17问：企业的经营计划应如何制订

1．什么是企业的经营计划

企业经营计划是企业根据经营战略目标所确定的一定时期的具体行动方案，内容包括市场分析、利润计划、销售计划、生产计划，以及技术、财务和后勤保障计划等。企业经营计划是指导企业生产经营活动的纲领。它是企业内部资源与外部市场环境协调平衡的决策安排，是企业经营战略目标的具体化。它引导和激励企业内部全体员工协同配合，为实现企业经营战略目标而努力。

企业经营计划包括战略计划、控制计划、执行计划3个层级。按其所规划的期限长短，可分为为期5年的长期计划、1～5年的中期计划和年度计划。

2．如何制订企业的经营计划

（1）资料准备

制订企业经营计划是环境、目标、能力反复协调平衡的过程，需要完善以下基本信息资料。

第一，外部信息。

•市场分析预测信息。

•技术分析及预测信息。

•用户需求信息和反馈意见。

•行业趋势及竞争对手动向信息。

第二，内部信息。

•产品图纸和其他设计文件。

•产品工艺文件。

•每个产品材料消耗。

•每个产品工时消耗。

•生产期限和生产数量。

•存货储备限额。

•制造费用开支标准和限额。

•已有历史数据和技术经济指标。

•其他各项原始记录及统计资料。

（2）制订步骤

生产经营计划制订步骤如图1-10所示。

制订生产经营计划时，老板需要关注的不是计算细节，而是选择目标，以及决策方案。

第一步，明确目标。根据企业经营战略目标确定目标净利润为600000元。目标净利润可根据企业权益资本和目标权益资本净利率确定。

第二步，市场分析。根据市场调研结果选择目标市场和目标客户群，了解市场潜力，明确市场定位，确定目标市场占有率为20%。

第三步，销售计划。“以利定销”，根据目标利润和企业的市场定位确定目标销量，选择价格策略，确定销售价格为每件400元。

目标销量计算过程如下：

每件目标净利润计算过程如下：

第四步，生产计划。“以销定产”，根据销售计划及成品存货变动，制订生产计划。生产计划受到企业的生产能力、技术准备能力，以及资本实力的约束，它的落实需要基本生产部门和辅助生产部门的协同配合。生产计划包括原材料消耗计划、人工工时计划、设备使用计划等。如果不增加库存成品，目标销量与生产计划一致，为8000件。

第五步，成本计划。“以利定本”，根据目标净利润确定目标成本，以市场接受的销售价格和每件目标净利润与平均每件销售管理及财务费用倒推目标成本。企业需要改进产品设计和生产工艺，控制产品的原材料消耗和工时消耗，降低产品的直接材料成本和直接人工成本；充分利用现有生产能力，降低每个产品分担的制造费用。同时，企业还需要制订销售管理及财务费用计划。每件目标成本计算过程如下：

第六步，存货计划。根据销售计划和生产计划确定原材料采购计划、原材料和产成品存货计划。企业需要严格控制存货水平，减少资本占用，加速资本流转。

第七步，利润计划。根据销售计划、生产计划、成本计划和销售管理及财务费用计划汇总编制利润计划，以实现净利润600000元的目标。

如果上述计划不能达到目标净利润的要求，就要采取对应的增收节支措施，重新调整各项计划，直至达到目标净利润的要求。

宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）用目标利润“倒挤”目标成本

目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。

一、成本管理原来存在问题

1．计划赶不上变化。年度预算分解的季度预算与不断变化的产品价格等脱节。

2．预测的精度偏低。营销部、采购部、能源部等由于积极性、主动性不高，长期预测缺乏市场调研和数据分析。

3．标准与市场脱节。传统标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，没有引入市场价格机制，缺乏市场的驱动，减弱了成本管控对市场的应变性。

4．成本改善效果差。成本改善一般以上年的成本水平为标杆，与市场变化的结合度较弱，挑战性不高，忽略过程管理，任务没有分解落实，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作收效甚微。

二、目标成本管理应用

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平，即企业为了实现目标利润而必须达到的成本目标。目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本=目标价格-目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。

宝钢目标成本制定的流程如下：

首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。

其次，根据产量计划、原材料使用计划、能源介质用量计划、检修计划、维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。

最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。

三、宝钢目标成本管理回顾

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制定和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。具体做法如下：

1．专业管理部门协同，缩短成本管控周期。依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制定和下达目标成本。

2．目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进。目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。

3．建立全员、全方位的目标成本落实体系。以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。为此，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。

四、目标成本管理的效果

经过目标成本管理，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。

1．促进了经营机制的转变和管理流程的优化。

2．可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新。

3．促进了全员成本改善意识的提高和节约文化的养成。

【思考】

以上这个案例对企业经营计划的制订有哪些启示？你是否同意“以销定产”“以利定本”的说法？