布鲁斯·杜林·亨德森（Bruce Doolin Henderson）在他还非常年轻的时候，就已经做到了西屋公司（Westinghouse Electric Corporation）管理层的位置，成为当时公司历史上第二年轻的副总裁。但是也正如他自己所言，这份工作以及后来的所有工作，最后他都以被解雇告终。不过，他在1963年创立了波士顿咨询集团（The Boston Consulting Group， BCG），而这家公司后来改变了整个商业世界。1992年他过世之时，《金融时报》（Financial Times）曾这样评价道，“20世纪后半叶，很少有人能够像亨德森那样对国际商业格局形成如此深远的影响”。但是你听说过布鲁斯·亨德森吗？

他和他所创立的咨询公司引发了整个企业战略领域的革命。当然，在商业世界里，革命几乎每天都在发生，无论是从媒体对领先技术的热捧中，还是从管理学书籍映衬时代的前沿论断里，人们都能深刻地感受到这一点。但是，“战略”这一概念的兴起，仍然无可置疑地刷新了所有人的认知方式。一方面，战略以思考框架的方式引领了整个企业世界的发展，让企业开始以全新的视角思考当下的境遇与未来何去何从；另一方面，战略也从体系建构的角度，帮助企业明确了应该努力的方向。因此，近50年来，不得不说战略理念折射的光芒，让其他所有商业思想都变得黯然失色。

然而理解战略革命的意义，却需要人们摒弃三个非常传统也非常顽固的观念。第一个观念，也是人们最底层的逻辑，就是认为新的理念对商业而言并不重要。当然，有这种想法的人也不能否认，一个有关新产品的绝妙点子会创造巨大的差异，比如，量产汽车的问世，个人电脑的出现，等等。但如何思考某项业务或分析其发展历程，这样的想法或理念的重要性并没有得到人们的关注。

当然，那些不太认同商业理念重要价值的人，也不会只简单重复自己的想法。他们会从其他角度强调“商业在很多时候只跟常识有关”（我们多么渴望相信商业的民主），或者“你可以拥有世界上最好的想法，但要是这个想法不能落地，那它就没有任何意义”（好像行动每次都胜于思考）。

事实上，这种对理念的力量缺乏热情的现象影响范围之广，远超人们的想象。对于那些熟悉战略领域工作的人来说，应该会赞同《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）是面向实践者传播商业理念的旗舰刊物，但事实上在6.5万名活跃的哈佛商学院校友中，只有不到4%在订阅这份受人尊重的刊物。而《华尔街日报》（Wall Street Journal）的社论却成为日常诠释经济、政治及政策议题的权威。但是即便翻阅《华尔街日报》过去40年来所有的内容，也很难发现有对经验曲线（Experience Curve）、价值链（Value Chain）或时基竞争（Time-based Competition）等商业理念的深入报道。所以，如果你想让一个咨询顾问，甚至曾经出过书、写过不少文章的管理学者难堪，只要问他们是否认为自己是个知识精英就可以了。

布鲁斯·亨德森就是这样的知识精英，不过这倒并不是因为他执着于自己想法所形成的理念，而是因为他痴迷于发现整个世界的运转方式。对他而言，这不仅意味着要发现企业之间相互竞争的深层逻辑，也意味着需要发明解释这些逻辑所需要的微观分析方法。而更关键的是，他还试图揭示一家公司相对于竞争对手获得优势的真正原因。因此，不得不说亨德森是驱动战略理念发展的先行者的代表，这也进而使得他成为一名“企业战士”、一位有号召力的领袖和一个特立独行的企业掌门人。

他从客户的行为和业绩的表现着手，利用自己从复杂的商业竞争实践中挖掘出来的概念和方法来改变整个商业世界。所以，他的雄心壮志可以说代表了战略革命的全貌。他所构建的体系由一系列丰富而深刻的理念和复杂的分析方法结合而成，并融汇于时间的脉络之中，以这样的方式回溯历史的确比关注当下有不少高明之处，但所有思辨也依然没有离开对公司财富的关注。

