会使得计划偏离最优工期而人为增加成本。这一观点（或称意识）对项目管理的高层更为重要，因为他们往往是强制性约束的制定者，这种教训在国内的项目上经常发生，本质上反映了信任和授权的不足。

3．项目规模与赢利目标

确定项目目标，还要考虑项目规模与利润目标的关系。一个健康的常规项目的规模最少应达到盈亏平稳所需的规模，当然也不是规模越大越好，存在一个最佳规模点。例如：办培训班项目，如果参加人数太少，则会亏损；反之，如果人数太多则会导致质量下降，也会因为退款和市场流失等事件导致赢利率下降，所以必然存在一个成本收益比最大化的合理人数点。

4．运营管理及其与项目管理的共性和区别

运营管理（operation management）指对企业的日常运营性、重复性工作的管理。与项目管理相比，运营管理的核心特点是持续性、重复性及对员工和资源的先前占有性，即所谓的项目管理是集成和管理“借用”的资源；而运营管理是管理“自己拥有”的资源。

项目管理和运营管理是组织常见的两种管理模式，前者强调以项目为载体，按项目的需要适时集成组织内外资源，追求通过资源在多项目间的流动与共享而提高交成果的质量和效率；后者则以自己所拥有的稳定资源开展业务。它们有许多共同特征，例如：

■ 需要由人或组织机构来完成；

■ 受制于有限的资源；

■ 需要进行计划、执行和控制等。

然而，运营管理与项目管理在业务特点、资料来源、对组织的影响和期望目标上有本质差别。例如：运营管理是持续不断和重复进行的业务，资源是自己拥有的，管理的问题是战术层面的，对最终实现的目标往往是“可试的”；项目管理则是独特的临时性工作，所需资源是借用的，业务内容是组织战略的组成部分，其目标要求一次性实现，即是“不可试的”。

5．组织策略

组织策略应为项目管理提供指导和方向，尤其当项目是为了支持组织策略存在的时候。通常是由项目发起人、项目组合经理或项目集经理来识别项目目标与组织策略是否相符或者是否有冲突，并将这些信息与项目经理沟通。如果项目目标与已经建立的组织策略有冲突，项目经理有义务尽可能早地在项目初期识别这些冲突并形成文档。有时，项目的目标有可能就是开发组织策略，而不仅是一个指导原则，在这种情况下，项目需要明确的定义是什么构成了合适的组织策略以维持该组织，这一点很重要。

4.2.3 项目组合管理

要解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义是：项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义是：为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了项目、项目集乃至非项目的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来。

项目组合管理与项目管理的区别在于：

■ 项目组合管理强调“做什么项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，而将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合。并通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和动作与企业目标保持一致。而项目管理更强调“实际做项目”，通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、成本、质量要求进行交付，这是针对单个项目或项目集的管理方法。

■ 项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决策的过程，是面向多个项目的管理；而项目管理主要是项目经理进行的管理活动，针对项目内部的管理。

■ 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目；而项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，再传送至高层，经过分析后再对项目进行管理和控制，这样可避免选择不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

通过对国内外学者项目组合管理的研究成果进行分析，结合国内项目组合管理的发展现状，一般认为项目组合管理过程主要应包括以下几个阶段。

■ 项目战略定位。本阶段的主要目的是进行企业项目的战略定位，判断企业的战略方向一致。这个阶段的主要内容是宏观上将相关企业的战略目标进行分解，按照战略目标将企业项目进行组合分类，使企业战略目标与项目组合的目标结合在一起。同时在项目与企业战略目标相匹配的前提下，进行企业项目整体资源配置。要了解企业整个项目资源的情况，就需要建立企业所有项目信息和资源库，了解与项目相关的所有信息，以帮助企业后续进行选择决策。

■ 项目分析选择。本阶段的主要目的是对具体的项目进行分析选择，衡量项目为企业带来的收益。这个阶段是整个项目组合管理过程的重要阶段，它的核心内容是建立企业项目统一的评价标准，并将每个项目与该标准进行衡量，同时对项目的资源、进度、成本、风险等影响评价标准的各种因素进行分析，最后进行项目选择，暂停或中止不符合评价标准的项目。

