人才也会放错地儿

——彼得原理

凡是身在商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育领域的人都会遇到职位适应的问题。管理心理学中的彼得原理指的就是在一个等级制度中，每一个员工都趋向于上升到他不能胜任的地位，结果导致不称职的人坐上了重要的位子，造成组织内部人浮于事、效率低下的现象。

彼得原理的例子在生活中随处可见，称职的教授出任官职后，对政务、危机束手无策；优秀的主治医师升任主任或院长后，根本无法胜任管理工作；推销之王变成了业务主管，部门业绩直线下滑。目前，国内各名牌大学的校长都是清一色的两院院士，他们的确学富五车，在专业领域有很深的造诣，但是他们真的懂得管理吗？即使他们懂得管理，他们能做到一边做好学校的管理工作，一边不耽误科研和教学吗？高校的行政工作由学术金字塔尖上的人来担任，就是人才放错了地儿，不仅耽误院士们研究尖端课题，而且对一所学校里上万人的衣食住行也不一定就是好事儿。

实际上，员工的工作成绩和更高的职位没有必然的关系。一名出色的技术员，他在技术部能做得很好，可如果升他做技术主管，他的技术依然是最棒的，却可能把部门的人事搞得一团糟，部门之间的合作也难以实现。更高级的职位往往需要更大的胆识、更强的能力和更高的素质，并不是任何一个在专业范围内能做好的人都能胜任的。

 

刘晓明在一家IT公司从事技术开发工作，他最大的强项便是技术，技术部无人能敌。此外，他工作努力，勤奋，善于动脑，为人和气，上司和同事都很喜欢他。刘晓明在工作中如鱼得水，虽然熬夜加班做项目很辛苦，每次项目完成他都有莫大的成就感，他享受做项目时各种试验创新，也享受每一次项目完成时的喜悦。

不久前，刘晓明被提拔为项目主管。他非常感激上司给他机会，决定以更好的状态对待工作，可是没多久，他就发现自己陷入了困境。刘晓明性格温和，在公司3年多从来没有和同事闹过矛盾，和谁发过脾气，升任项目主管后，他的性格反而成了弱点。

每天除了做技术工作，刘晓明还要花大量时间管理项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，不是这个员工有困难需要帮忙，就是那个员工请假，需要重新调配工作。刘晓明向来好说话，下属有什么难处，他都一揽子全包了，年轻员工撒个娇就能偷偷懒，老资历的员工则对他的晋升不服气，说点难听的话他也不放在心上。有时候为了赶进度，每天加班到很晚，下属怨言很大，而他除了一一听取下属的抱怨，耐心地安慰一下，并没有更好的激励员工的方法。

结果，项目进行不顺利，上司对他不满意；工作安排毫无章法，下属对他不满意；他自己则每天一边忙技术，一边忙管理，每天早上第一个进办公室，晚上最后一个走，老婆为此也跟他抱怨，“不就是升了一个主管吗，连家都不回了？”他不仅从优秀的技术人才变成了不称职的主管，还从居家好男人变成了不顾家的老公。

 

一个人在某一职位上做得特别出色，并不代表他就能胜任更高一级的职务，将员工晋升到才能无法发挥的职位，不仅不是对员工的奖励，反而使员工无法发挥自己的优势，给企业造成损失。况且，对于员工奖励机制来说，单纯将职位晋升看作重要的奖励未免太过狭隘，有效、多元的奖励机制应该是升职、加薪和休假同时存在的。

对员工来说，每个人都在期待着不停升职，向上爬，爬到一定的高度后，自己可能无法胜任工作，所以要做好心理准备。工作是实现自我价值的方式，不一定要坐在重要的位子上，工作才有动力，与其在一个无法胜任的职位上勉强支撑，无所适从，让他人和自己都怀疑自身的价值，不如停留在让自己游刃有余的职位上，最大限度地发挥自己的特长。

《三国演义》中“孔明挥泪斩马谡”的桥段，也是彼得原理所致。诸葛亮在平定南蛮时，听从了马谡的分析：南蛮是化外之民，不易收服，以军事平定后，还会再次叛乱，攻城不如攻心。于是，诸葛亮七擒七纵孟获，收服人心，稳定了蜀国的南部。另外一次，在司马懿即将被重用，负责攻打蜀国时，马谡再次向诸葛亮献计，散布司马懿谋反的谣言，使司马懿被削去了官职。这两次献计成功，使诸葛亮相信马谡是个人才，后来才会派他领兵防守街亭，抗击魏国的进军，孰知马谡临阵慌乱，最终战败，诸葛亮不得不挥泪斩马谡。

马谡战败是因为他没有才干吗？如果他真的没有才干，怎么会在之前的献计中想出绝妙的点子？只不过，之前的献计是参谋的才干，而领兵打仗则是指挥家的才干，参谋献计，但是不用指挥，不用做决定，成与败和他无关；指挥家则需要发号施令，指挥军队，对成败负责。诸葛亮基于马谡在参谋方面的才干任命他做军队的指挥官，却忽略了他根本没有领兵打仗的经验，结果蜀国战败，诸葛亮同时失去了一个富有智慧的参军。

按照彼得原理，即使为了激发员工的潜能，也不能轻易地进行选拔和晋升，如果要为更高职位选择人才，则应该看重潜力而不是当下的绩效，看员工能否胜任未来的工作，而不是看他现在的工作成绩。

 

高程是毕业于名牌大学的MBA，在校期间是出了名的学霸，考无不优，专业知识烂熟于心，专业理论无所不知，校园招聘时，他拿到了许多大公司的offer，最终，他选择了条件最优厚的A集团——一个毫无经验的大学生从高管助理的位置开始实习，没有一家公司给他这么好的机会。

过了实习期，高程对公司运作有了大概的了解。一天，梁总经理将他叫到了办公室。

“高程，我看了你的实习鉴定，这段时间表现不错，我很看好的呀！”

“谢谢梁总，我会继续努力的。”

“接下来呢，我决定给你一个大项目……”听着梁总云淡风轻地介绍着“大项目”的情况，高程感到紧张，大胆打断了梁总的话。

“梁总，您让我负责这么大的项目，我担心……”

“不用担心，你就放手去做，我相信你的能力，你一定行。”

带着梁总的鼓励，高程摸索着进行市场调查，可惜，初出茅庐毕竟是初出茅庐，由于缺乏经验，高程负责的项目在艰难地进行了2个月后被腰斩，成本上升，市场丢失，巨额投资打了水漂。作为职场上的新手，高程上的第一堂课是丢盔弃甲，铩羽而归。

 

通常情况下，管理者的晋升都会经历一个漫长的阶段，尤其是高级主管，不说从最底层的职位做起，至少应该有一段实习期，以积累对相关领域的工作经验。如果草率地决定一位员工的职位升降，不管是对公司还是对员工本人，都是没有好处的。

因为表现出色的员工不断晋升，一直上升到他们不能胜任的职位，这个过程是不可逆的，也就是说，被提升的人很少会回到原来的岗位上去。结果导致企业中绝大部分职位是由不能胜任的人担任的，平庸者在重要的职位上工作，胜任者的提升渠道被堵塞，整个企业则要面对发展方向不适宜、发展速度缓慢等问题。

管理者不能用降职的方法解决问题，因为降职带来的负面影响更大。因此，就需要在正式晋升之前用非正式的晋升来观察员工的表现，比如想升某位市场部的主管做部门经理，可以设立经理助理或者代理经理的职位，让员工做经理的工作，但是没有正式地晋升，如果最终发现不合适，也不会给员工造成很大的伤害。