换句话说，这或许有助于避免因过度理性而产生的恐惧，对于困扰企业的各种问题来说，几乎总会找到特定的解决办法。而在新的企业世界之中，商业理念的发展历史看似神秘，却一直与企业面临的挑战息息相关，无论是20世纪70年代与日本公司的效率之争，还是21世纪之初涉险渡过的全球金融危机，都是如此。为了应对这些危机，人们设计出各种概念化的解决方案。而商业理念的发展历史，正是一幅由这些解决方案构成的宏大画卷。在这样的历史脉络中，我们的故事就演变为解读当今世界和经济何以如此的逻辑：股票市场的涨跌起伏，国家财富的此消彼长，乃至在遥远的边境爆发的战争，都如月之阴晴圆缺般变化曲折；然而，与这些变化相比，战略自始至终保持了难能可贵的一致性，而且作为企业首选的分析框架，战略也一直在不断演进，它不仅能够帮助企业理解发生在自己身上的事情，也能够告诉它们应该如何面对这些问题。

在亨德森出现之前的半个世纪，如果说一个公司没有战略，那简直就是不怀好意。因为人们很难理解你在说什么，难道在战略的理念提出之前，那些运转良好的公司和杰出的领导者就没有自己的战略？那洛克菲勒（John Davison Rockefeller Sr.）和标准石油（Standard Oil Company， Inc.）、福特（Henry Ford）和福特汽车（Ford Motor Company）以及托马斯·沃森（Thomas John Watson Sr.）和IBM是不是就不应该存在了呢？这等于说，战略的思想是随着企业的发展而自然形成的，而不可能有自己独立的发展历史，而这也正是第二个需要克服的传统观念。

诚然，纵观历史上的那些聪明的企业，都有如何赚钱的敏锐直觉。它们通常对自己销售的产品和服务了然于心，对客户也有相当的了解，当然肯定比现在了解的要少得多，对竞争对手的情况更茫然无知，就好像认为自己处在一种必然的市场垄断地位一样[回想一下美国的汽车产业不正是这样么，20世纪80年代，它们对日本汽车业的崛起充耳不闻。亨利·福特二世虽然身居公司CEO的高位，却对即将进入美国市场的丰田（Toyota Motor Corporation）和达特桑（Datsun，日产早期名字）不屑一顾，而将其产品称为“那些小破车”（those little Shitboxes）]。而福特公司自己虽然在年复一年地制订计划，但也仅仅是对现状的延伸而已。计划并非战略，“战略”这个关键词在20世纪60年代之前还只是零散地出现在企业的语境之中。

实际上，在战略革命之前，企业所缺乏的是一种系统地综合考虑所有决定自身命运的因素的能力，特别是缺乏对于组成优秀战略至关重要的“3C”元素的思考：一是公司成本（Cost），特别是相对其他公司的成本；二是对公司所服务市场的定义，即其顾客（Customer）；三是公司相对竞争对手（Competitor）所处的市场地位。那个时候，如果一家公司拥有不同的业务线，一般只会将其放到时间的维度中去考虑，“我们先开始收音机业务，并随之进入电视机业务”，或者认为这是一个资金和资源分配的问题。但是，它们从来没有将这些业务当作一个组合来整体考虑，虽然每个业务都会历经发展、成熟、购并或出售的过程，但从来没有公司将这些过程看作服务于更高层次公司目标的一种方式。而最危险的是，在前战略时代的世界观中，缺乏一种对动态竞争的严谨认知，即“如果我们这么做了，其他人也会如法炮制”。这就像在不懂物理学基本原理的情况下实施一个大型工程一样。作为一系列理念的集合，战略正在试图修补以上所有缺陷。

而厘清战略的重任也被亨德森及其后的咨询顾问（Consultant）承担起来。所以，对于很多读者而言，需要反思的是看起来更为理所当然的第三个传统观念：咨询顾问是一些作用极其有限的阿谀奉承者，就像一个古老的冷笑话说的那样，有人先向你借了手表，然后再告诉你时间。当然，这也并不总是一件坏事，更糟糕的说法是，咨询顾问只是依附于企业组织的贪婪寄生虫，他们不仅存在感低，在领导力方面也唯唯诺诺，有着很强的不安全感。

