第四章 构建基于战略导向的科研绩效管理体系

一 战略性科研绩效

（一）战略性科研绩效内涵

明确机构的战略性科研绩效的内涵是什么，是构建管理体系的第一步。我们知道哲学社会研究机构的中心工作是科研工作，而科研管理直接作用于科研工作、服务于科研工作。科研管理绩效的状况将直接影响科研管理的战略目标，以及整个机构的整体发展目标能否实现。所谓“战略性科研绩效”，就是从战略管理的角度探查机构内科研活动过程或科研结果对该机构整体战略实施的贡献程度，包括数量与质量两个方面。战略性科研绩效概念的提出，提升了科研管理的重要地位，强调了科研管理对科研活动的促进力，更体现了科研活动在哲学社会科学研究机构整个功能体系中的战略性地位。

（二）战略性科研绩效的表现形式

组织的绩效管理系统至少要体现三个方面的目的：战略目的、管理目的与开发目的，因此，从科研机构内部的整体科研活动来看，置于战略框架下的科研绩效应当至少包括五个方面的具体内容，即科研项目、科研成果、科研活动、人才培养以及内部业务改进五个方面。

第一，科研项目。科研项目主要是指通过三种方式获得的项目，一是机构自行设立的研究项目；二是通过国家各级、各类科研管理机构获得的纵向科研课题；三是通过与企业或其他机构进行合作的横向课题项目。这其中主要包括科研项目和科研经费两个方面的具体内容，这两个方面在很大程度上体现了科研机构中科研活动的自身活力和外部科研资源的竞争能力。自行设立的课题研究和纵向交办委托课题的承担状况，是“标尺竞争”的典型形式，也是一所研究机构借此获得“马太效应”派生待遇的依据。因此，在科研活动开展过程中，科研项目占有重要的地位，具体表现为在科研绩效评估体系中占有较大的权重系数。

第二，科研成果。科研成果主要是指体现科研活动结果的各种表现形式，主要包括学术论文、研究报告、专著、译著、学术资料、工具书，以及成果奖励、成果鉴定等方面。这些都是科研绩效的结果性指标，也是一般科研绩效统计的口径。由于论文、专著等一般都由国家或国际统一的杂志、期刊或出版社等通过一定的评审方式予以公开发表，而成果奖励和成果鉴定也往往是由第三方机构或科研主管机构等开展，因此，科研成果的各项具体内容在大学科研绩效的考核过程中往往提供直接的考核依据，同时也具备较高的公信度。

第三，科研活动。科研活动主要包括组织学术会议、学术报告及学术兼职三个方面的内容。科研活动一般体现了一所研究机构在某一专业领域对国家甚至国际的影响力状况。

第四，人才培养。这方面既包括青年研究人员的锻炼、学术带头人的培养和学术大家的养成等方面，也包括博士后、博士生、硕士生等层次的人才培养，更要包括对于管理人员掌握先进管理理念和管理方法的培养。研究机构不仅是科研活动的平台，科研成果产出的基地，更应该成为科研人员培养和锻炼的舞台。因此，对科研机构整体科研水平评价的重要指标之一就是这些高层次、研究型人才的培养能力，具体的指标不仅包括高层次人才的培养数量，而且更应当从总体上包括这些高层次、研究型人才的培养质量。

第五，内部业务改进。内部业务改进是指科研机构中从事科研管理的相关部门在进行科研管理的过程中，对自身管理内部的业务分工和流程进行改进和创新，以达到不断提高工作效率，提升管理水平，并根据不同的科研项目、活动、成果和人才培养的阶段性特点和需求配置管理资源，以达到最优的管理运行状态。虽然内部业务改进是管理部门内部的事情，但是关乎整体科研机构科研工作的开展，是保障上述四个方面顺利进行的组织保障和制度保障。

这五个方面是科研机构科研活动的具体表现形式，其质量及数量将直接影响整体的科研绩效，并进而影响整体机构战略的实施。

二 战略性科研绩效管理测评维度

（一）战略性科研绩效管理测评维度的设计

战略性科研绩效管理的实施，需要通过一系列的测评来实现。在各项绩效测评中，测评维度的设计就成了构建整个绩效管理体系的关键问题。战略性科研绩效测评维度的确定主要依据科研绩效的表现形式，主要是通过测评维度来反映战略性科研绩效的主要内容。

