案例篇

深圳广播电影电视集团的媒体融合发展战略

陈君聪

深圳广播电影电视集团（以下简称“深圳广电集团”），成立于2004年6月28日，由原深圳电视台、深圳广播电台、深圳电影制片厂、深圳市广播电视传输中心等单位整合而成，是一家拥有12个电视频道、5套广播频率和影视制作、广播电视无线传输、有线电视、高清交互电视、移动电视、手机电视、宽带信息服务、新媒体网站、平面媒体等多种业态的综合性传媒集团。

近年来，为了更好地应对传媒行业变革和新媒体高速发展所带来的巨大挑战，深圳广电集团在其制定的“实施‘六大工程’、打造全国一流‘文化航母’”的总体发展战略中，明确提出将以内容、渠道、经营和机制为核心，全面实施媒体跨界融合工程，大力推进媒体融合发展，通过对传统媒体生产体系的变革、产业结构的拓展和运营模式的创新，切实提升在全媒体融合时代的品牌影响力和市场竞争力，为加快实现从传统广电媒体向现代传媒的转型升级奠定坚实基础。

一 媒体融合：传统媒体转型发展的战略选择

从前，传统媒体，特别是传统广电媒体凭借在覆盖传播上的垄断优势和在内容创意制作上的深厚积累，一直处于传媒生态的核心位置，拥有强大的产业主导能力。但是，在过去的几年中，新媒体的迅猛发展开启了全媒体融合发展的新时代，彻底打破了传媒行业的原有格局，给整个生态环境带来颠覆性的变化，使传统媒体面临着前所未有的严峻考验。

在新的生态环境中，新媒体凭借海量信息、即时传播和互动表达等特点，已经成为越来越多用户接受新闻资讯、享受视听服务的首选媒体。新媒体的“主流化”和市场份额的快速提升，加速瓦解了传统媒体固有的传播优势，分流了传统媒体的受众和市场资源，稀释了传统媒体的传播力和影响力，动摇了传统媒体赖以生存的发展基础，使传统媒体以大众服务、广告经营为核心的发展模式面临空前压力。

与此同时，近年来，为了不断增强用户黏性和市场竞争力，越来越多的互联网新媒体进一步加大了在视听内容创意、制作上的投入力度，加快了在传媒行业乃至整个文化产业的“跑马圈地”，发展势头迅猛。毫无疑问，凭借在市场经营、产业拓展和资本运作等方面的灵活机制和强大实力以及跨媒、跨界、跨地的强势发展和全面布局，新媒体将更进一步地挤压传统媒体的生存和发展空间，给正处于转型发展关键时期的传统媒体带来巨大的冲击。

因此，要在变革的“洪流”中站稳脚跟并不断前行，传统媒体当前已迫切需要变革现有的发展模式，加快实现从传统媒体向现代传媒的转型升级。而变革和转型的关键，就是要通过对生产体系、经营理念、业务模式、产业结构和体制机制等核心环节的系统改革，实现由单一媒体覆盖向全媒体传播的转变，由单向内容广播向双向互动视听服务的转变，由受众服务向用户经营的转变，由单一广告经营向跨媒、跨界、跨地融合发展的转变。可见，在新的发展形势下，全面推进媒体融合发展已经成为传统媒体有效开拓发展新局面的重要战略选择。对此，中央政治局委员、中央书记处书记、中央宣传部部长刘奇葆在讲话中就特别指出：面对当前的媒体发展形势，推动传统媒体和新兴媒体融合发展刻不容缓，这是传媒领域的一场重大而深刻的变革，是传统媒体革新图存的重要关口。

二 “四位一体”：深圳广电集团的媒体融合发展战略

（一）指导思想

对传统媒体而言，推进媒体融合发展的关键就是要实现自身核心优势和品牌影响的有效延伸和放大，进而形成足够强大的市场影响力和竞争力。为此，深圳广电集团在制定媒体融合发展战略时提出了四点指导思想。

