第三节 “最佳银行”战略探究

（一）

在管理学上，最有效的管理形式，就是自我管理。所以，最有能力实现承诺的，恰恰是承诺者本身。任何承诺看起来是在对别人承诺，本质上还是在为自身的“慎独”和“自律”承诺。尤其是当就生命定下一个承诺后，需要用一生的行动来完成。

没有比制定一个清晰的发展战略并实现它，更能体现出企业的自我管理和郑重承诺的了。企业的发展战略或核心理念可以概括为如下公式：发展战略（或核心理念）=核心价值+发展目标。发展战略（核心理念）构成见表1-2。

核心价值，是组织长盛不衰的根本信条，是凝聚员工的共同宗旨，是企业制定政策、进行决策和确定目标的依据。在企业的长期实践中，核心价值可以升华为锐利而单纯的信念，既清晰明了，又直接有力。卓越的企业，总是以不变的核心价值应对千变万化的具体事物。

发展目标，是一种可以形象描述或进行数字量化的企业前景。与核心价值不同，发展目标一定是真实的，是一种必须坚定不移地追求的崇高境界。企业所面临的未来大多是无法预测的，需要将某种追求作为精神支柱。而一个清晰美好的发展目标，就是这样一种追求或精神支柱。有了它，企业才能一往无前地向未知的领域探索。

所有企业都有目标，目标的差别决定了企业的前途。一般企业的目标局限于眼前，而卓越的企业会通过一个异常进取的发展战略，激励员工敢于挑战未知世界。企业之所以制定这样的目标，是由其核心理念决定的。

那么，异常进取的发展战略和目标具备哪些基本特征呢？

首先，异常进取的目标是指能引领企业走向更高层次，能凝心聚力、催人奋进的规划。它对员工有着巨大的吸引力。无须表述细节，就能在管理团队和全体员工中产生动人心魄的力量。以这种目标为核心能产生强大的凝聚力，从而发扬团队精神。它会刺激进步、创造活力。

其次，异常进取的目标具有极强的挑战性。它是大多数企业从未达到过的境界，需要付出巨大努力才能实现。这种目标往往超越了企业仅为获利或赢利、实现绩效提升的狭隘眼界，它具有更高的追求。

最后，异常进取的目标符合企业自身的核心理念。它不是出于冲动而确定下来的，而是企业核心理念具体化的成果。它是公司理念的有力声明，是有助于强化保持核心理念的重要机制。

九龙江水奔腾不息，孕育了闽南儿女爱拼才能赢的创业豪情，融入海峡西岸经济区产业大分工，为漳州中行提供了跃升到更高发展平台的历史性机遇。

为了心中“最佳银行”的期许，为了实现异常进取的目标，漳州中行扬帆起航！

（二）

那么，漳州中行提出的打造“最佳银行”的发展战略，其核心内涵主要有哪些呢？打造“最佳银行”的两大核心见表1-3所示。

漳州中行认为，“最佳银行”就是内部治理文化、外部服务品牌被当地业界、社会百姓和服务对象公认为最佳的银行，这正是漳州中行推进“二次创业”旗帜鲜明提出的战略目标。

要打造当地“最佳银行”，首先必须抓好内部治理文化建设。成熟的内部治理文化，能够统一各级主管和全行员工的认识，把握好前进的方向，矢志不渝地推进和实现自己的目标。内部治理文化只能发轫于各级主管对员工的言传身教和不断传承，来源于企业精神理念的点滴积累和长期塑造，并通过文化元素的提炼、文化载体的创新、文化平台的构建，使银行的内部治理文化成为企业发展的源头活水，让员工认同并身体力行，在品格塑造和精神构建领域发挥更大的作用。漳州中行在2007～2011年坚持不懈地推进以“标杆管理”为核心的内部治理文化建设；未来更应在实践中去其糟粕、取其精华，进一步丰富文化内涵、提升内在价值，使优秀的企业文化春风化雨、润物无声地在员工心中沉淀，这是打造当地“最佳银行”、优化内部治理文化的必由之路。

要打造当地“最佳银行”，必须抓好外部服务品牌建设。外部服务品牌，是内部治理文化的结晶和外在表现形式，即通过一流服务，使客户亲身感受银行的企业文化，在可触可摸中加深对银行的认识。“品牌”，是能给拥有者带来增值的无形资产，它来源于客户对一家企业外在表现的印象与口碑。没有强烈的“品牌”意识，忽视声誉风险，不能把工作做精、做实、做到极致，抓好外部服务品牌建设就是一句空话。因此，要引导员工树立责任感和使命感，像珍惜自己的眼睛一样珍惜银行的品牌形象，在经营管理活动、外部监督检查中把工作想得更周全、做得更精彩，借助各种载体把先进的企业文化的光辉折射出来，通过品牌影响力使内部治理文化的效应辐射于社会，润泽自身，与时俱进。

漳州中行始终认为，外部服务品牌是内部治理文化的结晶和具象反映；那么，内部治理文化就是外部服务品牌打造的内核和熔炉。两者融为一体、相辅相成，不可分割、不能偏废。要打造良好的外部服务品牌，内部治理文化中精神内核的熔铸就显得非常必要。在抓好内部治理文化方面，重点是传承近年行之有效的经验和做法，抓好几个核心要素。

