第二章 哲学社会科学科研绩效管理应用平衡计分卡的可行性分析

本文将科研机构看作一个战略型组织，试图以战略管理理论和绩效管理理论为基础，并借用平衡计分卡等工具，来分析和探讨基于战略的科研绩效管理，那么，对于有关理论的基本原理和适用性加以认识就显得非常重要了。

一 科研机构实施战略管理的必要性和可行性

（一）科研机构实施战略管理的必要性

（1）科研机构实施战略管理，是可以更快地提高科研水平，实现科研机构目标的重要保障。科研机构资源的有限性，决定了科研机构必须依据已有的和可以利用的潜在资源与科研能力优势，服务国家和社会，以便能够产生出适应社会需要和国家发展的、在同行中具有竞争力的知识产品。这就需要战略管理来实现。现在很多科研机构都在制定长期战略发展规划或中短期战略计划，而实施战略管理不仅要注重战略规划的制定，更要注重战略的有效实施、控制和评估，并能有效整合全部力量去实现战略目标。在科研机构中实施战略管理，可以为科研机构提出明确、清晰的发展目标和方向，制定实施战略目标的各项措施，采取准确的行动，以保障实施科研机构的目标和使命。

（2）科研机构实施战略管理可以适应复杂多变的外部环境，积极应对激烈的同行竞争。针对不同研究领域的科研机构有很多，针对同一研究领域设立的科研机构也很多，有国家级或省部委的研究院所、高校的研究所或中心、党校系统的研究机构、中国社会科学院系统的研究院所等。这些研究机构相互竞争的态势日渐显现，主要体现在：对高水平科研人员的竞争；对国家支持和资助研究经费的竞争；对无形资源和国内外声誉的竞争等。所以每一个研究机构都在面临“不进则退”或是“缓进则退”的巨大压力。科研机构只有开展有效的战略管理，才能积极应对竞争，减少与环境挑战的有关风险。

（3）科研机构实施战略管理，是更新管理理念，改进工作体制机制，提高管理科学化的重要举措。科研机构提高科研能力的重要举措之一是实施科学、高效的管理。而科研机构实施战略管理，可以通过制定发展战略规划、学科建设和队伍建设规划，确立科研机构发展定位、战略目标、战略重点及战略措施，并在管理中进行积极有效的控制和评估，这样既可以提高管理效率，更可以集中力量实现主旨和目标。

（二）科研机构实施战略管理的可行性

从战略管理在企业界的广泛应用到引入非营利组织，制定战略规划，在非营利组织内部实行战略管理已经是一种改革的趋势。以大学为例，在世界一流大学的发展历史中，不难发现战略管理的身影。美国是世界上最早将战略管理引入大学管理的国家。在大学运作中，最为著名的是卡内基—梅隆大学。这所办学历史不长的大学，1988～1998年其教学质量的提高最明显，在计算机和信息技术领域成为全美顶尖的大学，这主要取决于该大学对战略管理的成功运用。在亚洲，日本和韩国的大学也十分重视战略管理。韩国的首尔大学建设世界一流大学的主要经验就是“大学发展是一个战略管理过程”。在我国，20世纪90年代开始，许多学者也开始研究在非营利组织内部开展战略管理。虽然目前还没有形成一套系统的体系和方法，也没有完整的成功案例，但是我们也已经张开了探索的翅膀。

二 科研机构实施绩效管理的必要性和可行性

（1）实施绩效管理能增加科研管理人员的归属感。绩效管理能够促使科研管理人员的个人工作目标与科研机构的发展目标相一致，使科研管理人员和科研机构负有共同完成既定工作目标的责任，科研管理人员能够清楚地知道其工作绩效与科研机构最终绩效之间的关系，他们会充分体会其工作的价值，能够提升归属感。

（2）通过绩效管理能促进每个科研管理人员提高工作绩效和胜任力，提高科研管理队伍整体水平。绩效管理需要科研管理人员积极参与绩效管理的设计和实施，科研管理人员在整个绩效管理的过程中不是被动的而是主动的，这能最大限度调动其工作积极性和创造性，有利于提高科研管理人员完成工作的质量，提高工作水平，从而提升科研管理队伍整体素质和水平。

（3）绩效管理能促进科研管理人员与科研人员之间的沟通、交流和理解，增强两类人员的凝聚力，使两者始终保持良好的关系，建立共同努力的合作团队，有利于形成和谐进取的氛围。

（4）通过绩效管理，可以保证科研机构整体目标的实现，提高其整体实力和核心竞争实力。绩效管理通过引导、促进和监督，使科研管理人员的工作目标始终与科研机构的总体计划和目标相一致，科研管理人员绩效的改善必将带动组织绩效的提高，最终实现科研机构整体绩效的提高。

（5）有助于为科研机构组织承担公共责任建立一种约束机制。科研机构涉及多方面的利益人和政府的规划管理。这种关系实际上是一种责任系统。作为委托人有权利了解科研机构的基本运营绩效，并根据组织的绩效水平来决定是否继续委托给该组织。定期对科研机构进行绩效的测量和评估能够提醒其时刻肩负起自己的社会责任，只有通过量化的比较分析，才能评估科研机构是否真正履行了公共责任。