1．媒体融合发展是整个传媒行业发展的必然趋势，在这个过程中，传统媒体推进媒体融合，既是转型升级的手段也是转型升级的目标。因此，传统媒体实现媒体融合发展，不是在原有框架下的修修补补，而是从内容创新、品牌建设、生产流程、市场运营、经营管理等多个方面对现有运行模式进行变革的一项系统工程。

2．在全新的传媒生态中，优质内容和服务的产业核心位置没有改变。因此，传统媒体在推进媒体融合发展的时候必须特别重视“固本培元”，即要不断巩固和加强自身在新闻传播和精品创作等方面的核心优势，不断扩大影响力，提升内容品牌的竞争力和市场价值。

3．新媒体对传统媒体的威胁，最核心的在于瓦解了传统媒体的渠道垄断优势，分流了传统媒体的受众资源和市场资源。因此，传统媒体推进媒体融合发展的一项重要任务，就是要通过积极拓展和应用全媒体、立体化、多层次的信息传播渠道，重构自己的传播力和覆盖力。

4．对传统媒体而言，媒体融合发展不能只是限于传统节目内容的碎片化和一系列新媒体业务的独立发展，而要更加突出“融合”，通过不断强化各类媒体内容、媒体业务、媒体平台之间的有效联动和资源整合，构建一个以数字视听内容创意、生产、经营与服务为核心的传媒生态系统。

（二）战略布局

基于以上指导思想，深圳广电集团进一步提出了“四位一体”的媒体融合发展战略。

1．坚持内容为王，紧紧围绕以深圳卫视为旗舰的内容品牌，在不断提升内容创新能力和精品创作水平的基础上，通过新闻融合、网台联动以及节目内容碎片化、双向化、产品化等有效手段，变革传统广电内容生产流程，进一步加强面向全媒体的数字视听内容经营，积极构建异地异构、互联互通、逻辑一体的“内容云”，不断强化传统广播电视的内容优势和品牌价值向新媒体的延伸和拓展。

2．完善渠道建设，紧紧围绕数字化、双向化、移动化、个性化的发展趋势，充分整合自身和行业“两大资源”，通过大力发展高清电视、交互电视、中国时刻网、城市联合网络电视台（以下简称“CUTV”）、IPTV、CMMB手持电视、eTV手机电视等重点新媒体业务版块，着力构建全媒体、全方位、多层次的传播网络和“一云多屏”的媒体融合发展格局。

3．推动经营创新，紧紧围绕数字视听内容的生产和服务，不断优化产业结构和发展布局，着力打造融数字视听内容创意、生产、经营与服务为一体的传媒生态系统，并以此为基础，积极探索内容营销、产品服务、广告经营等多元化盈利模式，实现全媒体的融合、协同、快速和可持续发展。

4．深化机制改革，紧紧围绕规范化、科学化、系统化和市场化的目标和要求，以内容创新、人力资源管理等重要环节为突破口，不断改革和优化现行体制机制，理顺生产关系，切实提升经营管理水平和市场竞争能力，更有效地释放媒体融合发展的活力与动力。

三 坚持内容为王，打造核心竞争力

（一）以新闻融合为核心，全面提升媒体传播力

新媒体的快速崛起和全媒体融合时代的到来，深刻改变了传统的内容生产运行机制，全时段、全媒体、多元化已经成为新闻传播不可逆转的发展趋势。

为了积极适应新形势对新闻传播所提出的新要求，深圳广电集团在深入考察学习国内外媒体推进新闻融合的成功经验的基础上，全面启动了融合新闻中心的建设，通过内容生产流程的再造和升级，积极推进新闻融合。建成后的深圳广电集团融合新闻中心将突出表现出以下特色：一是实现多平台发布工作流程的无缝整合、跨栏目的资源共享和多平台的集中维护，大大提升新闻采编播系统的运行效率；二是实现直播记者和网络记者的资源共享，大大提高资源的重复利用率；三是实现便捷的社交媒体发布，大大提升利用新媒体传播新闻资讯的能力；四是实现专业的图文在线包装，大大增强新闻节目的信息量与可视性。

