第2章 共演战略四要素
管理：复杂事情简单做
1.笛卡尔方法
近代科学的思想奠基人之一勒内·笛卡尔提出了对科学研究至关重要的研究方法——笛卡尔方法。如果一个问题过于复杂，以至于一下子难以解决，那么就将原问题分解成一些足够小的问题，然后再分别解决。笛卡尔方法指导了近代和现代科学的发展。例如，科学家对生命科学的分析使用的就是这种方法。科学家首先在宏观解剖学层次上进行分析，然后用光学显微镜和电子显微镜在组织学层次上进行分析，最后在化学层次上进行分析。[1]
然而，笛卡尔方法的一个假设是，当所有分割的问题都被解决之后，系统还可以恢复原状或重新组合起来，或者说，分割的各问题的解答之和就给出了一个对整体问题的答案。这个假设对于简单系统也许成立，但对于复杂系统，情况并不是这样的。
一个大家都熟悉的故事是盲人摸象。盲人摸象的故事里有六个盲人，他们分别摸到大象的不同部位，于是他们各自认为大象像绳子、柱子、扇子等。这个故事中缺了什么？缺了一个能够综合六个盲人的意见并形成整体概念的人。换句话说，面对大象这个复杂系统，盲人们不仅要把大象分为几个部分进行研究，还要进行整合，研究复杂系统各部分间的关系和作用机制。这个整合的部分却没能出现在盲人摸象的故事里。盲人摸象的故事最早出现在佛教《大涅槃经》里，据说东汉就传到了中国。然而，在之后的2000年里，我们大多数人只是嘲笑故事里的盲人，却没有想到我们自己也可能是这样的“盲人”。
复杂系统的一个特点是，总体总是大于部分之和。以生命体为例，当系统被分解后，某些东西（包括生命本身）就不可挽回地失去了。在分解过程中，许多关键性的步骤是不可逆转的。当然，这些局限并不意味着我们不应该使用笛卡尔方法，因为我们实在是没有办法直接研究一个复杂的系统。人类认识世界的能力还没有达到通过一个研究就能够理解复杂事物的全部特性的程度，因而只能够通过对事物进行分解研究，然后整合。
但是，我们必须意识到笛卡尔方法的局限性。当我们把一个生命系统或复杂系统分解成各个部分时，我们常犯的错误是做不好分解研究后的整合，或者说分解研究没有进行整合。因此，我们必须注意各个部分之间的相互依赖性，也就是说，我们必须把包括生命体在内的很多系统理解为真正的复杂系统。
复杂系统是由大量相互作用的组成部分构成的系统，和整个系统比起来，组成部分相对简单，组成部分之间没有全局性通信，组成部分的相互作用导致了复杂行为。[2]复杂系统的定义中有几个关键词：组成部分、相互作用、全局性通信和复杂行为。
我们可以把企业及其环境理解为一个复杂系统。首先，企业的战略行为属于复杂行为，具有不确定性和不连续性；其次，企业和环境组成的复杂系统内没有全局性通信，也就是说，没有一只“看不见的手”可以事先为这个复杂系统做出明确的规划；最后，这个复杂系统是由一些部分组成的，这些部分之间的相互作用（而不是部分的简单相加）构成企业战略的整体。
对复杂系统内各要素的整合很重要，但在整合之前，我们必须先理解组成复杂系统的要素，也就是盲人摸象故事里组成大象的各个部位。那么，组成企业管理这头“大象”的要素是什么呢？
2.管理中的人和事
首先，管理就涉及的对象而言，无非是人和事两类。管理就是要把人和事的关系理顺、管好。关于管理有一种说法叫“管人理事”，强调把人管住，把事理顺；关于管理的另一种说法叫“管事理人”，强调把事管住，把人理顺。这两种说法都有道理，但也都有偏颇之处。实际上，人和事构成了管理的要素，管理的目标是不仅仅是人和事这两大要素，而且包括它们内部和它们之间的关系，即人与人的关系、事与事的关系、人与事的关系。
“管理”包括两个字“管”和“理”。“管”的原意之一是中国古代的一种管乐器，起初用玉制成，后改用竹，有六孔，长一尺。管乐器的原理是用特定的形状引导气流，发出不同的声音；“管”的原意之二是通过管乐器的演奏，与人体器官各种功能相谐振。所以，“管”既有疏导事物（气流）的意思，又有人与人之间协同的意思。
“理”原意之一是物质本身的纹路、层次、次序和规律。所以，研究物质运动一般规律和物质基本结构的学科叫物理学；研究生命运动一般规律和生命基本结构的学科叫生理学。“理”原意之二是古代的外交官名，负责传递国书等外交事宜。所以，“理”也是既有探究事物本身规律的意思，又有维护人与人之间关系的意思。
