2.3 绩效考核方法

2.3.1 绩效考核方法的分类

从考察对象的角度划分，目前的考核方法可以分为以下几类：

（1）系统的考核方法。这类考核方法，多与组织的战略目标、文化、经营目标、核心能力培养等相关。目前常使用的此类方法有：目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡法等。系统的考核方法强调组织是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。

（2）关键职务职责履行状态的考核方法。这类考核方法是与每个工作或职务的关键工作要求和关键职责领域相关的考核方法。

（3）对绩效形成过程控制的考核方法。这类考核方法一般以对常规性工作事务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。

（4）对人员能力和素质状态的考核方法。这类考核方法是考察人员任职资格和职业能力的，特别适应那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作程序化程度高的职业群。

2.3.2 主要的绩效考核方法

从考核指标模型建立的思路划分，现有的主要考核模型有：

1．平衡计分卡

平衡计分卡（The Balanced Score Card, BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对整个部门和部门团队考核。平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维· 诺顿（David Norton）所从事的“未来组织衡量绩效”时采用的一种绩效评价体系。当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲等国，很快引起了理论界和实践界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业。

（1）财务角度：如何在为顾客创造价值的同时控制成本？

（2）客户角度：顾客是谁？如何为顾客创造价值？

（3）内部流程角度：为满足顾客需要，同时满足预算约束，必须擅长哪些业务流程？

（4）学习与创新角度：为了满足持续提高的要求，如何使自己成长与改变？组织的成长与员工能力素质的提高息息相关，组织唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

如美国夏洛特市政府警察部门运用平衡计分卡对警察工作进行考评。

· 客户层面：减少犯罪，提高居民的安全感，对居民电话报警的快速反应，提高城市街道交通的安全性。

· 财务层面：从非市财政资源中融资。

· 内部业务流程层面：增强社区自治的问题解决能力，发展与公共和私人组织的合作关系，重组警察巡逻服务，加强警察人员的招聘，加强对警察过失投诉处理流程的稽核。

· 学习与成长层面：开发及时的信息和交流技术，提高解决社区问题的警官技能，创造良好的环境，以激励员工对社区安全目标负责。

2．关键事件法

关键事件法又称关键事件技术（Critical Incident Technique, CIT），是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的，它是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做得特别好的，一种是做得不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。关键事件法包含了三个重点：

（1）观察；

（2）书面记录员工所做的事情；

（3）有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：

（1）导致事件发生的原因和背景；

（2）员工的特别有效或多余的行为；

（3）关键行为的后果；

（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键部分以后，可以对它们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。

公安部门在运用关键事件法的过程中，需要掌握的关键事件包括：公安人员在其岗位上必须履行的职责、遇有非本岗位职责按法律法规必须作为的行为、法律法规规定的不得作为的行为、规定的工作任务等。以刑警为例，办案民警所办理的刑事案件即为关键事件，工作流程主要有立案、侦査、采取强制措施等，民警所办理的刑事案件的数量和质量就是其绩效的外在表现，具体为立案数、破案数、拘留犯罪嫌疑人数、逮捕犯罪嫌疑人数、取保候审犯罪嫌疑人数、监视居住犯罪嫌疑人数、挽回损失情况等。在办理案件过程中，一些不得有的行为一旦发生即为关键事件，如刑讯逼供、滥用强制措施、超期羁押、徇私枉法等。公安机关对关键事件记录包括如下几个方面：

（1）关键事件发生的背景和原因。

（2）民警有效的或多余的行为。

（3）关键事件的后果。

（4）民警控制事件后果的能力等，这些都是日后考核的重要依据。

3．360°绩效考核法

360°绩效考核方法是20世纪90年代后，美国通用公司杰克·韦尔奇发明的，全景式反馈或多元评价，主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自组织外部服务对象的全方位考核。与传统的考核评价方法不同，它不是把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体作为绩效考核的信息来源。360°反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，鼓励员工不断提高自己的工作能力，改进工作效绩，以使组织最终达到发展的目的。360°绩效考核方法规定，识别和发掘人才是管理者的首要任务，人才的运用要尊重人的个性，把最合适的人安排在最适合的位置上，帮助员工进行适合的职业生涯规划设计，让员工在工作时做到效率最高、阻力最小、成功性最大。

