四 新总裁的艰难转型之战

1993年，美国的许多大公司深陷危机，开始寻求拯救公司的CEO。摩托罗拉的总裁费舍尔被列为IBM的CEO的主要候选人之一，名单上还有通用电气的杰克·韦尔奇，微软的比尔·盖茨，以及后来掌舵IBM的郭士纳。

而费舍尔拒绝了IBM的邀请，来到了罗彻斯特，进入柯达园。

费舍尔在摩托罗拉有过两项重要举措。一是在与日本企业的较量中带领摩托罗拉获胜。他先从管理上变革，将产品质量提高到足以与日本企业抗衡的地步，赢得大块日本市场；接下来，他说服美国政府对日本实施反倾销法，美国对汹涌而来的日本低价寻呼机产品增加了关税。摩托罗拉在与日本企业抗衡方面，为美国其他企业树立了榜样。二是确定了摩托罗拉的中国战略——成为在中国投资的最大的跨国公司，中国也成为摩托罗拉全球第二大市场。

柯达的困境似乎也找到了出路，来自摩托罗拉的经验是否能拯救被三座大山——来自富士的全球竞争、数码革命和柯达企业改造压力——压迫的百年老店？

费舍尔从战略转型、业务结构调整、企业文化治理三个方面进行改革。

战略转型方面，柯达面临企业界最难解决的管理问题：赖以生存的核心产业在技术的本质上是前后颠覆性的。一方面是胶卷高额利润与数码相机微薄利润的巨大差异，另一方面是时代潮流不可抗拒的推动力，费舍尔选择了同时推进公司的传统胶卷冲印业务和新的数字成像业务。

如何同时推进？他计划大力发展数码影像为传统胶卷开辟新的市场。在欧美市场上，柯达大力发展数码产品。而凭借着摩托罗拉的成功经验，他选择了中国作为传统胶卷的新市场。他发起了30年来柯达最大的海外投资项目，投入12亿美元，开启对中国感光业的“全行业合资项目”，即“98协议”。费舍尔获得了中国除乐凯外的其余6家感光企业的部分股权，以及4年的过渡保护期。在这4年内，部分企业不与其他外商合资或合作。柯达在中国落地生根，为柯达的传统胶卷工业找到了未来最大的战略基地，数年间成为这个市场绝对的领导者。

柯达在中国厦门的工厂

对于中国市场，他认为：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，已经足以将全球影像市场扩大1/4，中国每秒多拍摄500张照片，便相当于多了一个规模等同于日本和美国的市场。中国的潜力比任何地方都要大。”中国为柯达提供了两个时间差，一个是中国与美国的发展差距，另一个是中国东部与更为广阔的西部的发展差距。这两个时间差，为柯达的数码转型提供了重要的缓冲时间。

同时，他运用了摩托罗拉的经验，针对富士相纸在美国市场的销售问题向美国政府递交了一纸反倾销诉状。

在业务结构调整方面，费舍尔认为柯达没有能力成为制药、化学、影像三个产业都涉足的公司，应该回到其核心的影像产业。因此，他将斯泰林药品公司和伊士曼化学公司全部抛售，为柯达筹集到79亿美元资金，并立即偿还了柯达高达70亿美元的债务。柯达终于从巨额债务中解脱出来。

在企业文化治理方面，长期的裁员让柯达员工人人惶恐、愤怒、不安，费舍尔立即着手恢复企业价值观和员工士气。他强调了5项满意：消费者满意、员工满意、股东满意、供应商满意和公司所在社区满意。而提高员工的满意度，就必须重建4种价值观：维护员工的个人尊严，其中包括工作环境和长远保障；对员工绝对诚实；充分信任员工，保持管理者对员工的信誉形象；为员工提供可持续发展的机会。

费舍尔改革了以往的绩效评价体系，将薪酬的更大部分改为浮动制，把津贴与客户满意程度等其他因素挂钩。他还运用摩托罗拉的经验建立了培训制度，呼吁员工将职业培训看做是自己神圣的权利，并要求员工拟定个人发展计划。

员工士气在逐渐恢复中，人们开始慢慢信任这位新总裁。费舍尔在中国与美国的市场上打败了富士，迎来了柯达的最后一次辉煌。1997年，柯达的市值达到了310亿美元的历史最高值。

一百多年的历史，柯达这位黄色巨人，用创新、责任和变革书写了辉煌的历史。他在20世纪的末期战胜了来自日本的竞争对手，当数码大潮席卷而来时，柯达能否成为数码时代的胜利者呢？