当然，咨询顾问有很多种类，成为咨询顾问也需要很多条件，不过即使最优秀的咨询顾问也是一种“雌雄同体生物”，可能前一分钟还像学者一样展现着解读宏大概念的热忱，后一分钟却已经开始使尽浑身解数兜售自己的技能了。所以，我的观点是，或许正是这两种性质的奇妙组合，才让亨德森和他的同行推动了这场战略的革命。

时至今日，战略革命已经遍及商业世界的每个角落。但是从打造这些理念的人和组织的源头上来看，这场运动深深触动我的原因在于它体现了一种独特的美式特质，特别是在其实现理念的方式上。《哲学俱乐部》（The Metaphysical Club）这部精彩的著作极大地鼓舞了我写作本书。在这本书中，路易斯·梅南德（Louis Menand）通过对书中四个主角的描写，对自南北战争以来的美国精神进行鸿篇巨制般的诠释。在他的序言中，梅南德定义了他们对于理念所共有的态度：

 

如果排除他们在个人层面和哲学层面的不同，那我们可以说，奥利弗·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes Jr.）、威廉·詹姆斯（William James）、查尔斯·桑德斯·皮尔斯（Charles Sanders Peirce）、约翰·杜威（John Dewey）这四个思想者的共同点是，他们都没有一大堆理念，而都仅是有一个简单的想法，或一个有关理念的理念。他们都坚信理念并非躺在那里等待人们去发现，而是一种工具，就像叉子、刀和芯片那样，人们发明这些东西用以探索世界，在这过程中人们也发现了自我。他们坚信理念并不是由一个人创造的，而是由一群人形成的，因此理念是具有社会性的。他们认为理念并不是根据自己内在的某些逻辑生发出来的，而更是像细菌一样依附在人类社会和环境之中，他们也坚信，既然理念是对某些特定的或无法人为制造出来的环境的反应，那么这些理念的存亡就不依赖它们本身永恒不变的特点，而依赖它们的适应性。

布鲁斯·亨德森是一个管理咨询专家，而不是法学家或哲学家。但是，他关于战略革命背后思想的观点与梅南德等思想家如出一辙。这一点能够让亨德森和其他战略理念的引领者载入商业理念的史册吗？很多的读者会认为这是难以企及的高度，但是这至少可以让我们在向霍姆斯或杜威思想表示敬意的同时，也一定程度上认可咨询顾问和商业思想家的理念。

无论好坏，在探索理念的道路上，亨德森和其他战略革命者已经展现了一种全新的商业智慧，相较于那些自命不凡且徒劳无益的唯我论者而言，无异于当头棒喝。本书将会讨论这些战略革命者的案例，以及他们厌恶的人、他们在道德上的缺陷等。据我所知，你手中的这本书第一次以书籍形式和这样的篇幅论述战略革命问题。它目标明确，知其所往。在书中，我以新闻学的逻辑在思考，所以确切地说，这是一次在新闻出版界而非学术界探索战略理念的尝试，当然这也是我30年来一直感兴趣的领域，从开始的《财富》（Fortune）杂志到后来的《哈佛商业评论》，一直都是如此。

作为一本新闻学著作，本书基于100次以上的访谈，每次访谈短的一个多小时，长则持续数天，有的书中有所提及，有的书中未加表述。我早年就关注布鲁斯·亨德森，并曾在他生前进行过三次采访，其他大部分“战略之王”如今仍然健在，可以对话。

最后，这本书更接近历史学随笔，它结合了我个人的观察、判断和成见。我怀疑，任何一个自尊的学者都不愿意被我以这样的方式进行剖析，特别是剖析其思想形成的方式。所以，在这种情况下，本书或许是一本饱含争议和需要深入研究的随笔，期待本书在战略这个主题上能够引起更多的关注。