战略框架下的科研绩效测评维度的确定，应当秉持系统观点从全局进行考虑。本文拟从科研资源自主投入能力、科研产出能力、科研影响力及科研的持续发展能力等方面考虑。

维度一，科研资源自主投入能力。科研机构的科研投入能力取决于当年的财政投入和在其他资金渠道中经费的获得，或者是通过竞标、合作等形式。因此，所谓科研资源自主投入能力，实际上是通过科研资源的外部竞争能力加以体现的，是科研竞争力的重要构成。该维度主要通过科研机构自行设立的项目和纵向科研项目的申报及立项状况、立项科研项目等级状况、横向科研课题项目的获得及其立项单位竞争力状况、科研项目经费总量及结构状况等具体可量化的指标加以体现。

维度二，科研产出能力。科研的产出，主要是指科研成果的产出，这其中包括数量和质量两个方面，即公开发表的论文、论著数量，在国家各等级期刊中的分布状况。此外，还应该包括专利数、项目成果鉴定状况、项目成果的获奖状况等。

维度三，科研影响力。科研机构的影响力体现在诸多方面，其中最重要的方面是通过论文、论著的被引用频次以及科研成果的应用深度与广度等指标体现出来，同时也在科研活动的活跃程度和层次上体现出来。

维度四，科研可持续发展能力。科研可持续发展能力，主要是指从相对长期的发展角度讲，科研活动应当具有可稳定发展、可持续改进的自我组织能力。这不仅包括科研本身的可持续发展，也包括科研管理的可持续提高。这种能力最终体现在科研人才梯队和高级科研管理人才的培养上。

综上所述，科研绩效的测评以科研资源自主投入与实际产出两个维度的衡量为主，同时，也从战略的角度考虑影响科研绩效的科研影响力和科研可持续发展的能力（见图7）。

（二）战略性科研绩效测评维度与平衡计分卡的对应

本文的研究工具是平衡计分卡，体现在设计战略性科研绩效管理体系的过程中，引入平衡计分卡的测评方法。这就需要在测评维度的设计上，将上文设立的四大维度和平衡计分卡的测评维度进行对接，同时在对接中体现战略性科研绩效管理的五大外在表现形式。

一般意义上平衡计分卡的结构见图1。具体落实到战略性科研绩效管理的体系构建中，平衡计分卡的结构图的各项指标就要根据实际需要研究的对象而进行细化和改变（见图8）。

科研管理机构的客户就是服务的对象，可以是课题出资方，可以是政府某一部委，可以是企业或其他机构，可以是参与课题研究的科研人员。以客户为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：学术界成果占有率、客户的获得、客户的保持、客户满意度与客户获利能力，且每一方面都有其特定的衡量指标。科研机构因资金投入和占有资源的有限性，为有效地运用和发挥内部资源与过程，首先需要以客户的需求和出资方的偏好为依据，设法分析科研机构的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势。因此，要在平衡计分卡中强调财务的重要作用，在绩效评估过程中，从科研管理机构出资人的立场出发，满足投资方的期望，以取得立足与发展所需要的资本。平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将科研管理机构的人员、管理水平和部门文化作为决定因素，分别衡量管理人员保持率、管理人员的工作能力、管理人员满意度的增长等指标，以评估管理人员多个方面的现状与变化。

三 战略性科研绩效管理的平衡计分卡战略地图：以中国社会科学院科研管理为例

战略性科研绩效管理系统的构建是本章的核心内容。在给定的战略情况下，如何通过管理提高现有条件下的科研绩效，则是科研绩效管理的重点，也是科研绩效管理的目标。这一节将在上文概述的基础上，将问题研究具体到一个例子的研究上，这样从宏观和微观两个角度来分析、运用平衡计分卡在战略性科研绩效管理中的衡量和测评功能。

（一）平衡计分卡战略地图分析

著名的平衡计分卡大师卡普兰认为，实施战略的关键是让人们理解战略，平衡计分卡是一种管理沟通的工具，是一个组织用来向员工阐明战略并有助于该战略实施的流程和系统。为便于组织进行战略管理的沟通．可以借助一定的方式将组织战略描绘成图，这就是平衡计分卡战略地图，如图9所示。

（二）构建平衡计分卡战略地图

构建平衡计分卡地图首先要确立战略目标是什么，并结合测评维度来具体设计每一项维度中的具体测评因素，最后要厘清各维度间不同因素间的相互关系。以下我们将假设中国社会科学院发展战略已经给定，在此战略框架下，以科研管理为相对独立的系统，重点勾画出“科研绩效管理的战略地图”，如图10所示。