三 战略管理与绩效管理的融合

目前，实践中应用的战略导向的绩效管理体系主要有两个：平衡计分卡方法和关键绩效指标法。而针对非营利组织的现代管理方法，主要有标杆管理、目标管理和平衡计分卡。综合以上因素，本文将创新科研管理方法的理论工具定位为应用平衡计分卡，既基于战略导向的绩效管理，又能够适应科研机构作为非营利组织的特点。

（一）平衡计分卡

20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿（David P. Norton）提出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC）。实际上，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。平衡计分卡方法认为，企业应从四个角度审视自身绩效：学习与成长、内部运营、客户、财务。BSC将绩效评估提升到战略层次，采取整体观点考虑绩效，打破传统的功能部门自订目标的观点与本位主义。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的评估及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。据统计，世界500强企业中，已有至少80%推行了平衡计分卡（BSC）体系。平衡计分卡被《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）评选为过去80年来最具影响力的管理模式之一，并已成为全球企业战略与绩效管理的重要工具。

平衡计分卡的核心思想是从使命、价值观、愿景与战略出发，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面来测量绩效。平衡计分卡作为非营利组织的绩效评估方法，对组织使命和战略的实现有重要意义。平衡计分法实现了在以下四个方面保持平衡：在长期和短期目标之间；在外部计量和关键部门的计量之间；在所需要的结果和这些结果的执行之间；在强调客观性测量和强调主观性测量之间保持平衡。平衡计分卡有助于实现组织长期战略目标和短期行动的结合，有助于全面掌握组织的现状和未来，是非营利组织绩效评估值得借鉴的重要方法。

（二）平衡计分卡与传统绩效评估管理的区别

平衡计分卡与传统绩效评估管理的区别主要在五个方面。

（1）传统绩效评估管理的核心是财务管理，使用过管理财务数据，对有形资产的管理。而平衡计分卡将有形资产和无形资产（信誉、员工的专业技能、客户满意度、员工忠诚度等）都纳入管理视野中。在竞争激烈的环境下，平衡计分卡增加了对无形资产的评估，这对于企业在激烈竞争中取胜至关重要。

（2）传统绩效评估管理的时间维度定格在对过去和现在进行的活动和行为的财务评估，出现相应结果后再做出反馈，控制力具有短期性，财务效果的维持力同样具有短期性特征。平衡计分卡能避免像前者那样容易出现急功近利，只看重短期绩效，无视或抑制了企业长期可持续发展的潜在实力。平衡计分卡注重长期发展的能力。

（3）企业内部管理水平的高低、企业生产效率的高低是传统绩效评估管理的核心内容。这样的做法在企业为市场主导的境况下可以发挥作用，但是如果市场是买方市场，企业面临激烈的竞争，平衡计分卡要求企业不断提升创新能力、把眼光投向外部利益相关者，关注顾客对企业的影响和股东的支持、社会的赞誉。

（4）传统绩效评估管理在财务指标的设立与量化方面，比较容易，而平衡计分卡则在指标创建和量化方面比较困难，需要管理层根据企业的发展战略及业务、外部环境精心编制。

（5）传统绩效评估管理主要是管理层的工作，他们制定评估指标、评估流程及方法，其他人员都只是被评估的对象，只能被动参与其中。而平衡计分卡要求企业从财务、客户价值、内部管理、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，就需要全体成员参与每一方面的目标和指标体系的制定工作。

（三）科研管理机构应用平衡计分卡的核心内容

平衡计分卡的核心内容主要有以下四个方面。

（1）以财务为核心。以财务为核心，就是在绩效评估过程中，要从科研管理机构出资人的立场出发，树立“科研管理机构只有满足投资方的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。

（2）以客户为核心。科研管理机构的客户就是服务的对象，可以是课题出资方，可以是政府某一部委，可以是企业或其他机构，也可以是参与课题研究的科研人员。以客户为核心所设计的平衡计分卡包括以下五项内容：学界成果占有率、客户的获得、客户的保持、客户满意度与客户获利能力，且每一项都有其特定的衡量指标。客户因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到客户的需求时，科研机构的远景目标很难实现。

（3）以内部运营为核心。科研机构因资金投入和占有资源的有限性，为有效地运用和发挥内部资源与过程，首先需要以客户的需求和出资方的偏好为依据，设法分析科研机构的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势。

（4）以学习和成长为核心。平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将科研管理机构的人员、管理水平和部门文化作为决定因素，分别衡量管理人员保持率、管理人员的工作能力、管理人员满意度的增长等指标，以评估管理人员多个方面的现状与变化。如果科研管理机构改善了这些方面，则管理人员的潜能就可能得以充分发挥，而科研机构的管理水平就会进一步得到提高，部门的文化氛围就会向更好的方向发展。