第二章 怀荆山之玉，握灵蛇之珠
——管理者团队素质能力建设

戈尔迪是古希腊神话中小亚细亚弗里吉亚的国王，他在自己以前用过的一辆牛车上打了个分辨不出头尾的复杂结子，并把它放在宙斯的神庙里。神示意说能解开此结的人将能统治亚洲。这就是被人们广为传说的“戈尔迪死结”。然而，多少个世纪过去了，无数聪明智慧的人面对“戈尔迪死结”都无可奈何。直到亚历山大远征波斯时，有人请他看了看这个古老的“戈尔迪死结”。经过一番尝试后，亚历山大终于将此“结”成功破解。自此，“戈尔迪之结”常被喻作缠绕不已、难以理清的问题。

企业发展到某个特定阶段，瓶颈问题迟早要来临。企业发展瓶颈的表现形态各异，但管理者团队素质能力建设的瓶颈则是一个比较普遍的问题，对于一个追求卓越的企业来说，它就如传说中的“戈尔迪死结”一样，既让人感到无奈，又让人无法回避。能否解开这个“戈尔迪死结”，正如企业能否突破管理者素质能力建设的短板一样，成为企业是否能够上升到更高发展平台的关键环节。

第一节 管理者团队素质能力建设的重要性和急迫性

（一）

人是成就事业的主体。对人的素质能力的深入发掘，是银行追求卓越的出发点和立足点。因为，是“人”制造了产品，创造了市场，提供了服务。银行之间的竞争，表面上看是产品与服务的竞争，实质上是人的竞争。说得更彻底一点，是银行经营管理者为争夺消费者心理认同的一种意志较量和能力抗衡。

那么，是谁决定了企业的成败？带队伍的人，是一家企业正能量的策源地，也是积极向上的“人气指数”的核心动力。恰巧，美国麦卡锡公司出版的《改革领导人》一书也得出了结论：公司能保持持续发展和不断变革，创造更高的业绩，关键在于企业是否拥有一批智能谋、力能任、懂经营、会管理、善沟通、能拼搏、善于创新发展、能够破解难题的中层管理者，他们能把决策层的战略部署、发展目标与市场现实这三股企业发展的动力有机地链接在一起，是企业愿景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者。

由此可见，各级管理者是企业的脊梁，是企业的核心人才，是企业得以生生不息的动力源泉，是企业提高市场竞争力不可或缺的助推器。

然而，工欲善其事，必先利其器。管理者团队只有发挥上述作用，素质能力能当重任，才能成为企业人才战略的重中之重，成为犬牙交错、波诡云谲的棋局中点石成金的“棋眼”。

（二）

对中国银行业而言，当前正面临着复杂的经济金融环境以及利率市场化、人民币国际化、金融脱媒化等转型经营的形势，特别是增长速度进入换挡期、结构调整面临阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段性特征凸显，导致一些经济实体步入经营困境并暴露出一系列问题，这些都给银行业决策者和管理者带来极大考验。

经营形势艰难，市场竞争却越发激烈。不言而喻，目前银行业市场竞争的焦点主要集中在存、贷款等主营业务的市场份额上。众所周知，对于竞争主体来说完全开放的市场规则只有一个，就是适者生存和优胜劣汰，它不承认“和平共处”和“利益均衡”。世界是丰富多彩的，人具有多元化的价值取向，崇尚理想主义、浪漫主义的神话，但这个神话已经被严酷的市场法则击碎了。于是，对于市场竞争者来说，发展尤其是可持续发展就是真理和本质，就是唯一的意义之源，更是归根结底的理想主义。

世界很大，然而企业发展无限的可能性，都只能建立在胜者为王、败者出局的冰冷基石上，也许这就是当今时代最大的觉悟，是一切价值的终极导向。市场份额，实际上是一种地位，表明市场对竞争者的认可度。只有市场份额不断扩大，对其他竞争者构成力量悬殊的压倒优势，企业才能立于不败之地。当然，就一家商业银行而言，也许优胜劣汰并不意味着这家实体机构的消亡，而是表现为主营业务市场份额的绝对萎缩、市场竞争力的绝对弱化和市场话语权的绝对丧失。也就是说，这家机构已被边缘化，它没有了未来，失去了希望，步入了虽生犹死的困境。

金融业是属于强者的行业，作为参与市场竞争的商业银行，最终以成败论英雄。树立守土有责意识、争取应有的市场地位，是商业银行管理者的履职底线，也是评价经营机构发展水平和价值贡献的重要标准。因此，对基层行而言，取得持续性的又好又快的发展，比对手更先、更快、更优的发展，理所当然成为其持之以恒的追求。

因此，商业银行不断追求其市场地位、市场影响力及话语权的艰辛历程，决定了其必然坚持用市场份额是否提升这一价值尺度，来检验和衡量各级管理者的能力与素质，考核和评价其机构和团队的竞争力水平。而作为企业管理者“人”的素质能力的有限性，与银行业自身追求发展的相对无限性之间存在矛盾，必然要回答管理者团队素质能力瓶颈这个绕不过去的课题。

（三）

以漳州中行为例，自2012年初首次提出“二次创业、打造最佳银行”的发展战略至今，广大员工特别是各级管理者艰苦奋斗、努力拼搏，推动市场份额不断走高，到2014年6月末本外币存、贷款市场份额双双跃居当地四大行第一，标志着漳州中行仅用两年半时间，就实现了当初确定用五年达到的外部市场份额刚性目标。