在依托技术创新升级不断推进新闻融合的同时，深圳广电集团近年来在日常的新闻报道中也更多地开始了这方面的探索和尝试，积极以全媒体的新闻传播思维，充分运用电视、广播、网站、移动电视、移动客户端、报纸等媒体传播平台，开展了立体化、全方位、多角度、深层次的新闻传播。例如，在2013年中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议（以下简称“十八届三中全会”）报道中，深圳广电集团旗下中国时刻网、CUTV等网络媒体均积极与集团频道、频率互动，推出了一系列专栏和大篇幅的主题报道。其中，CUTV围绕会议主题，先后更新文字新闻、图片新闻、视频新闻共计1500余条，在互联网平台上有力地传播了十八届三中全会的重要精神。又如，中国时刻网立足网络媒体资源优势和特色，在其视频新闻节目品牌《漾新闻》中先后制作了一系列主题报道，并在中国时刻网、eTV手机电视以及深圳广电集团旗下的全国付费频道——DV生活频道同步播出，真正实现了会议报道的全媒体传播和立体化覆盖。

（二）以深圳卫视为龙头，不断提升内容竞争力

在新的传媒生态环境中，媒体渠道日益丰富，内容的核心价值日益凸显，广电媒体发展的关键，就是要拥有优质的内容并进而形成强势的品牌。因此，深圳广电集团始终将打造强势的内容品牌摆在推进媒体融合发展的核心位置，并逐步形成了以深圳卫视为龙头的多样化、多形态、多层次的品牌矩阵。

为了将深圳卫视打造成为面向全国乃至全球的旗舰品牌，深圳广电集团近年来全面推进卫视跨越发展工程，在内容创新、宣传推广、机制改革等方面实施了一系列重大举措，不仅使深圳卫视在传统市场的竞争中实现了快速发展，成功挺进我国省级卫视收视排名前十方阵，也使深圳卫视在全媒体传播环境下实现了影响力、竞争力的大幅提升，成为我国全媒体卫视收视排名第五和全国省级卫视网络美誉度排名第三的强势内容品牌。

在内容创新上，深圳卫视近年来充分发挥毗邻港澳的地缘优势，积极推进新闻创新，探索差异化、深度化、精品化的发展模式，打造了《直播港澳台》《军情直播间》《关键洞察力》《决胜制高点》等一批独树一帜的新闻节目品牌。这些栏目不仅在电视节目的竞争中取得了共计100多次全国同时段排名第一的收视成绩，更在互联网行业形成了较强的影响力。根据央视发布的“全国电视新闻栏目网络传播影响力榜单”显示，深圳卫视《直播港澳台》节目在全国上星频道247档新闻节目中，网络视频点击量排名第一、网民美誉度排名第二、网络传播综合影响力排名第三。同时，深圳广电集团还积极立足深圳卫视的品牌特色，大力开展节目创新，坚持突出人文关怀、突出价值观引导、突出文化创新的发展思路，打造了《年代秀》《男左女右》《辣妈学院》《你有一封信》等一系列收视与口碑俱佳的创新节目品牌，进一步提升了核心竞争力。

在全力打造深圳卫视品牌的同时，深圳广电集团还非常重视发挥自身的资源优势，构建多样化、多形态、多层次的品牌矩阵。一方面，深圳广电集团立足旗下12个电视频道和5个广播频率，按照“做强做优重点频道频率、做精做活专业频道频率”的总体思路，深耕本地市场，积极打造广泛覆盖民生、娱乐、体育、信息资讯、生活服务等丰富内容的区域性品牌节目集群，不断强化对区域受众的服务能力和区域市场的主导能力。另一方面，深圳广电集团近年来通过内容精品打造工程的实施，积极涉足大型活动策划、专题片创作和影视剧制作等多个领域，致力于通过优质精品内容的生产，进一步提升在媒体融合发展时代的核心竞争力。此外，深圳广电集团还积极借助中国时刻网、CUTV、eTV等新媒体平台，运用微博、微信、视频网站、APP客户端，推进优质内容的碎片化、双向化和产品化，切实提升面向广大用户的服务和营销能力。

