第五节 “最佳银行”的脊梁——勇于担当

（一）

当今社会，优胜劣汰、大浪淘沙，社会中的每个成员，不管你愿意不愿意，自觉不自觉，都将被推入残酷的竞争大潮，其间祸福无常，成败难料，无论你的智商和情商有多高，付出的努力和辛劳有多少，都很难保证一定会精彩胜出。在人才辈出、强者更强的时代，获胜的关键已不完全取决于能力的高低，更多的则体现在是否具备勇于担当的责任和勇气。

打造“最佳银行”战略目标一经确定后，是否具备担当的责任和勇气就显得尤为重要。目标确定，就是一种公开的承诺。真正的承诺是行而有果，言为果之始，果为言之归。承诺创造了别人度量自己的一个标准，承诺是体现自己言行一致的方式——告诉别人自己的宣言，让别人来检视自己说的和做的是否一样。而承诺不是看一家机构说了什么，而是应该看一家机构做了什么。衡量承诺是否兑现，行动和结果是最好的答案与标准，这就是“言必信，行必果”的道理。

打造“最佳银行”战略目标的确定既为全行应对时艰、攻坚克难确立了正确的政治导向和进取价值观，又为提振队伍士气、激励各级机构及广大员工的创业激情提供了强大动力。但没有担当的觉悟和境界，没有对使命的尊崇、事业的忠诚和职责的坚守，打造“最佳银行”的战略目标是不可能实现的。要实现目标与兑现承诺，各级管理者的“担当”要素尤应体现在“敢负责、肯付出、能做事”九个字上。

“敢负责”，就是敢于对事业负责、对使命负责。具体地说，就是要在事关未来、长远、全局的工作面前，不纠缠于局部和小团体利益，挺身而出承担“走前列、做表率”的责任。这里的“负责”有些是职责范围内的，但更多的是超越职责范围的。譬如，机构一旦提出远高于经营任务的发展目标，各级主管就必须有超越预算任务的更高境界，并能接受自我加压后严峻的时限挑战，不讲条件、不打折扣地实现目标，这就是一种担当。一家银行要想连续数年实现快速发展，光靠激情是不够的，其实更关键的，是靠激发各级主管敢负责、勇担当的品质潜力，只有全员具有承载与履行这种有形和无形的责任，才能真正造就一家银行的大好局面。相反地，如果人人心里抱个小九九、大家全打小算盘，没有勇走前列的担当品格、缺乏争当标杆的博大胸襟，打造“最佳银行”也只能是一句空话。

“肯付出”，是指发自内心的、先于他人的主动付出，是自愿比别人多付出的意愿和行动。所谓成功，关键在于付出别人不肯付出的艰辛。行长要做好比同业竞争对手、比自己的副职和下属付出更多的思想准备，特别是对能给本行带来重要影响的项目与客户，行长必须挺身而出、披挂上阵，倾尽全力去洽谈与争取。相反的，明知某项重要工作事关本机构绩效排名和市场地位，自己却当甩手掌柜，通过遥控指挥让副职和客户经理去拼杀，是不可能真正获得持续发展的。显而易见，一家银行落后的真正原因在于一把手不肯担当和付出。这里说的“付出”，既表现为比拼劲，又表现为比韧劲；这里说的“一把手”，并不单指行长一人，而是包括所有支行、部门、团队组织及分管领域内的掌门人、带头人。有项目拿不下睡不着觉、任务完不成吃不下饭的状态，才算是一个“肯付出”的主管。

“能做事”，就是有做成事的能力和成就事业的素质。在市场竞争领域，任何成功都不是一朝一夕、一蹴而就的。每一个优质客户都同时与多家银行打交道，谁能锲而不舍地攻坚到最后一刻，谁才有可能在白热化的市场竞争中脱颖而出、赢得客户。与此同时，在同业对峙、强者相争的过程中，并不是每件事都能够做成，遇到挫折是一种常态；但一次做不成，交过了学费，下次就要努力做成，要在吃一堑长一智中进步和成长。这里提到的“事”，更多的是指上级没有强加而自己主动承担的工作。一家银行一旦提出远大的发展目标，就是一种主动加压、主动挑战的行动，尤其是当同业主要竞争对手的防线已被撕开了缺口，如果不能在市场混沌、同业松动的局面下迅速拉大与对手的规模差距，为今后更长时间持续领跑市场奠定基础，那么未来的成败就是未定之数，一家银行辛苦积累的市场地位就可能得而复失。要认识到，当前银行同业都处在一样的市场环境下，困难是同样存在的；主动出击、努力实现更高发展目标的困难和被动设防、被逼入发展困境的困难，两者有着本质区别。不快马加鞭、把“事”做成，就会失去来之不易的发展机遇。

