内部游戏

即使董事会和投资者总在不停地敦促企业进步，并且我们自己肯定也希望能够如此，但很多时候，守住阵地本身就已经算是一项成就了。竞争很残酷。想想看：当你们关起门来召开战略会议的时候，位于城市另一边的竞争对手也在战略办公室里展开同样的讨论。虽然我们似乎都只是关注眼前的问题，但所有人也都在不约而同地加快速度试图领先。

硅谷先驱比尔·乔伊（Bill Joy）说过：“无论你是谁，多数聪明人都在为别人工作。”确实如此，竞争对手总是会不遗余力地阻碍你的战略，或者跟你争夺相同的机会。

但如果你与世界各地战略办公室里的绝大多数人一样，那么你就不太会关注其他战略办公室里的情况，以及竞争对手的好创意。你只会透过内部视角看待问题，并且更深地陷入内部游戏难以自拔。战略办公室非常封闭，于是内部视角得以盛行。办公室里的东西基本上都是与会者带来的。通常包含了大量的相关经验，这都存在于一些高管的大脑和记忆中。也有很多数据和信息，但通常都着眼于自己所在的公司、少数竞争对手以及所在的行业。很多信息都被隔离在战略办公室之外。里面的氛围很封闭，根本不与外界交流，人们完全是在闭门造车，自说自话。

战略也会受到约束，因为它们都是“自下而上”制定的，每个业务部门都会预测自己在未来几年的表现。这些计划都会融入公司的整体战略，很少会根据外部数据进行调整，从而了解类似增长计划在类似情况下、类似业务中的历史表现。

诺贝尔奖得主丹尼尔·卡内曼在他的经典著作《思考，快与慢》（Thinking, Fastand Slow）中解释了外部世界的现实是如何消失并被内部视角取代的。内部视角引导人们以自身的经验和数据推导各种事情，即便他们目前正在尝试以往从未做过的事情。卡内曼表示，就连他自己，在为以色列教育部设计新的教学大纲和教材时，也不由地陷入了这种偏见。基于在其他领域的经验，团队最初预计可以在一年半到两年半的时间内完成这一项目。但是当卡内曼了解到类似团队在同类项目上的表现时，他发现，有40%的团队根本没有完成任务，就算是完成任务的团队，最终也花费了7～10年时间。好在他的团队最终完成了任务，但却花了8年时间，是最初预计时间的3倍还要多。

冗长的战略决策流程也会滋生内部视角。有关认知偏见的研究表明，只要能收集更多的数据，专家的信心就会增强——尽管数据的增多或许并不会提升他们预测的精确度。

过分自信也是一种自我强化。这会导致人们忽略相互矛盾的信息，从而变得更加自信，以致更有可能忽略相互矛盾的信息……随着时间的推移，电子表格的内容越来越多，也越来越详细，毫无根据的自信便随之逐渐生根发芽。结果就是：我们知道得越多，处境就越危险。内部视角总是占据主导地位。我们说服自己相信今年制定了一项必胜的计划，但实际上，我们所做的事情可能与以往并没有多大差异。

看看经济预测多么精确——又有多大错误。美国政府每年发布4.5万条经济信息，私营企业则发布400万条信息，而预测数据可能精确到小数点后的好几位。这些预测都很可靠。做预测的人都很聪明。然而，多数经济学家都没有预测到美国最近的3次经济衰退（分别发生在1990年、2001年和2007年），甚至在衰退已经开始之后都没有发现。美国2008年第四季度最初预测的经济增长率为-3.8%。但实际上却是-9%。“没有人发现蛛丝马迹。预测商业周期是极其困难的事情。”高盛首席经济学家简·哈祖斯（Jan Hatzius）说。但我们仍然乐此不疲，好像真的能预测到小数点后的一两位一样。