（三）以台网联动为抓手，积极扩大品牌影响力

当前，如何更好地利用新媒体开展内容的创意研发、生产制作和宣传推广是广电媒体需要进一步思考和实践的重要课题。近年来，深圳广电集团紧紧把握发展形势的新变化，积极探索在内容创意、生产、传播的每个环节上的推进媒体融合。

在节目的创意研发阶段，深圳广电集团更加注重对大数据的研究和利用，积极尝试通过更为精准、全面的新媒体大数据，分析市场需求，开发新的节目。例如，深圳卫视在打造《年代秀》《男左女右》等品牌综艺节目时，就积极利用官方微博、微信以及搜索引擎等互联网平台，针对受众的反馈，不断搜集、更新和挖掘受众的行为数据，提升节目内容与受众关注的契合度。

在节目的生产制作阶段，深圳广电集团更加注重通过微信、微博等新媒体互动工具，邀请受众参加节目、参与节目话题讨论、对节目提出意见建议，增强节目的互动性，加强与目标受众的沟通，拉近与目标受众的距离。例如，交通频率的王牌节目《深圳早班车》就创新性地建立了节目微站。该节目微站使听众不仅能在手机上在线收听节目，通过关键字获取近期节目的重要话题信息和活动信息，还可以向节目组投稿，成为一个多功能传播互动平台。该微站在成立短短两个月内，粉丝量就已突破七万。

在节目的宣传推广阶段，深圳广电集团更加注重利用网络新媒体发布节目宣传信息，不仅通过节目、主持人开设的微信、微博形成舆论热点，还积极借助强势的网络应用和平台不断拓展宣传推广的覆盖面。例如，音乐频率在2013年强势进驻中国最大的手机广播APP移动客户端——蜻蜓FM，通过“借船出海”的方式有效提升了节目内容的网络传播力，取得了非常好的效果。据统计，2013年，音乐频率在蜻蜓FM上的3000多个全球电台频道中，取得了点击量排名第八的成绩。

四 完善渠道建设，构建立体传播力

（一）积极推进“三网融合”，打造全业务传播渠道

在我国，有线数字电视网络是由广电系统主导的唯一具有庞大覆盖人群和双向信息服务能力的网络渠道，是广电媒体在新形势下不断强化、完善渠道建设的重要基础。因此，深圳广电集团近年来积极从网络建设和业务发展两个层面入手，着力将传统的有线电视网络打造成为数字视听综合服务平台，构建广泛覆盖区域家庭用户的全业务传播渠道。

在网络建设层面，深圳广电集团旗下的天威视讯公司早于2006年就在全国率先启动并完成了有线电视网络数字化、双向化改造。2009年，深圳广电集团又参股设立了天宝、天隆、天明等网络公司，对深圳市宝安区、龙岗区、盐田区等区的有线电视网络进行了整体转换，进一步推进了深圳全市有线电视网络的数字化、双向化进程。2012年，天威视讯公司正式启动了对宝安区、龙岗区、坪山新区有线电视网络的资产整合，整合完成后将真正实现深圳有线电视网络的“全市一网”，为深圳广电集团全业务传播渠道的建设提供覆盖300万用户规模的优质物理网络平台。

