2.3 培训需求分析的七个方法

2.3.1 观察法

观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。

在运用观察法时应该注意以下几点：

（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。

（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。

（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作，比如，对于研发人员，仅仅通过观察法是无法得到想要的需求数据的。

（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准。

2.3.2 访谈法

访谈法就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。在访谈之前，要先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的事实。

采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：

（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值、必须了解到的”。

（2）准备完备的访谈提纲，这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。

（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛，以避免产生敌意或抵触情绪。

另外，访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，探索比较深层次的问题和原因。

2.3.3 问卷调查法

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。

在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：

（1）列出希望了解的事项清单。

（2）对问卷进行编辑，并最终形成文件。

（3）请他人检查问卷，并加以评价。

（4）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。

（5）对问卷进行必要的修改。

（6）实施调查。

2.3.4 关键事件法

关键事件法用以考察工作过程以发现潜在的培训需求。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。

进行关键事件分析时应注意以下两个方面：

（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。

（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。

2.3.5 经验判断法

有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，应该进行哪些内容的培训。又比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训。还比如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。

采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求，还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。

2.3.6 绩效分析法

培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：

（1）将明确规定的标准作为考核的基线。

（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。

（3）确定未达到理想业绩水平的原因。

（4）确定通过培训能够达到的业绩水平。

2.3.7 头脑风暴法

在实施一项新的项目或推出新的产品之前，可以采用头脑风暴法进行培训需求分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人，让他们成为头脑风暴小组的成员，集中在一起共同工作、思考和分析。还可以邀请公司以外的有关人员参加，如客户或供应商。

头脑风暴法的主要步骤如下：

（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，一般十几人为宜。

（2）让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。

（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。

（4）所有提出的方案都当场记录下来，不做结论，只注重产生方案或意见的过程。

事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。

管理笔记2-2：培训需求分析中的常见误区

在培训需求的分析过程中，我们要特别注意避免以下几种常见的误区。

（1）注意力全部集中在个人的绩效差距上。这样的培训需求分析虽然可以使培训用于解决个别员工的绩效问题，但可能无法解决群体和组织的绩效问题。除了关键人物的核心技能以外，一般来说群体和组织的绩效对于组织的发展来说更为重要。另外，对于个别员工的绩效问题也许更换人员是一个更好的解决办法，而群体和组织的绩效问题一般更依赖培训的途径。

（2）一定要从培训需求分析开始做起。从理论上说，为了保证培训的针对性，培训需求分析这个阶段是重要而不可逾越的。但在实际工作中，某项工作是否必须要，除了取决于其本身的重要性以外，也取决于其在实际中满足的程度。当培训需求不明确时，培训需求分析是培训工作的首要步骤，但如果培训需求十分明确，那就没有必要在这个环节上浪费资源了。

（3）过度依赖问卷调查方法。这个方法可以让较多的员工参与培训的决策，因而具有更多的沟通、倾诉和激励的作用。但对于搜寻培训需求来说，实践证明其效果并不明显。如果问卷缺少事先的精心设计，在调查的过程中缺乏必要的引导，容易使问卷调查陷入走过场的结局，不解决实际问题。

（4）只采集软信息或只采集硬信息。这里的软信息是指多少带有主观随意性的意见和想法；硬信息是指那些可以量化和衡量的，从而较易把握的信息。如果将调查和分析的对象停留在软信息上，忽视绩效、标准、结果等硬指标，会使分析的结果缺乏可行性和可操作性。与之相反，如果调查分析的注意力总是集中在那些容易测量的或容易得到的数据、标准等硬信息方面，而忽略了那些难以量化的，但对于提高群体和组织绩效起着关键作用的信息，在一定程度上体现了工作中的畏难心理，使调查分析工作过于简单化了。