战略的人性面在起作用

内部视角形成了一个名副其实的培养皿：一旦发出战略备忘录，各种各样的功能紊乱便会随之而来，于是便有了我们都曾目睹过的这般场景：

在进行战略讨论前的那个周六，CEO收到了一份需要事先阅读的文件，里面是一份150页的冗长文档，外加很多附录。哎！这位CEO知道，即将开始的这场讨论没有太多实质性内容。相反，整个过程不过是管理层精心策划的一场表演，目的是为了让自己提出的战略和资源申请获得批准。

周一早晨，会议主讲人首先展望市场前景，并介绍当下的竞争格局。有人提出一个跟第5页的内容有关的问题（我们认为，主讲人在被打断之前完全有机会讲到第5页，这时，围绕战略的人性面展开的严肃游戏便开始了）。主讲人的答复可能是：“我们会在第42页谈到这个问题。”——当然，他很清楚，到会议结束时恐怕都讲不到第42页（如果真的有第42页的话）。他也可能回答：“我们已经考虑过这个问题，有一份全面的附录专门阐述此事。”或者，“问得好！我们暂时先放一放这个问题。”

我们应该都见过这种社交技巧吧？

通常来说，战略会议的主讲人根本不希望展开对话。相反，他们似乎会尽可能地回避问题，辩称自己正在“努力完成材料”。他们希望尽可能顺利地讲到最后一页，然后为这项计划获得至关重要的认可，让自己提出的资源申请获得批准，甚至为下一次升职做好铺垫。一次成功的会议应该没有多少阻力，而且还要给人营造尽可能多的好感。

如果把战略陈述的过程稍微加快一点，下面就该讨论市场份额的具体表现，或者对优势和劣势进行分析了。这项计划有多大可能会显示其市场份额较低或处于下滑之中呢？SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats，态势分析）会花多少篇幅来阐述劣势？尽管我们知道，并非每一家公司都能获胜，但这些分析看起来似乎都很有道理。如果一家公司夺取份额、获得优势，其他公司必然蒙受损失。主讲人有多大可能得出这样的结论：不值得对他们自己的业务展开进一步投资，公司应该考虑重新将资源投向其他业务，削减规模甚至退出现有业务呢？在战略陈述中，从来没有发生过此种情况，似乎所有人都是赢家。每次都是如此。

当然，CEO并非傀儡。他们早就见过这种把戏，很多CEO承认，他们自己也曾经玩过这样的把戏，在把自己的计划提交给董事会之前，他们会淡化其中的风险因素。

即使那样，主讲人还是可以通过内部视角操纵数据。举例来说，对其业务部门进行陈述的主讲人比在座的所有人在知识方面都拥有明显的优势。比如，以事后诸葛亮的角度来看待过去的业绩应该非常简单——但实际上却不能这样。所以，在战略办公室里展开对话时，通常都会出现一些歪曲事实的情况，但却微妙得令人难以察觉。在定义市场份额时，主讲人可以故意去掉他所在的业务部门表现疲软的地区或领域，还可以把糟糕的业绩归咎于天气、重组措施、进军新市场或者监管变化等非常规因素。在对市场进行“总结”时，也可能远离所有洞见——结果就是，人们相互讨论的只是整个医院所有病人的平均体温。