在业务发展层面，深圳广电集团在不断做精做细有线数字电视业务的基础上，积极顺应“三网融合”的发展趋势，围绕全业务体系的建设开展了一系列的业务创新。首先，深圳广电集团旗下的天威视讯公司自2009年起就以“高清化+双向互动”的业务模式启动了“高清互动家庭发展计划”，并在短短4年多时间里，发展高清互动用户近37万户，开发高清互动终端数近44万个，进一步强化了广电媒体特有的竞争优势。其次，天威视讯公司自2003年起便向用户提供高速宽带业务，并形成近40万户的市场规模，成为深圳地区最重要的宽带服务商之一。在此基础上，天威视讯公司在2012年又将信息服务的范围进一步扩大到了IP电话业务、互联网数据传送增值业务等多个领域，加快了向全业务运营商转型的步伐。此外，为了满足用户在移动互联网时代的收视需求，天威视讯公司还于2013年全面推出了自主研发的互联网电视（OTTTV）业务——随身看，实现了有线数字电视业务的跨屏传播。

（二）大力拓展新媒体业务，打造全媒体传播渠道

着眼于新媒体发展对信息传播和服务方式所带来的深刻变革，打造面向多种媒体形态的传播渠道，是广电媒体重构传播力、影响力的重要手段。在这方面，深圳广电集团立足广电媒体在全媒体时代的发展定位与优势，提出了“一云多屏”的整体布局。

所谓“一云”，即通过多屏分发应用公共技术服务平台等一系列现代媒体和信息生产服务系统的研发和建设，实现对全媒体内容的汇聚、加工、编目、审核、检索、存储、集成、管理和分发，打造统一的新媒体内容生产与服务中心，构建全媒体数字视听内容云。

所谓“多屏”，即通过积极发展多样化的新媒体新业务，构建全面覆盖不同终端、不同业务、不同人群的多屏分发的新媒体业务体系。其中，在2004年，深圳广电集团推出了深圳唯一的面向地铁、公交、楼宇等场所和户外移动人群的移动电视频道。该频道目前已覆盖深圳地区2万多个公交、地铁终端，678个楼宇终端及81个社区终端，成为深圳地区最具影响力和最具市场价值的户外视听传播平台。2009年，深圳广电集团推出了为手持终端用户提供广播式手机电视服务的新媒体业务——CMMB手持电视。2010年，深圳广电集团推出了面向广大互联网用户的网络媒体业务——中国时刻网（www.s1979.com），并快速发展为全国最有价值的专业新闻资讯门户网站。截至2013年，中国时刻网单月点击量达1.37亿次，在全国广电系网站中位居第一。2012年，深圳广电集团联合中国电信推出了面向深圳家庭用户的IPTV业务，目前已可提供包括高清电视在内的143路频道以及5.5万小时的点播内容，拥有40多万用户，实现每月人均日收视时长5.2小时，成为深圳地区数字视听服务的新生力量。2013年，深圳广电集团进一步加强了面向移动互联网的战略布局，充分聚合自身的内容资源，全力打造了“中国时刻eTV”手机客户端。该客户端不仅全面进驻了苹果、安卓等主要的移动应用平台，还实现了与中国电信、联通、移动三大电信运营商的视频基地的对接，启动了接入计费运营。此外，面对互联网移动化、社交化的发展趋势，深圳广电集团还提出了打造“微信、APP、微网”三大矩阵的发展规划，即依托移动互联网的三大交互平台，面向广大移动互联网用户，为集团丰富的节目内容提供融节目宣传、线上互动、线下活动等多种形式于一体的交互式传播服务渠道。

（三）创新发展CUTV，打造全国性传播渠道

近年来，在与百度、腾讯、优酷等互联网媒体的博弈中，如何克服自身在资金、技术、人才和机制上的不足，打造真正具有全国影响力的新媒体品牌，已经成为传统媒体发展新媒体、构建新型传播渠道的一大难题。在此背景下，深圳广电集团联合65家成员台及紧密合作媒体打造了CUTV，通过共享牌照资源、内容资源和技术资源，有效解决了城市台发展新媒体时所遇到的共性问题，开辟了一条传统广电媒体联合打造全国性新媒体传播渠道的新路径。