例如，联想集团创始人柳传志曾提出著名的联想管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。[3]搭班子，讲的是把管理的核心团队建立起来，主要考虑的是构成核心团队的人，但也要考虑人与人之间的关系；定战略，讲的是把企业发展的方向定下来，主要考虑的是构成战略的事，但也要考虑企业的人能否干成这些事；带队伍，讲的是战略的执行，主要考虑的是怎么把定下来的事干成，但也要考虑队伍之间的关系。
其次，我们说企业战略管理是一个复杂系统，不仅仅是因为战略管理涉及人和事以及它们之间的关系，还是因为战略管理不仅要考虑企业内部也要考虑企业外部。
我们还回到“管理”二字的原意。“管”作为一种乐器，有内部结构和外部环境。管乐器之所以能够发声，是内部和外部气流交互作用的结果；人之所以能够让管乐器发声，也是人体内部和外部气流交互作用的结果。“理”作为一种规律，涉及的不仅仅是事物本身的结构，更重要的是事物之间的作用规律。
以物理学为例，发展到今天，物理学理论有四个基本要素：质量、能量、力和它们背后的基本粒子。爱因斯坦发现的质能公式E=mc2（这里的E代表能量，m代表多少质量，c代表光的速度）之所以伟大，就是因为它统一了质量和能量之间的关系。爱因斯坦认为能量与质量并不是彼此孤立的，而是互相联系的，物体质量的改变，会使能量发生相应的改变，而物体能量的改变，也会使质量发生相应的改变。
复杂系统定义中有一个重要的概念：简单运作规则。人们相信，在复杂的世界背后有简单的运作规则。例如，物理学家认为物理学的最终目标是找到“大统一理论”（grand unif ied theories）。是要统一些什么？归纳起来有三个方面：一是物理规律的统一；二是物质本源的统一；三是相互作用的统一。以相互作用为例，微观粒子之间存在四种相互作用力：万有引力、电磁力、强相互作用力、弱相互作用力。理论上宇宙间所有现象都可以用这四种作用力来解释。科学家希望研究四种作用力之间联系与统一，寻找能统一说明四种相互作用力的理论，即大统一理论。
宇宙是一个非常庞大的复杂系统，不同维度上的规律很难用一个统一的理论来解释。然而，理解宇宙是由质量、能量、力和粒子等基本要素组成，是非常重要的。只有先理解宇宙的组成要素，科学家才能发现反映这些要素间关系的普遍规律。如果现在的科学家还像古希腊哲学家那样，认为宇宙是由水组成的，[4]那么发现解释宇宙中基本力的大统一理论只能是痴人说梦了。
和理解宇宙一样，讨论构成战略基本要素的目的就是，先理解战略这个复杂系统的组成部分，再理解这些组成部分之间的关系。科学界评价一个理论的最高标准是“简约美”。著名的奥卡姆剃刀原理强调“如无必要，勿增实体”。本书的目的就是探索企业从创业到卓越之路上的“简单理论”。
从管理的组成部分（人和事）和组成部分之间的边界（内和外）两个维度考虑，战略管理包含四个构成要素：用户、组织、市场、产品。用户是企业外部的人，组织是企业内部的人，市场是企业外部的事，产品是企业内部的事。
图2-1 共演战略四要素
虽然在信息化、网络化、智能化日益发展的今天，企业的内外边界和人事边界经常融合在一起，但用“人和事”以及“内和外”两个维度把共演战略的对象分为四个要素（见图2-1），有助于管理者简化战略思维，抓住管理核心。
把战略要素分成“人和事”与“内和外”两个维度，以及用户、组织、产品、市场四个要素，一个重要目标是从一个“简单”的框架开始，帮助我们理解企业战略这个“复杂”的问题。
有一个说法：“复杂的事情简单做，你就是专家；简单的事情重复做，你就是行家；重复的事情认真做，你就是赢家。”做企业，目标不是成为能够用简单而优美的公式解释宇宙奥秘的专家，也不是要成为有庖丁解牛功力的行家，而是要成为赢家。要想成为赢家，同时也得是专家和行家，要有从复杂中寻找简单的能力，要有把简单的事情千锤百炼的耐力，还要有用心做事的心力。
复杂的事情简单做，实质上就是在不确定性中寻找确定性。科学的目标是追寻真理，所谓真理，可以理解成宇宙中的确定性规律，或者至少是限定范围内的确定性规律。在哲学中，有“第一原理”的表述，亚里士多德说：“在每一系统的探索中，存在第一原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”
