反派角色就是战略的人性面

众所周知，人们会带着个人或制度上的偏见参与战略决策流程，而战略办公室里的集体因素往往也会让结果产生偏差。但我们对人际因素的思考通常仅止于此。我们每隔多久才会认真思考一下这些因素并采取恰当举措呢？通常情况下难道不是耸一耸肩，然后继续推进手头的方案吗？我们往往假装战略决策流程不过是为了解决一个分析性的问题，内心却深知，分析其实只是很简单的一部分。

通过常规的商业书籍或咨询项目报告获得的框架和工具有助于构建你的思维体系，并帮助你形成一些想法。不幸的是，它们往往无法帮助我们突破真正的障碍，最终制定出优秀的战略。原因很简单：战略的人性面远远压倒了智力层面的因素。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾有一句名言：“文化能把战略当早餐吃。”这在战略办公室里体现得最为明显。怎么会这样呢？毕竟，负责制定战略的人都很聪明而且经验丰富，很乐于接受智力上的挑战。但在这里，战略并非唯一重要的事情。工作甚至事业，同样也在他们的考虑范围内。如果过度承诺或无法履行自己的绩效目标，你就有可能失去工作或地位。因此，谨慎的管理层和为了保住工作而开展的战略决策流程，自然也就很少能为公司带来最好的结果了。预算流程也会带来干扰。你或许在讨论一个为期5年的战略，但大家都知道，真正重要的是第一年的预算。这就难免会涉及其他的“游戏”。例如，多数管理者都会努力为来年确保资源，同时尽可能推迟这些投资回报的考核时限——甚至推迟到让人们忘记最初的承诺，或者他们自己已经调到其他岗位。毕竟，就算最成功的商业领袖也是人。

战略办公室里充满了许多相互冲突的待办事项和社交游戏，以至于你有的时候甚至会好奇，人们一开始为什么会花那么多时间和精力分析问题和准备演讲。

以上所有因素最终会合力作用呈现出曲棍球杆效应，在明年的预算出现再熟悉不过的下降后，信心满满地展示未来的成功。确实，如果要给战略决策流程找一个标志，那肯定非曲棍球杆曲线莫属。只要提到这个词，那些看过我们研究的高管就会面带苦笑地投来会心的一瞥。

我们希望用这本书打破曲棍球杆效应。我们希望解决战略中的人际因素问题，使企业能够真正通过重大举措来提升经济利益和股东价值。