具体到中国社会科学院平衡计分卡战略地图的设计中，可以看到：中国社会科学院科研管理的目标是达到中央要求的“三个定位”，即建立马克思主义的坚强阵地、中国哲学社会科学的最高殿堂、党中央国务院的思想库和智囊团。自上向下地看该战略地图，我们可以看到中国社会科学院要想在未来发展中实现中央“三个定位”的要求，就要在总的战略目标指引下，注重三大行动规划的安排和发展：科研主体素质的提高、科研管理效率的提高以及中国社会科学院整体外部科研影响能力的提高。这也集中表现在三大指标上：科研主体效率指标、科研成果产出指标和科研社会评价指标。而科研管理效率的提高则综合体现在三大指标提升的整个过程中。科研主体效率指标的主体是科研主体，即中国社会科学院的科研人员，要想提升他们的工作效率，就要从科研主体满意度和积极性两个方面进行考量。科研主体的效率提升了，直接的积极影响就是科研产出指标的提升，具体表现在科研成果的不断推出和科研活动的活跃开展方面。而这两点就是前文中涉及的平衡计分卡四大维度中科研产出能力和科研影响力的来源。当科研主体和科研产出不断优化的同时，中国社会科学院的社会影响也就不断凸显出来，这就直接与科研社会评价指标相连接。

同时，为保证行动计划的展开与实施，中国社会科学院应当能够从财务角度对科研工作加以保障，这就是科研资源的获取。充足的科研经费可以保障科研工作和科研管理工作的顺利进行，但是由于经费的有限性和众多科研机构的业内竞争性，科研资源的获取就显得越来越重要。在这其中除了政府相对定额的财政拨款，其他的资源都源于其他课题的申请。申请通过率就直接与中国社会科学院科研主体的效率、科研产出效率和科研社会影响力息息相关。此外，内部的业务流程改进和创新也是以上各个环节顺利进行的保障。最后，科研的发展是一个长期渐进的过程，需要从学科建设、科研能力、人才资源等角度保证科研的可持续发展。

四 构建战略性科研绩效管理的评价指标体系

一个完整的战略性科研绩效管理体系，不仅需要构建平衡计分卡的战略地图来明晰战略实现的路径和各个因素间的相互关系，而且还要设计相应的战略性科研绩效管理的评价指标体系。只有具备一个具体的、可操作性的评价指标体系才能将战略地图贯彻落实，并量化各个阶段的指标，以指导相应阶段的管理工作。

战略性科研绩效管理的评价指标体系的设计，是根据战略性科研绩效管理平衡计分卡测评维度和战略地图的设计而设计的。它们的数据和影响因子都具有相关性，如表1所示。

表1指标体系的构建主要分为四个维度、两个层次。四个测评维度分别是科研资源自主投入能力、科研产出能力、科研外部影响力和科研可持续发展能力。在这四个测评维度中，又有硬指标和软指标之分。所谓硬指标是测评维度可以量化，可操作性强，对于测评维度的分析可以依靠其下涵盖的众多量化因子来进行绩效测量和考核。软指标是指不能简单用数据来测量，指标大小不能用数据大小来表示，在测评操作中比较难操作。

“科研资源自主投入能力”主要通过科研机构自行设立的项目和纵向科研项目的申报及立项状况、立项科研项目等级状况、横向科研课题项目的获得及其立项单位竞争力状况、科研项目经费总量及结构状况等具体可量化的指标加以体现。“科研产出能力”主要是指科研成果的产出，这其中包括数量和质量两个方面。这两大维度集中反映了科研绩效水平的基础指标，且其中的众多具体内容易量化，可操作性强，可谓科研绩效状况测评的硬指标。

“科研外部影响力”维度主要测评各项科研活动的外部被认可程度。科研机构的影响力体现在诸多方面，其中最重要的方面是科研影响力通过论文、论著的被引用频次以及科研成果的应用深度与广度等指标体现出来，同时也在科研活动的活跃程度和层次上体现出来。科研活动在外部的整体影响力状况，直接影响科研绩效“自增强”能力，是科研活动的无形资产，将会从更加深远的角度上影响科研发展。“科研可持续发展能力”维度则是将科研放到长期稳定协调发展的框架中进行考虑，是战略性的考察。

另外，指标体系的设计分为两个层次，一级指标和二级指标。一级指标主要是宏观的指标概括，具体表现为四大测评维度。二级指标是对一级指标的分解与细化，提高整个指标体系的可操作性。其内在影响因子主要根据平衡计分卡战略地图中对于各个环节和角度的分析后，对地图有些目录的细化内容。在一些具体实践过程中，我们还可以根据具体的工作安排，设计三级指标，这是对二级指标的进一步细化。三级指标主要用于指定小部门的战略绩效管理指标体系中。

