第二篇 专题报告

内外贸一体化背景下香港利丰集团开拓境内外业务的全球战略

☉ 冯国经

早上好！今天能够来到广州，在G30论坛年会上发言，心情特别兴奋。因为广州既是千年商都，亦是利丰一百零五年前的发源地，今天我会就“内外贸一体化与流通渠道建设”的议题发言，并与大家分享一些利丰的相关经验。

探讨这个论题，可先从国际的大背景入手。随着经济全球化的推进，企业面对的不单是来自本土内其他企业的竞争，而是来自全世界企业的竞争。在激烈的全球竞争下，企业必须迅速行动，以提供质优价廉的产品，来满足瞬息万变的顾客需求，才能在国际市场上屹立不倒。

中国入世十年，认真履行入世承诺，进一步规范市场秩序。在“引进来”和“走出去”两方面皆得到立法鼓励，内贸、外贸的界限开始淡化，企业须直接面对来自全世界的客户。

现时，欧美债务危机仍在，全球经济下行的风险增加。目前，企业库存偏低，短期订单增多，显示欧美的消费信心脆弱，这给中国带来严重的冲击。有鉴于此，“十二五”规划强调刺激内需。就国家层面而言，发展内需市场，是追求更为平衡以及可持续发展经济模式的必然方向。对企业而言，顺应国家扩大内需的大势，做好战略部署，把握商机，更是在环球经济的惊涛骇浪中生存的窍门。

事实上，中国的内需市场存在着一个很大的增长空间。现时中国的消费品市场呈现两极化的现象。一类货品价钱较为低廉，但质量有待提升；另一类则是奢侈品。介乎两者中间，价钱既相宜、质量又有一定水平的消费品却相对较少。然而这些产品，却对改善民众整体生活质量，有着非常重要的作用。

其实，中国不是没有这类价廉物美的产品。反之，中国的工厂每天都在生产这样的产品，只是基于种种制度及结构问题，内外贸不能对接，致使这些产品往往大量出口外国，造成“中国民众反而享用不到中国制造的优质产品”这种十分尴尬的情况。

由此可见，贯通中国制造与国内流通两大产业，推动内外贸一体化，对配合扩大内需的国策，是极为重要的。

接下来，我可以分享一下利丰集团就内外贸合并运作而做出的全球业务的战略部署。

首先我要谈谈利丰是如何从出口到内销，进军亚太地区及中国市场的。

利丰作为一个消费品出口贸易商，期望能在全球贸易进一步开放的环境下，将其在出口欧美业务的供应链管理模式，反过来应用在把境外的产品出口到亚太地区及中国市场上。

利丰集团现在全球逾40个国家雇用逾35000名员工，中国市场雇员约20000名。利丰集团在中国有32个采购办事处，20个物流分销中心，及超过1000个自营零售点。

随着内地市场的开放，众多原先向利丰贸易有限公司订货，而面向欧美市场的欧美品牌商，纷纷计划进军中国和亚洲。这些品牌商基于其与利丰的长期合作关系，希望通过利丰在亚太区的分销网络，协助他们将产品打进亚洲各国市场。在此情况下，利丰集团与这些欧美品牌商的业务合作模式有了新的发展。利丰作为熟悉亚洲采购业务的出口贸易商，仍继续为这些欧美品牌商担任供货商的角色。而另一方面，利丰亦作为一个销售商，为这些欧美品牌商在亚太区推销产品。

另一方面，利丰集团旗下的零售企业如OK便利店、经营男士高级服装的利邦以及专营玩具的零售企业玩具反斗城，亦加快进军内地。值得留意的，是这些企业在开拓市场之余，例如OK便利店，开始采购具有竞争力的内地产品，转过来供应香港市场。

第二，我们可以分享一下利丰集团开拓欧美及全球市场的经验。

除亚太区及内地市场外，利丰凭借其广阔的采购网络、产品开发能力（我们在欧美有超过150位产品设计员），与一些著名的欧美服装及家庭用品品牌商订立特许经营权协定，开展在欧美的分销业务，协助销售他们的名牌产品，打进欧美的主要零售市场销售。具体例子有Levis Strauss Signature、Royal Velvet及Cannon等。