为了实现存、贷款市场份额在当地四大行中位居第一的目标，漳州中行开展了长达两年半的“主营业务市场份额挑战赛”，推动全辖绝大多数机构市场排名不断提高，业务规模持续壮大。尽管主营业务市场份额的领先地位还不巩固，部分县域支行的核心存款在当地四大国有控股银行中排名仍然靠后，但从市场格局的发展态势看，漳州中行主营业务市场份额已在四大行中首屈一指。

2007～2011年，漳州中行管理层曾传递过这样的信息，那就是可以容忍管理者在素质能力上存在缺陷，但绝不容许他们的工作态度和敬业精神出现偏差。这是针对当时追赶和超越竞争对手特别需要首先通过提振机构和队伍“精气神”来打造比较竞争优势时所提出的阶段性要求。漳州中行正是基于团队“精气神”的凝聚和提振，创造了主营业务连续五年领跑当地市场的业界传奇，并催生了“特别能吃苦、特别能忍耐、特别敢担当、特别能变不可能为可能”的队伍性格的形成。

然而，当存、贷款规模双双位居当地四大行第一的时候，要驾驭这样一家银行，团队特别是管理者团队仅凭过去工作态度和敬业精神方面的优势已显得远远不够。成就大事业，既要靠态度也要靠能力，既要靠坚定的意志也要靠过硬的素质。在业务规模和体量已上升到更高的平台尤其是机构与员工数量在当地四大行中并不占优的背景下，对管理者的素质能力必将有更高的要求。

与上述要求形成鲜明对比的是，随着管理者队伍的不断壮大，各级主管的驾驭能力与素质成长亦面临严重滞后的问题。近年一些行之有效、被不断复制的，通过抓机构、抓主管、抓队伍竞争力来促进和释放生产力的经验与做法，由于缺乏机制的不断创新及管理者素质能力不能不断提升，出现了边际效益锐减的情况。也就是说，多年来积聚和形成的机构、主管、员工队伍“三大竞争力”的“红利”已基本释放完毕。

正是基于对上述基本面的分析研判，漳州中行指出：“当前最大的对手已不再是外部的同业竞争者，而是行内发展良好的标杆机构；影响实现‘最佳银行’战略目标的最大障碍，已不再是严酷的市场环境和剧烈的同业竞争，而是各级管理者自身素质能力的短板。”战胜同业和领跑市场虽难，但最大的困难是战胜和超越自我。因此，漳州中行下大决心把各级管理者的素质能力建设提上议事日程，通过积极努力，在较短时间内，锻造出一支业务娴熟、专业精湛、营销过硬、管理合格且适应和胜任新的发展阶段对素质能力要求的管理者团队。

这项系统工程，既不是应变之策，也不是权宜之计，而是一项促进漳州中行打造“最佳银行”目标实现的战略性、长期性的决策部署。不可否认的是，一些为事业发展劳心劳力、做出贡献的中层管理者，自尊心和荣誉感都很强，他们十分忌讳被指出有素质能力方面的问题。批评其工作态度不对、精神状态不好，他们也许还能接受；但要指责其管理水平有短板、素质能力欠缺，他们就会有心理上的抵触情绪。

要突破上述心理障碍，就必须激发管理层直面问题的勇气，使他们对自身素质能力的不足有足够的认识，有自我“亮剑”的精神，不讳疾忌医，不避重就轻，敢于拿自己“开刀”，针对自身素质能力的问题进行一场由表及里的“革命”。在长期的基层经营管理实践中，漳州中行深切地体会到，管理者素质能力的高低与管理者驾驭局面能力的高低是呈正相关的，它是一个动态变化的过程，或许一些管理者过去能够驾驭局面，但随着事业的发展，要驾驭新的局面可能就会力不从心。

过去几年，虽然管理者团队的学习能力、进取能力有不同程度的提升，但仍然滞后于漳州中行事业发展的步伐。当学习能力、进步能力提升开始出现瓶颈时，就要主动挑战它、突破它。很多主管包括一把手都是近几年伴随业务快速发展提拔上来的，有的一年一个台阶，甚至一年两三个台阶。这种“赶鸭子上架”的培养方式虽然有利于倒逼干部快速成长，但用人上的揠苗助长也必将在一段时期内给管理团队的素质能力提升带来严峻挑战。

如果一味沉湎于过往的辉煌而盲目乐观，就会在审视自身素质能力差距上“一叶障目，不见泰山”。这是一个忠诚于企业、经营梦想的管理者需要勇敢面对的问题。既要有敢为天下先的勇气，又要有敢为天下先的能力。这是漳州中行面向全体管理者旗帜鲜明地提出的要求。

第一，业务发展的瓶颈，说到底是管理者素质能力提升的瓶颈；指标和任务执行出现的短板，归根结底是管理者素质能力提升的短板。检验素质能力水平提高的重要标准，是其所负责的业务、所承担的工作是否得到改进；也就是说，要把管理者所负责的重要工作的执行情况，作为检验其素质能力提升的一面镜子。

第二，管理团队要敢于直面自身的能力水平，能够主动向自身素质短板“亮剑”，这是团队成熟的表现。业务发展中出现的问题、短板和瓶颈，说到底是管理者素质能力上的问题；下属和管辖的机构在业务指标执行上出现的差距，也应该归咎为管理者素质能力的差距；服务契合度不高、客户体验不满意的缺陷，一定是管理者在素质能力水平上的缺陷造成的。

第三，管理者对自身履职能力和素质提升的追求靠的是觉悟，靠的是主观能动性，靠的是源自思想深处的内生动力。只有苛责自己，素质能力水平才能真正提高。挑战市场营销极限的行动过程，就是管理者挑战自身素质能力极限的过程；只有不断挑战极限，才能真正实现“凤凰涅槃”和“化蛹成蝶”。