在2011年开播至今的两年多时间里，CUTV一直致力于充分发挥深圳广电集团及各成员的资源优势，打造全国最大的城市广电内容聚合播出平台和全国最具特色的广电新媒体平台，积极构建全国性的内容传播渠道。所谓“全国最大的城市广电内容聚合播出平台”，主要包括CUTV初步建成的常态及大型节目播出平台和区域电视播出平台。所谓“全国最具特色的广电新媒体平台”则指CUTV聚合各成员媒体的新媒体资源打造的多媒体传播渠道，具体包括：（1）PC端联合网站平台，即由总台负责全国性内容，分台负责地方性运营，共同构建的PC端网络媒体矩阵。（2）Mobile端移动互联网平台，即通过与中国移动、中国电信等运营商的手机视频基地实现对接打造的广泛覆盖全国手机用户的移动互联网媒体平台。（3）TV端电视业务平台，即采用“CUTV总台+城市分台”的视频业务综合服务模式打造的国内唯一的城市电视台OTT平台。

平台的成功搭建带来了CUTV业务和市场规模的迅速发展。在业务规模上，CUTV目前已成功汇聚全国28个电视台100多个电视频道、24个电台、128个广播频率、317档电视栏目和70多万条、时长6万多小时的城市台专业原创视频，实现日均视频更新量2000多条，内容广泛覆盖新闻、体育、娱乐、生活等21个类别，充分满足了电视、视频网站、移动终端等多媒体的视听服务需求。在市场规模上，CUTV成员台数量已增至70多家，不仅成功覆盖全国26个省（市、自治区）8亿多用户，还通过与中国移动、中国电信手机视频基地的成功对接，实现对10多亿手机用户的传播覆盖，成为深圳广电集团覆盖用户最多、覆盖媒体平台形态最多的优质传播渠道。

五 推动经营创新，增强持续发展力

（一）开拓集约化产业发展新局面

在媒体融合发展的新时代，对任何一个媒体平台而言，海量的资源和规模化的市场，都是其形成强大影响力并进而转换为较强创收盈利能力的重要基础。因此，为了在推动媒体融合发展的过程中实现优势资源的效益最大化，深圳广电集团逐步明确了集约化、规模化的全媒体产业发展思路。

首先，在有线数字电视产业的发展上，深圳广电集团于2008年起就开始积极推进深圳全市有线电视网络的整合工作，旨在为全业务体系和传播渠道的建设搭建先进的网络平台、拓展更大规模的市场基础。目前，该项工作已进入实施阶段。网络资源的不断整合带来了市场规模的迅速扩张，进而转换成为推动有线数字电视产业发展的强大动力。2013年，在电信企业、新媒体等多方面的竞争压力下，天威视讯公司仍然呈现良好的发展态势，实现营业收入近10亿元，实现利润超过1.5亿元。

其次，在新媒体业务的发展上，深圳广电集团也实施了以集约化、规模化为核心的产业整合。2013年，深圳广电集团以旗下深圳时刻网络传媒有限公司为主体，对目前经营的视频网站、移动电视、CMMB、IPTV、eTV等多个新媒体业务版块进行了全面整合。通过这次整合，深圳广电集团打破了原有“一业务一平台”的新媒体业务发展格局，实现了对新媒体内容资源、技术资源、业务资源、品牌资源、市场资源和用户资源的深度汇聚和统一运营，有利于进一步提升新媒体资源的配置效率，实现新媒体产业的集约化发展，迅速扩大新媒体业务的发展规模、提高经营效益。同时，在这次整合中，深圳广电集团打通了整个新媒体产业链，构建起由广播电视节目媒资库、新媒体媒资库和IPTV互动点播库组成的一体化的内容集成平台，实现了该平台与多元化媒体传播渠道的有效对接。对新媒体业务的整合将进一步提升深圳广电集团的全媒体内容生产、集成、分发、运营能力和面向全媒体用户的服务能力，使其在全媒体融合发展的生态环境中具备更突出的核心竞争力和可持续发展能力。