但是，利丰在实行“内外贸一体化”的业务策略时也遇到一些问题。

随着中国的开放，过往限制境外企业进入内地市场的法规已逐步放宽或取消。然而，与众多在内地经营的企业一样，利丰亦面对着内外贸分割的种种负面影响。

中国作为世界工厂，现时，有接近七万家港资企业在广东省设厂，其中约有50%属于出口加工工厂。这些工厂所生产的货品必须出口。如要内销，必须依据有关法例为有关货品完成补税程序。

随着内地市民的收入不断上升，对消费产品需求亦日益增加。这些外发加工厂的产品如能内销，将有利于刺激内地消费市场及流通产业的发展。

目前，其实众多港资企业是愿意做内销的，并愿意进行补税，但由于繁复的计算，使得不少中小企业在内销时，在有关的补税问题上与海关的统计出现偏差，被认为是刻意逃税而受到惩罚。为避免麻烦，他们宁愿把生产的货品先出口到香港，再由香港进口并运回内地。这种做法大大增加了物流成本，降低了物流效率，也不利于批发零售等流通产业的进一步发展。

就以利丰为例，利丰长期大规模地向这些“三来一补”企业采购产品，出口到欧美日市场。而随着中国内部购买力增加，利丰亦希望能大量采购这些原先只供给欧美日市场的产品进行内销，然而由于这些问题，这种业务受到了一定的影响。

玩具方面，中国现时是全球最大的玩具生产国，但碍于税务法规等问题，很多产自中国的玩具先要出口到香港等地复进口，才可在中国销售。有关过程费时费事，更会加重生产商和零售商的运输等成本，中国的儿童往往购买不到甚或用高于国外的价钱才可买到本地生产的玩具，最终令消费者受害。

内外贸的经营模式不尽相同。过去从事加工贸易的企业长期“两头在外”，不熟悉内地市场环境和商业模式，缺乏营销人才、经验和销售网络，加之，内地市场环境尚未完善，信用市场尚待规范，令许多计划打入内销市场的厂商处处碰壁。在幅员广大、市场环境复杂的中国市场，独立批发代理商正可发挥功能，利用其资源和管道，把商品统一调度，解决加工贸易企业在开拓内销市场时的问题，改变中国制造企业在本土市场无管道、无品牌、无内贸订单的状况。目前，有不少批发代理商积极通过统筹不同商品，提高与零售商的议价能力，另也透过有效对接生产商和零售商，提供便捷货流、信息流和资金流的服务，降低生产商的经营风险和成本。事实上，批发商仍是企业走进内销市场的首选管道。

基于内外贸产品的顾客对象、销售途径、货款和价格不同，营运模式也各异。在订单规模方面，内贸倾向“小批量、多批次”，外贸则倾向“大批量、少批次”；在交易结算方式方面，内销以押账为主，且收款难、信用不能保证，而外销多为货到付款，且收款较易、信用保证较完善；在税务方面，出口企业过去多享有出口退税，内贸则较少税务优惠。

由此可见，在企业的层面上推动“内外贸一体化”，实在需要更全面的业务战略。而要实践“内外贸一体化”业务战略，企业须追求更佳质量、更高效率、更有灵活性，方能迎接内外贸一体化的机遇与挑战。对利丰而言，全球供应链管理就是达到这个目标所要依循的管理哲学。时间所限，这方面的论题可留待其他场合再交流，大家若有兴趣亦可参考场刊的资料介绍。

结合刚才提到的环球经济环境情况，和一些利丰集团利用全球供应链管理原则，调配众多业务以开拓国内外市场的经验，我们可以得到以下几点启示：

第一，企业在制定发展战略时应内外贸兼顾，以抓紧全球市场机遇，积极开拓国内外市场，并灵活整合国内外资源，为企业寻找新的利润空间。

第二，政府应进一步放宽限制企业进行内外贸的规定，使贸易进一步自由化和便利化，并继续加强为企业提供相关服务。

第三，企业必须重视供应链管理。

当前中国经济运行面临的一个大问题，是总体经济格局仍是重生产、轻流通。虽然产品的制造成本很低，可是总成本中的“交易成本”却很高，中国在加入WTO、进一步融入全球经贸体系、关税的保护罩作用消减后，中国企业若需保持竞争力，一定要提高效率，以市场为导向，从不同方面为产品增值。

总括而言，推动“内外贸一体化”，需要政府、企业等各个方面的不懈努力和互相配合，才能更进一步。希望以上的观点和利丰的经验，能带给在座各位一些思考和启发。（根据录音整理）