■ 项目组合优化。本阶段的主要目的是在项目分析的基础上，结合企业目前的资源约束条件，进行项目优化组合，使企业项目投资收益最大化。这个阶段也是整个项目组合管理过程的关键阶段。一方面通过优化模型进行多个项目的选择优化，另一方面在资源、成本等约束条件下，进行组合内项目平衡，确定最优项目组合。

■ 项目组合决策。本阶段的主要目的是在上阶段项目组合优化的基础上，进一步调整项目组合，最终进行企业项目组合决策。企业项目决策者结合实际经验、企业现有项目的情况以及具体项目的用户需求，进行项目组合最后调整，使企业项目组合之间进一步得到平衡。

■ 项目实施与跟踪管理。本阶段的主要目的是通过企业项目的实时跟踪，及时了解组合项目的状态信息和变化情况。一方面建立企业项目组合视图，及时监控并了解影响项目组合分析的各种因素变化情况；另一方面及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查和变更控制。发生变更情况或者一定时间周期内企业都需要重新开始项目组合管理流程。

项目组合管理过程是一个动态的持续执行、循环反复的过程，随着环境的不断变化，项目组合的分析优化也随之变化。通过实施上述过程，能够在企业中建立所有项目的全景图，动态地跟踪项目的执行情况，进行项目和资源优化组合，最终实现企业的战略目标。由于项目组合所集成的对象是彼此可能不存在固有逻辑关系的项目、项目集和非项目，所以项目组合管理专注识别、优选、排序的“优先权管理”。

4.2.4 项目集管理

项目集是指“一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集合，项目集活动可获得分别管理所无法获得的利益”。项目集中的项目需要共享组织的资源，同样也需要进行项目之间的资源调配。

项目集管理“就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制”。项目集管理需要运用知识和资源来定义、计划、执行并汇总客户对各项目的各方面需求。

同项目管理相比，项目集管理是为了实现项目集的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理。项目集管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，并指导各个项目的具体管理工作。

项目集管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论，由于项目集的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目集管理中占据相当重要的地位，是实现项目集管理的关键。

项目集的集成管理应该包括三个维度的整体集成：管理组织、管理要素和全生命周期。

（1）管理组织集成。现有的项目管理各参与方，包括业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。如果项目参与方之间缺乏相互交流和了解，将影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。管理组织集成能充分发掘原有的工程项目管理潜力，提高工程项目管理水平。

（2）管理要素集成。是指项目同时具有范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。项目集成化管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。

（3）全生命周期集成。以工程项目为例，工程项目生命周期的各阶段的集成是指将项目实施的整个周期，从决策、设计施工、运营到最后评价的各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。

项目集管理与项目管理的主要区别在于：项目集管理一般以实现某一综合能力为目标；项目管理一般以实现一个既定产品为目标。项目集管理与项目组合管理的区别在于：项目集的多项目间存在固有的逻辑关系；项目组合所集成的对象是可能彼此不存在固有逻辑关系的项目、项目集和非项目，所以项目集管理专注于“逻辑关系管理”。值得注意的是如果一组项目间仅由于共享某种资源（资金、设备、干系人）而关联在一起，那么这组项目只能被称为项目组合而非项目集。

4.2.5 项目管理办公室

项目管理办公室（project management office, PMO）是在组织内部将项目管理实践、过程、动作方式标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，以便据此提高项目成功率。PMO是组织内部项目管理最优实践的管理中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

PMO可以是临时机构，也可以是永久机构。临时机构的PMO往往为管理一些特定项目（如企业购并项目）而设立，所以它也会随着项目的结束而撤销。永久性PMO为建立和管理组织级多项目管理环境而存在，以便支持组织内项目的规范执行。