（二）构建全媒体广告经营新体系

从近年来的发展情况看，无论是传统媒体还是新媒体，广告经营都成为实现创收盈利的重要支撑，而在推进媒体融合的过程中，传统媒体的广告经营体系更需要转型升级。为此，深圳广电集团已经开始了推动全媒体广告营销转型升级的积极探索和布局。

2011年，深圳广电集团在上海举办的“深圳广电集团全媒体整合营销高峰论坛”上正式提出了要打造“全国首家一站式全媒体整合运营平台”，并运用全媒体广告经营策略，于2012年实现了全媒体平台4A业务同比上升31%的成绩，这对实现集团2012年的广告经营大盘稳定增长和深圳卫视广告创收跨越式发展起到了重要作用。

在实践中，为了不断提升全媒体广告整合营销的实效性，深圳广电集团结合市场研究机构提供的相关研究数据和分析报告，对旗下近50个品牌进行了跟踪监测和评估，综合分析到达率、接触频次等20多个基础指标，提出了衡量全媒体营销效果的综合指数——BEST指数。“BEST”不仅代表了品牌知晓提升、沟通效率提升、销售量提升、目标观众占有提升等四个当前广告营销最重要的指标，也代表了深圳广电集团进行全媒体整合营销的愿景——为广告主提供最优广告效果的平台。

目前，深圳广电集团正以“三步走”战略逐步实现上述构想。第一步：电视+广播+移动电视+LED大屏；第二步：车体广告+站台广告 +楼宇LED；第三步：网络 +报纸 +手持电视。未来，集团的全媒体广告整合营销还将在内容打造、资源平台优化以及跨媒体组合产品设计和创新上进一步加大投入力度，提升全媒体资源价值及客户投资回报率；进一步推动全媒体整合营销广告效果评估模型的研究和评价标准的制定；进一步大胆创新，探索运用多种市场化运营手段，快速推进全媒体资源的整合与布局。

（三）探索多元化业务盈利新模式

当前，传统媒体在发展新媒体时需要迫切解决的问题，就是尽快提升新媒体业务的创收盈利能力，实现新媒体产业的可持续发展。因此，近年来，深圳广电集团立足自身优势，以新思路、新模式经营新媒体、新业务，积极探索版权经营、内容辛迪加、增值业务、技术服务等多元化的业务盈利模式。

在版权经营上，深圳广电集团一方面通过推进视听内容数字化、碎片化、产品化，设立专职版权运营管理部门并不断完善版权交易机制等手段，逐步建立起健全的版权管理体系，为面向全媒体开展视听内容经营提供了有力保障。另一方面，深圳广电集团依托天威视讯、天华世纪传媒等下属企业，利用市场化的手段开展数字高清视听内容的版权经营，形成了在全国具有领先优势的高清视听内容库。

在推进CUTV发展时，深圳广电集团则充分借助CUTV成功发挥成员台丰富节目内容的优势，积极探索以某一个成员电视台为核心，以区域电视联播平台为基础，按照“四不变”（即合办频道名称、呼号、台标、节目设置范围技术参数和隶属关系不变）原则，实现一个节目在不同区域、多频道、同时段播出的方式，形成了一套适合中国国情的内容辛迪加发展模式。

此外，深圳广电集团还积极依托旗下的有线数字电视网络、中国时刻网、CUTV、IPTV、CMMB手持电视、eTV手机电视等平台，推出了一系列双向化、个性化的视听业务和综合信息服务，逐步使视听点播、综合信息业务、生活资讯服务等增值业务成为新媒体产业发展的重要收入来源。

六 深化机制改革，激发活跃生命力

（一）深入推进内容创新机制改革

面对媒体融合发展对内容创意、生产和经营所带来的颠覆性的改变，传统媒体要不断强化核心竞争力，必须通过系统的机制改革，从根本上释放自身的内容创新能力和活力。为此，深圳广电集团积极推动了以制播分离为总体方向，以“独立制片人制”“主持人中心制”等为核心的内容创新机制改革。