一是继续把“标杆管理”的理念和方法融入企业文化建设中，使各级管理者能够确立更高远的目标，开阔视野，始终把目力所及最前沿、最先进的东西作为学习和追求的目标，推进和完成从寻求标杆、学习标杆，到自成标杆、超越标杆的哲学循环，并使之成为构筑企业文化核心要素的基石。

二是以“不当追随者、勇当领跑者”的价值观统一各级管理者的思想。银行是一个整体，要打造当地“最佳银行”，各机构、部门就要成为最佳机构、最佳部门，各级主管分管的工作就要拿出最佳业绩，在同业和系统的各项排名就必须是最佳排名；一家银行要成为领跑者，作为银行整体构成的辖内各机构、部门就必须成为领跑者。银行各级管理者、广大员工要做到这些，就要把先于他人、脱颖而出的毅力和决心内化于心，把赶超同业、勇做先行的基因和性格融入血脉，让员工在践行追求卓越的体验中，感受到标杆力量的崇高和神奇，使队伍的素质不断提高、层次不断跃升。这是内部治理文化中最为关键的内涵。

那么，外部服务品牌又有哪些具体内涵呢？概而言之，就是突出追求卓越的价值观。具体表现在四个方面：一是主营业务增速要高于当地四大行和系统，关键财务指标和发展质量要优于当地四大行，这是一项能够量化的硬指标；二是风险管理和内部治理水平，特别是声誉风险管理水平要优于当地四大行，确保在业务快速发展的同时，杜绝各种重大违规行为、安全责任事故、渎职腐败案件、外部监管处罚，在业界和市场中树立依法经营、合规操作的口碑和心碑；三是客户满意度明显领先于同业，成为各级政府、重要企事业单位、广大城乡居民的首选银行和主办银行；四是员工队伍普遍认同企业的核心价值观，身体力行地融入树立品牌、维护品牌的实践中，并真切地感受到自我实现的成就感。总之，通过上述四个方面的努力，能使客户被银行的品牌所吸引，同时感受到这家银行不同于其他同业的独特魅力。

（三）

“最佳银行”发展战略的核心内涵明确了，那么它的发展目标是什么呢？

漳州中行认为，商业银行是市场主体和竞争主体，商业银行的功过、成败等市场表现，不是由其自身“坐而论道”和“自圆其说”而完成的，而是应由市场按照约定俗成的标准和规则做出评判。作为一家大型国有控股银行的分支机构，取得与当地经济发展情况相适应的业务发展水平、盈利水平及市场地位，是漳州中行一条不能触及的底线。能否取得与当地经济发展相适应的市场地位，是检验商业银行分支机构工作绩效的客观依据。如果取得的市场份额超过了当地经济发展水平，你就是成功的，理所当然就是英雄，反之亦然。其他的任何标准在市场优胜劣汰的严酷竞争面前，都必然显得苍白无力。

要树立发展的“荣辱观”。漳州中行把事业发展的滞后上升到了“荣辱、兴衰”的高度来审视；指出加快发展、摆脱落后是当前包括中国银行在内的国有商业银行重要的和急迫的任务。唯物辩证法认为，事物总是不断向前发展的，但是其过程并不可能一帆风顺，而是有起伏，有波折；银行的发展亦是如此，你追我赶，此起彼伏，其间出现落后和掉队现象在所难免。但可怕的是安于现状，放弃追赶，继而习惯落后，最终铸成落后。商业竞争是可以推倒重来的游戏，一次失利对于整个进程的结局影响也许并不太大，只要不丧失信念，不放弃拼搏，就还有获胜的机会。正如中国银行董事长所说：“要有不甘落后的精神，树立勇于争先的发展意识。”因此，敢于争先、拒绝平庸，勇走前列、不甘人后，理应成为企业文化的精髓和员工队伍的信条。

要不断加强队伍建设。市场竞争归根结底是人力资源的竞争，能否取得胜利关键在于员工队伍的素质和竞争力水平的高低。商业银行如果在市场竞争中持续落伍、长期滞后而这种局面得不到改变，该银行就会丧失应有的市场地位和生存底线，员工也会由此失去对所在机构的信任度和依存度，最终客户也将选择更有实力的银行取而代之。因此，漳州中行不断强调，要努力培养一批真正有“功夫”的领军人物，切实增强扭转局面的市场冲力，并在市场竞争中勇于正视自身与竞争对手的差距，认清发展的短板，更重要的是检讨存在的问题，真正做到“知耻而后勇”，拿出足够的战略自信和实实在在的行动扭转局面、奋起直追，改变落后状况。

打造“最佳银行”战略目标的推进，依托于各级管理者思想得到统一，即在“二次创业”的征程中，不仅要力争在系统内考核排名靠前，而且要突破这个评判尺度，在当地四大行、当地市场中成为一枝独秀的引领者。换句话说，上级的绩效考核排名固然重要，但银行是不是真正发展则是决定成败与否的一个关键标准；反之，如果一家银行绩效考核取得佳绩，但当地的市场份额在锐减，这就背离了打造“最佳银行”确定的方向和目标。

综上所述，打造“最佳银行”的核心要求就是：主营业务和关键财务指标的增速要高于当地四大行水平，最终量化的发展目标就是做业务规模最大和市场份额最高的银行。