（二）

在打造“最佳银行”的进程中，各级管理者要想培养勇于担当的品质与素质，就要有应对困难、克服困难、战胜困难的姿态。

越是困难，越需要树立信心。树立信心就必须认真分析形势，梳理和把握人无我有的差异化竞争优势，以及发展势头强劲、增长态势良好的业务优势，因为现实优势是信心提振的基础。一家银行的进取战略目标一经公布，下辖各机构、部门就要在现有的竞争优势上，就如何带动弱势业务进行积极思考，努力探索，将强势业务做足做大，提升市场影响力，走出一条以强势推动弱势、以长项拉动短板的持续发展之路。譬如，长期以来，重点工程和基础设施项目、行政事业账户与存款、企业资本、资金市场的直接融资等对于公司业务板块来说是弱势业务，但通过这几年的不懈努力，公司授信业务后来居上，在当地形成了独一无二的竞争优势，大大提升了市场话语权，为争取上述弱项业务和优质客户提供了更多的机会。再比如个人金融板块通过业务上的“以强带弱”取得了显著成效，其中个人按揭贷款带动房地产授信，按揭贷款带动分期业务，都是很好的例证。如何利用现有条件，扬长补短，以优带弱，创造产能，需要依靠各级主管的智慧和力量。

越是困难，越需要发扬勤勉务实、脚踏实地、任劳任怨、吃苦耐劳的精神。要把通过努力能够做好的事情一件一件地做好，一件一件地办成。以漳州中行为例，社保卡项目就是能够做到人无我有的优势项目，在政府不断提升民生工程关注度的情况下，它提供了一个非常广阔的发展平台。2013～2014年是社保卡项目发展的黄金时期，机构要发展，就不能无视这些比较竞争优势，将医院、药店、诊所的小额POS机激活起来，可以使已发放的400多万张社保卡发挥出集群效应。在经济下行的环境下将这些基础性工作抓好抓实，就能在经济转暖后得到成倍的回报。

越是困难，越应该合理配置资源、提升投入产出效率。连续多年实行的严格的绩效考核机制，在促进各项业务指标提升的同时，必然会带来机构、部门间互动减少的问题。而一旦资源配置不能有效形成合力，人、财、物的投入就会产生巨大浪费。一是较差的客户体验、缺乏效率的流程安排，未能及时得到发现并加以解决；二是部门对支行的事前指导、有效援助不够；三是思维出现固化，未能根据市场和客户的实际需求快速反应，从而对现有资源环境进行及时整合配置。

越是困难，越需要全行上下精诚团结、弘扬正气、凝心聚力、共渡难关。在经济下行、困难加大的特殊时期，商业银行要发展，就应该上下团结一心，以饱满的精神状态去迎接挑战，把握机遇。特别是银行各级管理者要不折不扣地认真贯彻上级机构的各项决策部署，尤其是2014年以来针对严峻的经济金融环境所出台的应对办法和措施，克服队伍涣散、管理松懈的问题，克服自由主义、各行其是的行为和作风；同时，各级主管要发挥好模范带头作用，在言传身教、身体力行方面苦下功夫，在以身作则、率先垂范上争做标杆，特别是在管理上要多一些亲力亲为，多一些不放心，多一些较真。

在确立愿景、统一思想的过程中，漳州中行从不忽视将阶段目标与长远规划结合起来，指出干部的职业生涯有新陈代谢，但漳州中行的事业却需要永续经营，绝不能因个人任期有限而忽视长远规划。为此，漳州中行既注重各级主管任期内的业绩考核，又不忽略其持久性战略规划的执行情况；既考察短期内市场的爆发力水平，又检验其机构长远竞争力的提升。

小结：银行综合实力的客观评判尺度是它的体量和规模，即主营业务市场份额，其最能直观地体现市场这块相对恒定的“蛋糕”在参与竞争的各家银行的切分情况，反映一家银行所提供的产品、服务被市场接受的程度，以及对市场资源的拥有和控制的能力。因此，打造“最佳银行”最根本的取向，就是要使主营业务的市场份额不断提升和超越，并最终成为市场份额最大的银行。

在漳州中行看来，原则的尺度是容不得精心设计的，既然志在问鼎“最佳银行”，那么叫板“最大”银行的“亮剑”就不能回避，后者相对前者，既是前提，也是底线；脱离“最大”，“最佳”就只能是自说自话，毫无意义。