在实施“独立制片人制”“主持人中心制”改革的过程中，深圳广电集团始终非常重视节目生产机制、节目创新机制、用人机制、激励机制、成本控制机制、频道运作机制等系列机制创新的有机融合。一方面，集团提出了以“一包干、二锁定、三自定、四约定”为核心的改革内容，既通过对人、财、物等权力的下放，实现了节目团队的灵活运作和自主经营，释放了节目团队的生产力和创造力，又通过节目评估、采购，成本考核以及收视奖罚等机制的严格执行，确保了节目内容的品质。另一方面，为确保上述改革的有效推进，集团对以频道频率为中心的运作模式也进行了相应调整，进一步强化了频道频率在频道策划、宣传导向、节目采购、包装、编排、推广、品牌管理等方面的主要职能，实现了频道频率与节目团队的优势互补，形成了更为科学的“频道（频率）+独立制片人制（主持人中心制）”的运作模式。此外，集团还配合制定出台了以《关于体制机制改革创新的十二条规定》为代表的一系列鼓励创新的规章制度，强化了对创新行为的激励，更充分地调动了全集团积极投入节目创新的激情。

（二）持续优化人力管理机制改革

当前，人才是现代企业竞争中的核心资源。因此，要在媒体融合发展的复杂环境中赢得先机，传统媒体必须首先解决人的问题，突破原有机制的束缚，最大程度地增强优秀人才的吸附力、释放优秀人才的创造力。为此，深圳广电集团在推进媒体融合发展的过程中，充分发挥考核和激励的杠杆作用，推动了人力管理机制的持续优化和升级，较好地激发了广大员工的主观能动性和工作积极性，并为集团培养、储备了一批优秀的全媒体复合型人才，为集团更有力地推动媒体融合发展提供了有力保障。

具体而言，在考核上，深圳广电集团全面引入了劳动生产率评价体系，通过对人均创收、人均盈利等数据的量化考核，进一步增强了考核的科学性、针对性和有效性。同时，参考现代企业的成熟做法，进一步强化对管理人员的任期考核，实行领任务竞争上岗和风险抵押金制度，实现了管理人员自身发展与集团事业发展的更紧密结合，更有效地激发了管理人员的责任意识和进取意识。

在激励上，深圳广电集团从2010年开始在全集团推行人力资源管理机制改革，以构建尊重智力价值、健全晋升通道的长效激励机制。为实现这一目标，深圳广电集团在人力资源管理机制改革中着重突出了五大要素：（1）构筑以流程梳理和职能实现为基础的岗位体系，明确岗位职责与任职条件，量化考核指标和标准。（2）实施以人岗匹配为目标的竞争上岗，加大管理人员、重要岗位的竞争性选拔力度。（3）以岗位为基础、业绩为导向，建立4个职等、内含13个职级、50个薪档的宽带薪酬体系，打破了“一人一个薪酬系数，十年不变”的状态。（4）建立以“赛跑制”为特征的岗位考核体系，实现“优秀者快跑、称职者慢跑、不佳者降薪”。（5）积极创新多元化的人员绩效管理改革模式，全面覆盖集团发展的各个环节。

结语

近年来，凭借媒体跨界融合工程的积极推进，深圳广电集团在媒体融合发展上已初步形成较为科学的布局，并取得了较好的成效。未来，深圳广电集团仍将通过对现有内容生产流程、传播体系、经营方式和管理体制机制的重组和变革，加快构建以数字视听内容为核心的传媒生态系统，在进一步实现各种媒介资源、生产要素有效整合，信息内容、技术应用、平台终端、人才队伍共享融通的基础上，更有力地推动传统媒体和新媒体在更广范围、更深层次上实现融合发展，使集团加快发展成为满足用户新需求、适应市场新规则、顺应发展新趋势的现代大型文化传媒集团。