第3章
对CEO的认知升级

CEO是产品经理既熟悉又陌生的人。通常而言，金领产品经理职位的最初需求都是由CEO提出来的，对人选的最终决定权也在CEO手中。而一旦成为金领产品经理，CEO就是他们需要持续保持深度沟通、合作的对象。所以要成为金领产品经理，对CEO的认知必须升级，要向CEO学习以提升认知，要学会和CEO打交道。

本书提到的CEO，如果是在特别大的公司也可能对应着事业群、事业部的负责人。

第1节 CEO揭示金领的秘密

美国的顶尖名校录取的真正准则是什么？只有名校的招聘官才能揭示其中的秘密——录取那些毕业之后最有可能给学校捐款的人。因为美国的顶尖名校大多数是私立的，高度依赖校友捐赠。同样地，金领产品经理的秘密需要CEO来揭示。

CEO揭示首席产品官CPO的秘密

我们先从CEO的角度来理解一下CXO的秘密，其中包括产品方面的最高职位——首席产品官CPO。为了便于理解，我绘制了一张图。

如上图所示，所有的CXO本质都是CEO。首席产品官CPO的本质也是CEO——从产品角度管整个业务、整个公司的CEO，他的工作和CEO有很大交集。理解了首席产品官的实质，就很容易理解以下问题。

❑ 首席产品官和产品副总裁、产品总监的区别。职位名称上的区别只是表象，根本区别还是产品副总裁、产品总监能做产品管理，却不能从产品角度来管理整个业务、整个公司。首席产品官与他们存在层次上的区别。

❑ 为什么CPO职位比较少？不是不需要，而是基本合格的太少，导致了职位空缺。

❑ 实际上CPO职位比大家看到的要多得多。因为很多公司找不到合格的CPO，只能由CEO来兼任了。

高目标是成长的指路明灯。希望本书读者以金领产品经理为层次目标，以CPO为职位目标。

CEO揭示金领的通用秘密

什么人能获得金领职位拿到金领薪酬？我拿着白领薪酬时，对这个问题很困惑，而且有很多认识误区；等我自己成为金领之后，对这个问题开始有所领悟；而直到我自己当了CEO，给别人开出金领薪酬之后，才算真正理解了金领的秘密。

担任CEO期间我每个月都要签工资表，我发现即便拥有基本相似的学历、年龄、工作经验，员工拿到的薪酬却有非常大的差异。而这些人的薪酬都是我间接或直接定的，那么为什么给有些人定了高薪，甚至是金领薪酬？我梳理了一下其中的逻辑。

CEO揭示金领的通用秘密：价值高、稀缺、交易力强。

一般来说，这三者要同时具备才能获得金领职位拿到金领薪酬。

❑ 价值高。产品毫无疑问是不可缺少的，是有价值的。但只有让产品和商业紧密结合，和公司的业务战略融合，并直接支持公司的战略，这样的产品才具有高价值。

❑ 稀缺。总体而言产品经理早就不稀缺了，甚至总量上已经过剩了。但是能提升层次，在更高层次上做出好产品（宏观上的好产品和微观上的好产品）的产品经理依然是稀缺的。

❑ 交易力强。产品经理不要羞涩，要做一个交易力强的人。不求一分货卖出两分价，至少要做到一分货能卖出一分价。但现实是，很多产品经理的交易力弱，拿到的薪酬偏低。提升交易力是有讲究的，时机、方法、过程都很重要。

知道往哪个方向努力、如何努力从来都比努力本身更重要，对金领职位而言更是如此。

本书的核心是金领产品经理的杠铃模型，该模型拥有11个能力项，正是打造“价值高、稀缺、交易力强”的利器。

CEO揭示互联网金领的特殊性

具体到互联网商业，金领职位还有一些特殊性——快速变化的金领红利。

互联网商业变化快，CEO为了应对变化就必须在战略、业务上快速变化，这些变化几乎都会导致对人才需求的变化。CEO不断提出新的人才需求，有很多需求往往处于前沿，能够满足的人很少，此时CEO就会开出非常高的薪酬来吸引人。从新需求提出到供应量增加这段时间，就是金领红利期。

我本人就是一个勤于思考、勇于探索的CEO，常常会根据需要调整业务规划、组织架构，从而对人才产生新需求，也不断“制造”金领职位。例如，我将人力资源的地位提高到“从人力的角度和CEO一起经营公司”，相应地我给这个职位开出了金领薪酬；我对设计总监的要求提高到“有风格，可以将设计变成公司竞争力”，同样给了这个职位金领薪酬；具体到产品职位，我也提出了对“以产品为手段，探索商业新方向”。因为要求高，市面上符合要求的人很少，我必须给出金领薪酬才有可能找到人。

理解了这一点，广大白领产品经理就不要再抱怨CEO不公平了。CEO其实是最公平的，听听CEO的心里话：“如果你是我迫切需要又稀缺的人，我就付高薪；如果你是替换性强的常规人才，我就付常规薪酬。”我管理的公司里有金领，但同时也有大量月薪一两万甚至几千块钱的人。