如表1所示，要计算总绩效，就需要设计权重，而且不同的指标级别，其权重大小值也不相同。在权重确定后，科研管理部门就可以根据指标体系核算出各个关节和部门的总绩效，并可以根据发展战略及其战略推进情况，实时调整工作重点，以保障总战略目标的实现。

五 战略性科研绩效管理体系的考核

（一）战略性科研绩效管理体系的考核标准

绩效考核的标准有很多种选择，而最终确定哪种考核标准则取决于该工作和工作主体的特点。关于科研主体的特点，涵盖一些考核标准，例如，科研主体特征中的科研知识、科研能力、科研态度和毅力。虽然科研主体在科研活动中是很重要的影响因素，同时也直接影响着科研绩效的相关指标，但是在具体的考核和实践中，科研主体特征的相关考核指标，操作起来具有相当的难度，同时也很难掌握，个体差异非常大。而基于科研行为和科研结果的考核，其包含的主要内容与第一个考核标准相比就容易量化、实施和操作。但是这两者也有不同。基于科研行为的考核标准，其考核遵循注重过程的原则；基于科研结构的考核标准，其考核遵循注重结果的原则。结合科研工作的特点和科研主体的特征，笔者认为，单一的考核标准无法准确体现科研工作和科研主体的特征，更不能较为全面地涵盖前文设计的平衡计分卡战略地图和测评维度及评价体系，所以笔者将会在“注重结果，兼顾过程”的原则下，对于战略性科研绩效管理的考核标准选择为“科研结果与科研行为相结合，以基于科研结果的考核标准为主”的综合考核标准。

（二）战略性科研绩效管理的考核办法

根据上述对科研绩效考核标准类型的划分与选择，本文确立了“科研结果与科研行为相结合，以基于科研结果的考核标准为主”的综合考核标准，由于科研绩效考核实践中的可操作性要求，我们选择了“结果导向”为主，“过程导向”为辅的考核模式。因此，在现行众多的绩效管理方法中，与“科研结果与科研行为相结合，以基于科研结果的考核标准为主”的综合考核标准相适应的绩效考核方法，包括平衡计分卡、目标管理法与关键绩效指标法等。

在前文测评维度的设计和战略地图制定的内容中，本文已经使用了平衡计分卡的方法。这里，在战略性及绩效管理的考核环节，本文将使用目标管理的考核方法。

在科研绩效管理过程中，目标管理法中的“目标”就是在战略基础上确定的科研绩效目标。“目标”最终主要是通过以下八个步骤的顺利实施而逐渐达成的。

第一步：部门目标的确定。部门目标是在总目标的基础上根据各个部门的特点分别确立的，这是由各个部门领导和他们的上级共同制定的。这是对总体目标的细化，也是总体目标在各个部门的延伸。真正落实目标的是每一个具体的工作部门，而它们往往只能承担一部分的目标实现，确立部门的二级目标，对于它们更好地工作与完成目标更为有利。

第二步：部门目标的计划。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制订个人的工作计划。这是非常重要的环节，是将工作目标具体为工作计划的环节，也是将单位的整体性工作计划细化为个人行为的环节。因此，在此步骤需明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献。

第三步：自我分析。个人的工作计划一旦与部门的目标建立起联系后，就需要个人根据自身的实际情况，结合部门目标和工作计划，找出自己对于此份工作的优点和存在问题。结合自身的优点，丰富完善自身的个人工作计划，并在设计中尽量避免自身不足对工作的阻碍作用。

第四步：时间界定。时间设定决定着工作整体进程能否顺利进行。这包括开始和结束的时间设定。只有设定一定的工作时间范围，才能结合工作计划合理、高效地安排工作进度。

第五步：对预期结果的设定。经过上一个环节的充分讨论，部门领导和部门成员已经就部门目标和个人工作计划的设计达成了共识。在这一环节，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。短期的绩效目标，是部门目标的阶段性体现，也是个人工作计划的阶段性分工，是更加具体和明确的工作安排。

第六步：做一个为达到目标的明细安排表。明细安排表越具体越好，要包括部门中个人的工作计划和进度安排、具体工作的完成时间点、实际工作与预期结果设定的矫正、工作发现的问题的反馈准备等。

第七步：工作绩效评价。这是一定时间段中，对工作结果进行的审查。部门领导就每一位雇员的实际工作成绩与他们实现商定的预期的目标加以比较，对工作状况和完成任务的情况进行评价。

第八步：提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对后者的目标达成和进度进行讨论。

目标管理方法在具体的科研绩效管理中，主要用于在研究机构总体发展目标确定的基础上，根据发展战略要求，对研究机构内部的各个研究领域和专业进行分类、分层管理，与每一个研究所明确各自的科研绩效目标，然后再由每一研究所负责人逐级讨论分解目标，最终落实到具体的人员那里，并同时明确绩效的最终考核方法。

