第三节 并购重组中如何规避人性的弱点

从前两节的论述中，我们可以发现投资者和管理者的人性实实在在地影响着并购重组的决策。本节从并购方公司管理者的角度出发，总结在管理者的非理性行为下推动的并购重组可能存在的风险，并讨论如何在并购决策中规避人性弱点。

一、管理者非理性行为下并购决策的风险分析

（一）非理性并购容易造成资本结构风险

并购是企业进行外延式扩张快速、有效的途径。大规模的并购重组对并购方企业来说，可以直接获得市场、特殊产业资源以及产业链整合能力，对并购方的意义不言而喻。公司管理者通常都抱有扩大自身事业规模的想法，在各种非理性的心理驱使下，很可能忽视公司本身是否具有足够的并购能力，从而进行盲目的大规模并购重组，即使这个并购重组项目并不适合并购方未来的发展战略。

然而，大规模并购重组并非简单的两个企业进行联合。假设是对一家业务规模近似的并购目标进行并购重组，并购方通常只能通过两个路径融资：（1）用公司股份进行对价的支付，这样会大幅降低公司实际控制人的股份占比，在资本市场活跃的今天，上市公司实际控制人更应注意控制权削弱的风险；（2）通过放大财务杠杆大幅举债，债务是刚性的，但对象资产价值是随着市场和经营情况而浮动的。如果后期并购目标无法产生足够的现金流回报，对并购方来说财务压力会越来越大。

（二）非理性并购容易导致行业集中投资和公司战略分散的风险

企业并购的目标必然是向能够获得相对较高利润的行业进行投资，从而获得更加长远的发展。在管理者非理性的驱使下，由于通过并购进入新行业速度更快、行业跨度更大，并购市场上容易出现在1～2年内大量公司通过并购或新设立进入同一行业，同一行业竞争者的数量急剧增加，直接的负面影响就是行业利润直线下滑。同时，并购后在原业务和新业务的资源分配上相比并购前要更加紧张，从而导致新业务拖累并购主体原业务的现象发生。

我国许多上市公司为了获得市场的认同和市值管理的需要，企图通过并购的方式快速实现向高新技术行业的转型，或是增加利润增长点进行成功的多元化。但是结果往往是并购项目的盈利虚无缥缈，在消耗大量企业资源的同时，也丧失了本身在传统产业上的优势。

（三）非理性并购容易造成并购整合风险

并购是一个从战略制定到并购整合的系统性工程，一项成功的并购一定包括后期的成功整合。非理性的并购容易在并购的前期——战略制定阶段缺少对并购目标及其所在行业的深入研究，从而误导并购目标的整合决策，导致整合失败的概率大大提升。

非理性并购决策下，并购方的管理者容易高估自己对被并购企业的管理能力，认为短时期内就可以实现企业的整合。然而，并购对象企业所面临的战略、组织、业务、财务、团队人员、信息和企业文化等方面的整合，既需要时间和过程，又需要管理团队有针对性地进行工作安排、信息反馈，进而进行整合决策。

二、并购重组中人性弱点的规避

王阳明有句名言：“破山中贼易，破心中贼难。”并购重组中参与者的对手恰恰就是参与者自身。

对于并购重组决策中规避人性弱点的方法总结：

1．并购决策者定期对以往的重大决策进行回顾和复盘，确定决策结果的成功和失败原因，记录相关文件。

2．并购决策者首先要对并购对象有充分的认知，在谈判和尽调过程中逐渐实现并购双方的信息对称。

3．建议从并购起始就聘请专业的并购顾问和其他中介机构，做全面的战略制定计划，落实谈判条款，保障参与者本身的利益，控制潜在风险。

4．建议并购后整合的同时进行评估监控，适时作出整合策略的调整。