我管理的公司不做全员涨薪，一般是集中一个时段给部分员工加薪。每到这个时候，总有一些没有获得加薪的人提出加薪要求，甚至以离职相威胁。对整体比较好，我希望留下来的人，我会专门和对方沟通一次，说明这次没有给他加薪的理由，并且制定一个共同目标——如果在接下来的3～6个月，达成什么绩效就可以获得加薪。而对另一些人，我会告诉他的直接上级：“既然他要走，就让他走吧。”真有个别员工就因此负气离职了，但我们总是很快以同样的薪酬找到不弱于他的人来接替。

CEO的要求其实引导了整个互联网商业金领薪酬的走势，而且这是不断变化的。CEO刚刚提出某种需求时，符合的人总是非常少，所以这段时间薪酬就开得很高；过了较长时间，符合要求的人就多了起来，薪酬就很难增长了，甚至不升反降。而通常在这个时候，CEO对金领人才的需求又发生了变化。如下图所示。

要想在互联网公司拿到金领薪酬，就要切换到CEO的角度，考虑CEO当前或者接下来会迫切需要什么样的人，然后提前准备成为符合要求的人。下一篇的杠铃模型会就这个问题进行分析，再加上最后一篇的增长方法，如果真正掌握了就基本能把握互联网商业的机会，快速响应CEO对人才的新要求，快速吃到金领红利。

以金融科技中的P2P借贷平台为例，2012年前后，CEO需要对借贷相关知识比较懂（例如清楚知道等额本息、等额本金的区别）并且熟悉整个P2P借贷流程的产品经理。当时符合这个条件的人很少，所以薪酬就给得很高。后来随着行业发展，符合这个条件的产品经理就很多了。到了2015年前后，CEO们又提出了新要求——要在高度同质化中找到符合公司特点，能做出内生竞争力的产品经理。符合这个条件的人又变少了，相应的薪酬就高了。岂止是P2P借贷平台，整个金融科技行业，乃至整个互联网商业都是这个规律。

互联网公司要发展要抓住红利，产品经理要升级也要抓住红利——来自CEO的红利。

第2节 CEO揭示金领产品经理的特征

金领产品经理的主要类型

上一章讲到产品经理有六种类型。其中移交运营型最不值钱，很难产生金领职位；而mini-CEO往往是试探性、过渡性安排，机会很少，也不典型。将这两种类型除外，剩下四种类型。

❑ 推进运营型

❑ 直接运营型

❑ 商业+移交运营型

❑ 商业+推进运营型

这四种类型成为金领产品经理的可能性较大，其中后两种的可能性又比前两种更大，而最后一种——商业+推进运营型的可能性最大。本书的核心内容——金领产品经理能力体系的杠铃模型，就是针对商业+推进运营型的。

只做需求管理、产品规划不值钱，还要尽力往两端介入：上游的商业、下游的运营。有志成为金领的白领产品经理，要尽力向商业+推进运营型靠拢。即便不能达成，成为上述其他三类也是比较值钱的。

金领产品经理的地域分布

根据人人都是产品经理社区的《2017产品经理白皮书》数据，北京的产品经理最多，占总数的25.49%。北上深杭广五座互联网大城加起来占了总数的71.86%。这五城以外虽然也有一些产品经理职位，但总量少、平均薪酬低，金领产品经理职位很少。看来，要想做金领产品经理，恐怕还得“逃”往北上深杭广。

CEO解读产品经理的薪酬行情

月薪2万离金领线还很远，但拿到这个月薪的人已经不多了。就以薪酬最高的北京为例，只有15.8%的产品经理月薪在2万以上。上海、广州两地的比例约10%，而深圳、杭州两地比例更低。

月薪超过2万元的产品经理（金领产品经理就在其中）都来自哪些细分行业？如下图所示。

上图中的11个细分行业提供了几乎全部的月薪2万元以上的产品经理职位，也提供了几乎所有的金领产品经理职位。月薪2万元以上的产品经理职位，3/4来自金融科技、企业服务、生活服务、旅游、社交网络这5个细分行业，其中仅金融科技（互联网金融）1个细分行业就占了约1/3。正好最近几年我都在金融科技行业担任高管，我掌握的薪酬情况和此调查是吻合的。我近几年担任CEO兼CPO的银信天下网，是位于北京的金融科技公司。2017年年初公司产品部有三个产品经理，三人的产品经验都在3～6年之间，最低的月薪1.7万元，最高的月薪3万元。有一个金领产品经理职位（title是产品总监）空缺，但一直没招到人。

具体哪些行业会产生金领职位，其实也是动态变化的。上图的数据有比较明显的时效性。没有抓住前几年的金融科技的机会，还会有新的机会。这些新机会可能来自新产生的细分行业，也可能来自原有细分行业的重新爆发。