特斯拉的创始人埃隆·马斯克喜欢用第一原理来思考问题。他说，当遇到创业和创新方面的难题时，他通常用第一原理的思考方式。也就是说，一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。换句话说，任何事物都有一个起源，这个起源是唯一的、确定性的，事物的后续发展可能是不确定的、复杂的，但如果能找到这个确定性的起源，就有了认识复杂事物的基础，有了应对不确定性的办法。
图2-2 在复杂中寻找简单
如果我们把“在复杂中寻找简单”这句话应用到企业战略四要素中，可以得出图2-2的框架。通常来说，在商业世界，人比较复杂，事情相对简单。所以说，需要用相对简单的方式处理人之间的关系，用相对复杂的方式处理事情间的关系。于是，这就是图2-2右侧和下侧“简单”和“复杂”的意思。
关于用户，我们可以记住这样一句话，“把复杂留给自己，让用户体验简单”。2017年9月发布的iPhone X集合了无线充电、Face ID、人工智能芯片等黑科技，运用这些复杂科技的目的是让用户拥有随手充电、刷脸开机等简便的体验。
关于组织，复杂和简单的关系可以理解为“用简单规则，赋予组织应对复杂的能力”。我们提到过，复杂系统中有效的组织形式是自组织，有效的治理手段是自治理。自组织和自治理背后是简单的规则，这些反映了人性和组织本质的简单规则能够提高组织运行效率。例如，在谷歌等公司实行的OKR（目标与关键成果法）比KPI（关键绩效指标）更有助于企业应对复杂的情况。
关于产品，我们可以借用那句“复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情认真做”。企业做产品，就是要在复杂的产业分工中找到自己的位置，做自己擅长的“简单”的事情，长期坚持重复做这个事情，用心做这个事情。在德国和北欧，有很多被称作“隐形冠军”的企业，在某一个细分市场中专心致志地耕耘了几十年、上百年，打造出了极致的产品。
我们可以把市场理解成一个生态，而复杂生态总是由简单的规律所支撑。例如，进化论认为自然界发展的规律只有八个字：“物竞天择、适者生存”。刘慈欣的科幻小说《三体》中提出的“宇宙社会学”则认为，宇宙的文明生态也只有两条基本公理：一是，生存是文明的第一需要；二是，文明不断增长和扩张，但宇宙中的物质总量保持不变。所以，我们可以用“遵循简单规律、应对复杂生态”来理解市场中的简单和复杂关系。
简单的事情重复做，实质上就是在不连续性中寻找连续性。实践的目标是验证和修正科学发现，就是把科学成果用到日常生活中，再把实践中发现的和科学不符的现象反馈给科学体系，帮助拓展科学边界。
关于不连续性，在哲学中有“科学范式转换”的表述，这个概念是美国著名科学哲学家托马斯·库恩在《科学革命的结构》一书中提出的。范式指常规科学所赖以运作的理论基础和实践规范，是从事某一科学的研究者群体所共同遵从的世界观和行为方式。我们可以理解成，每一个“科学范式”都是建立在特定的“第一原理”基础上的。然而，科学范式会随着科学的进步发生改变，科学范式的突破导致科学革命，从而使科学获得一个全新的面貌。
作为创业者和企业家，我们可以这样理解：每个时代都有特定的“商业范式”，包括这个时代企业所赖以运作的理论基础和实践规范，是这个时代企业群体所共同遵从的世界观和行为方式。每个“商业范式”都是建立在特定的“第一原理”基础上的。然而，商业范式会随着商业的进步发生改变，范式的突破导致商业革命，从而使商业获得一个全新的面貌。历史上，工业革命、信息革命都称得上是“商业范式的转换”。在商业范式转换前后，商业的第一原理发生了变化，原来商业范式中的确定性可能变成了不确定性，原来商业范式中的连续性可能变成了不连续性。
重复的事情认真做，实质上就是匠心精神，格物致知，用心体会重复的事情中的不确定性和不连续性，为应对未来新的不确定性和不连续性做好准备。
[1] 弗里德里希·克拉默.混沌与秩序：生物系统的复杂结构［M］.柯志阳，吴彤，译.上海：上海世纪出版集团，2010.
[2] 梅拉妮·米歇尔.复杂.［M］唐璐，译.长沙：湖南科学技术出版社，2013.
[3] 张涛.柳问：柳传志的管理三要素［M］.杭州：浙江人民出版社，2015.
[4] 弗兰克·梯利.西方哲学史［M］.贾辰阳，解本远，译.北京：光明日报出版社，2014.