360°绩效考核方法可以更客观、更全面、更权威地实施绩效考核工作。因为360°绩效考核方法的考核主体不仅是上级领导，还包括同事、下属、客户等第三方考核评价者，因此避免了过去传统的绩效考核制度中上级领导独大，造成绩效考核即关系考核的不良竞争局面。因为360°绩效考核方法中包括了同事之间的相互评估流程，让员工在完成自己的工作之余还要关注周围同事的工作情况，增加了员工间的合作交流，增进了员工之间的感情，也为成功构建工作团队提供了有力的帮助。因为公安部门的工作特质，构建统一和谐的工作团队是公安人员工作的基础，以360°绩效考核方法作为绩效考核的工具，为凝聚团队士气也起到了不可磨灭的作用。加之，360°绩效考核方法添加了群众评价这一第三方评价标准，提高了绩效考核的客观、公开、公平性，改善了基层公安机关在群众中的形象，为提高人民群众满意度创造了条件。图2-1是360°绩效考核图示。

公安部门可在平衡计分卡确定考核指标的基础上使用360°绩效考核方法。内容包括：

（1）自我评价。公安部门人员通过自己平常的工作情况，工作表现，工作业绩进行自我评定，总结归纳自身的优势劣势，重新审视自己，为自己提出合理的整改方案。

（2）同事评价。由于公安部门的工作性质，事故发生时，一般要求有两位以上公安人员迅速达到现场，分别进行处理事故、调査情况等相关工作，如现场采集犯罪信息、拨打120急救电话、呼叫拯救队到达现场等。完美协作是高效率工作的保证。因此同事可以根据平时工作情况，互相给出评价，提出优缺点和改进方案，便于今后更好的工作配合。也避免了领导一人评价的主观性。

（3）下属评价。为做到民主、人权，360°绩效考核方法要求公安部门人员对上级领导作出评价，根据领导平时的工作表现，指出日常管理中存在的问题，提出改进方法，从而使管理更加科学、更加民主。

（4）外部评价。外部评价即公安部门以外的广大人民群众，社会团体以外的组织或者个人对公安部门人员进行工作评价。通过群众评价让公安人员知道自己在工作中的不足，提出改进建议，更好地服务社会大众，同时群众评价更能体现公安部门绩效考核的公平公正公开的原则。这一方面可以通过发放问卷的方式或通过工作评价仪器完成此工作，但要注意问卷必须简单、明了（或工作评价仪器便于操作），然后根据回收的问卷信息，进行综合计算得出每个公安人员的绩效考核成绩，并进行及时反馈。

（5）上级评价。最基本最原始的评价主体，领导会根据任务目标、完成情况等各种因素进行综合的全面的评价考核，较为客观地得出考核结果，提出改进方案，比较有针对性，比较权威。

4．目标管理法

目标管理（Management By Obj ectives, MBO）是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师Peter Drucker于1954年提出。这是一种以建立目标体系为基础的考核方法，特别强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作业绩的目标。MBO将组织整体目标逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成目标体系；同时，以预定的目标作为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。在进行目标管理时，容易忽视对工作过程的指导和控制，甚至导致只要结果、不要过程的现象。而公安机关对指导和命令的执行力是极其重视的，因此在使用该方法时要格外注意，以免造成负面后果。目标管理的主要内容有：

（1）要有目标。其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门、各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融汇成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门、各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。

（2）目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。

（3）目标管理与组织建设相互为用。目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，也反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放、责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。

（4）普遍地培养人们参与管理的意识，认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。

（5）必须有有效的考核办法相配合。考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。

5．行为锚定评估量表法

行为锚定评估量表法，简称BARS法，BARS是其英文缩写，以下即用此缩写符号取代此方法全称。此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上一定刻度的评分标准相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。很少有可能把被考核者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的指定说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。BARS法是在一种标准化的评估格式中，使用客观的绩效准则的技术。希望使用BARS方法的人事管理者，为每一项任务开发一系列可能的标准，然后把这些陈述再转化为数字化的分数。为了满足与工作相关的有效性要求，必须通过工作分析来证实这些以绩效为导向的描述。

综合权衡上述各种方法的优劣，尤其是充分考虑到当前公安工作的实际情况，经过邀请专家进行深入的理论分析，本书最终决定采用行为锚定评估量表法从职位分析入手，提取考核要素，推导项目权重，优化评估标准，测评能级系数，在总结前人经验的基础上力求构成相对比较完整的绩效考核激励体系。