PMO通常具有如下的责任与功能：

■ 组织建立项目管理制度、流程和方法体系；

■ 为项目经理和项目团队提供行政支持，如项目各种报表的产生；

■ 最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；

■ 将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的项目管理方法论，供在企业内共应用；

■ 在企业内提供项目管理相关技能的培训；

■ PMO可以配置部分项目经理，有需要时，他们可以直接参与具体项目，也可对重点项目给予重点支持。

《PMBOK®指南》第五版增加了对PMO类型的说明。主要有以下三种：

（1）支持型。主要是扮演咨询角色，提供诸如模板、最佳实践、经验教训的信息等。这种类型的PMO是项目的宝库，其控制性较弱。

（2）控制型。在支持型的基础上，增加了更多的高端支持如项目管理的框架和方法论，专门的模板、格式、工具等，它的控制性更强。

（3）指令型。这类型的PMO是可以直接管理和控制项目的。

项目管理办公室根据其功能和本身的要求可以在组织内的不同层级设立PMO，大型多项目组织的PMO可以分为三个级别：单项目办公室、部门项目管理办公室和企业项目管理办公室。

■ 单项目办公室。通常是一个处理大型的、复杂项目的办公室（如Windows 2000项目），它服务于一个项目，但是该项目由于大而复杂以至于需要多重计划，这些需要整合为一个整体的项目集计划。这个项目集可能有多个项目经理，每个项目经理独立地对每个项目进度负责，并且按照那些进度计划，其相关的资源需求、相关的成本都被整到了整体的项目集进度中。一位项目集经理或者一个项目总经理（项目总监）对于整合所有的进度计划、资源需求和成本负责，以便保证项目集可以作为一个整体，满足其最终期限、里程碑和可交付成果。

■ 部门项目管理办公室。这一级别的PMO可能还被要求对单个项目提供支持。但是其挑战是需要整合大量的不同规模的多项目，从短期的需要两个资源的项目到需要许多资源、大量资金和复杂技术整合的几个月或几年的项目。其价值在于它开始在组织一级来整合资源，因为在组织层级，资源控制开始对于项目管理体系的回报提供较高的价值及资源的效率。如当多个项目争夺一个系统设计师时，PMO通过建立项目管理体系以解决对于公共资源需求的冲突并且确定项目的相对优先级，因此高优先级的项目得到它们所需的资源，而低优先级的项目或被延期或被取消。同时它使得组织可以确定何时存在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇用额外的资源。

■ 企业项目管理办公室。适用于很多组织有跨部门的项目需求。例如：IT部门可能牵头一个开发项目，但是这个开发项目需要其他业务部门如销售、市场和生产部门共同完成。所有这些需求都需要统筹考虑，否则很多情况下就会在部门之间造成资源冲突。公司级项目管理办公室用来解决相互竞争的资源需求，同时尽力协调可以在公司范围内共享的公共资源。例如：在公司的多个部门可能都有机械工程师，企业一级的项目管理办公室可以使得对这些全公司范围内的资源的跟踪成为可能。这一级的PMO在管理企业项目组合方面也担任重要角色，允许高层管理者通过一个中心的来源获得整个企业的所有项目活动的完整印象，可以从公司角度为项目设立优先级。

基于项目的组织（project-based organizations, PBO）是第五版《PMBOK®指南》中出现的新词语，它是一种建立在组织中的临时性组织，我们常说的三类型组织结构（职能型、矩阵型、项目型）中都可以建立PBO，以减轻“等级制度和衙门主义（hierarchy and bureaucracy）”对项目的不良影响。在PBO中，大部分工作都被按项目方式而非职能方式进行管理。PBO以职能方式支持项目，它可能在整个公司层面被采用（如电信、油气、建筑、咨询、专业服务等行业）或多企业联合体中。

组织级项目管理（organizational project management, OPM）是第五版《PMBOK®指南》中提出并强调的“组织级项目管理OPM”的概念。它是一种融合项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织“驱动实践（enabling practices）”的组织战略执行框架，目的是连续地可预见性地交付组织策略，以产生更好的绩效，更好的成果，以及可持续的竞争优势。“组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model, OPM3）”是来检验并提高企业的项目管理过程能力。