六 战略性科研绩效管理体系的评价

（一）战略性科研绩效管理体系的评价主体

确定科研绩效评价主体，是指在衡量与评价过程中应该由谁来承担相应工作的问题。科研绩效的评价主体根据评价内容的不同而不同，主要分为内部评价和外部评价。科研绩效衡量与评价的主体主要包括外部科研任务来源部门、内部科研管理部门以及团队负责人（课题负责人）等。科研绩效衡量与测评主体则主要由科研机构内的科研管理部门负责，并通过与各科研单元的负责人协作的方式进行衡量与评价的操作。这些都属于内部评价的范围。由于科研工作的外在表现形式是科研成果的社会影响力和作用力，所以对科研绩效的衡量与评价还可以通过科研共同体的舆论监督实现，这是外部评价。

在内部评价中，科研任务来源部门的评价多以结果评价为主。因为科研绩效评价与一般工作绩效评价的主要差异在于科研工作过程难以观测，绩效表现形式相对确定，并且往往与科研任务来源相关。科研任务来源部门在制定课题时，就已经确定了研究的结果形式，而申请到课题的研究人员在科研任务来源确定时往往就同时确定了科研绩效的具体表达形式。但是，无论是纵向课题还是横向课题，其最终科研绩效的衡量与评价往往是由该课题来源部门确定相关绩效标准，并由该来源部门负责科研绩效的衡量与评价或负责组织对科研绩效进行衡量与评价。衡量与评价过程主要是与预先确定的标准进行比较的过程，从而最终确定科研绩效的数量与质量是否达到最初的约定。

而对于科研总体绩效目标能否达成的衡量与评价，则往往由科研管理部门承担。科研管理部门依据整体发展战略，确定科研绩效目标，在此基础上依据发展战略的要求分解目标，并通过阶段性绩效衡量达到监督与促进绩效目标达成的作用。而在具体的课题研究过程中，单一课题的绩效评价则由课题主持人负责。

（二）战略性科研绩效管理体系实施的流程

一个完整的绩效管理体系不仅要在建立时作科学的测定和设计，更要在实施中设计科学的流程，这样才能保障绩效管理的顺利运行和战略目标的逐级实现。所以，战略性科研绩效管理体系的实施流程也是科研绩效管理的重要环节。科研绩效衡量与评价主要包括以下实施步骤（见图11）。

从图11我们可以看出：确定目标是非常重要的第一步。这其中包括，基于战略的科研绩效目标和科研任务确定的绩效目标。战略绩效目标的确定是基于战略的绩效管理的首要工作，也是将部门战略细化为具体工作目标的重要工作。目标的确定不仅要考虑整体战略的布局，更要结合科研任务的实际需求，使之具有可操作性和阶段可实现性。实施管理的第二步是下发表格。这是一般工作绩效考核的基本工作，也是整个管理工作正式开始着手实施的标志。表格下发后，所有参与考核的人员在限定时间内完成表格填写并注明问题。第三步的工作虽然不是由管理者进行的，但是在限定时间内完成表格填写就直接关系到整个管理的时间进度和整个质量。其中，注明问题是非常重要的，这为下面的分析问题和反馈修改奠定了基础。第四步是科研管理部门对表格的回收和分析，其中统计考核结果和汇总科研问题是关键的环节。在汇总问题后，科研管理部门最重要的工作就是分析科研过程中存在问题的原因。原因根据对象不同而分成个人原因、管理原因、科研自身发展瓶颈。前两项原因相对较为简单，只需要根据具体情况进行改进即可，这是一个较为短期的调整过程。第三种原因是深层次的原因，涉及科研自身发展的问题，这就需要对整个发展战略和科研任务的设置进行重新的审视和部署。这是一个较为长期的调整过程。问题分析的目的是在较为确定的时间内达成科研绩效目标。目标的达成是一个过程，由很多阶段组成。科研管理部门要定期比较科研绩效目标达成的程度，这其中包括个体绩效和管理绩效。根据目标的达成程度，可以引入科研奖惩，以激励所有参与考核的人员，并做好科研档案工作。

通过整个战略性科研绩效管理体系实施流程图，笔者认为，科研绩效管理具有一般绩效管理的一些特点和基本工作流程，但是与一般绩效管理最大的不同就是：科研绩效的衡量与考核的重点在于科研绩效的改进与科研主体科研能力的提升。而一般工作绩效的考核主要通过审查实际绩效与绩效目标之间的差距，实现与绩效水平相称的奖惩。