第3节 产品经理对CEO行动升级

前面的认知升级，要落实到行动中。

以请教的方式开启和CEO的接触

这是一个说起来容易，实际做起来很难的事情。但白领产品经理一定要开始去做，开始做了就会发现问题，这样才能提升。

互联网公司的CEO普遍是比较开放的，与员工的距离并不远。CEO一般在员工大会、内部分享中会表达自己的很多思考，只是大多数员工没有特别注意、思考这个问题。一个有心的白领产品经理，就要留意CEO的讲话、发言，从中整理出思路，自己思考、列出问题，再思考，在此基础上主动和CEO沟通。

先发邮件，再约面谈是最佳实践。发邮件给CEO，把对CEO讲话的理解写出来，问题写出来，自己的思考也写出来，最后列出疑问，请CEO解答。邮件要注重格式、内容层级关系、措辞，让人一看就懂。更用心的，可以附一份演示文件，10页左右的篇幅，把问题讲清楚。这样一份用心的邮件发给CEO，几乎不会有CEO拒绝。我有很多朋友是创始人、CEO，这是我们共同的看法。

CEO可能给你回邮件，也很可能会约你面谈。对你而言CEO就是一位高人，你就得到了始终稀缺的一个资源——高人指点。这样的机会多了，你的能力增长速度就会显著超过同行。

我已经把非常简单、实用的方法说出来，本书的读者都会看到。我相信很多人看过就过了，不会采取任何行动。但一定有部分人能行动起来，开始和CEO的深入接触。

和CEO一起做产品管理

产品经理是做产品管理的，但企业中对产品进行管理的不只是产品经理，这是我一向的产品管理观点。正因为忽略了这一点，很多产品经理没有做好产品管理工作，也没能成为金领产品经理。

互联网公司的所有人都能参与产品管理工作，但做产品管理最重要的人有两个。

❑ 你，产品经理。

❑ CEO。

CEO被大多数产品经理忽略了。金领产品经理是那些能和CEO一起进行产品管理的人。

把CEO拉过来和自己一起做产品管理，显然不是让CEO来画原型、写文档、管项目。CEO有CEO的层次和视角，所以产品经理要和CEO一起探讨如何用产品来落实商业战略，定产品方向，定产品发展节奏。这些上游的、重要的产品管理事务确定了，产品经理再去做中游、下游的产品管理事务。如果你转变了这个观点，你就会发现情况大有改观，不仅能摆脱“背锅”命运，还会更快成为金领产品经理。

要和CEO这个层次的人顺畅交流，愉快地一起进行产品管理，产品经理当然要提升自己的关键认知、能力体系。而这正是本书前面花了大篇幅讲互联网商业格局和趋势、产品在公司经营中的位置、产品基本规律的根本原因，这些高层次话题正是CEO思考、关心的。产品经理只有理解（至少是初步理解）了这些高层次话题，才能和CEO对话，才可能把他拉过来一起做产品管理。

向CEO请教之后一定要积极地把CEO的战略落实到具体产品中。这样的下属，CEO是非常欢迎的。也只有这样做，一个产品经理对战略、商业这些东西才能真实理解，才能真正具有这些能力，而不是让这些能力体系永远停留在书本上。商业战略落实到产品中，一定会产生数据、出现问题。产品经理正好带着这些数据、问题，继续和CEO进行深入沟通。

可以想一想，你有没有和CEO（如果在大公司，可以是事业部总经理等高管）一起谈过产品？如果还没有，那就尽快提升层次、提升能力、创造机会，早一点和CEO谈谈产品吧。一旦可以和CEO一起谈产品，和CEO一起做产品管理，离金领产品经理就不远了。

帮助CEO提升产品认知

和CEO接触不能只是向CEO请教，还要给CEO带来价值，帮助CEO提升产品认知就是一种方式。很多CEO不是产品经理出身，可能是技术、市场、运营、销售出身，这些CEO对互联网产品的认知也有很多局限。如果产品经理能以CEO乐于接受的方式帮助CEO提升产品认知，可以获得CEO更大的认可。

当然前提是你本人对产品、产品管理的认知上了层次，又具备较强的沟通能力，否则如果你面对CEO只能说出“交互、体验……”这些层次的内容，显然也很难打动CEO，难以获得他的支持。金领产品经理杠铃模型能有效帮助你。

和CEO谈薪

关于薪酬有一个规律——薪酬高低取决于面试官的职位高低。

层次越高的人，定薪的权限越大。无论你是在原先的公司加薪成为金领，还是跳到新公司成为金领，通常你都需要和CEO谈薪。只有CEO认为你达到了金领产品经理的水平，才会给你金领的薪酬。

其实和CEO谈薪的秘诀就是——高层次地谈事，顺带谈谈薪。我的第一个金领产品经理职位来自上海捷银——移动支付行业曾经的领先公司。我和该公司的CEO、CFO面谈时，绝大多数时间都在高层次地谈事——商业前景、商业模式、产品战略、产品路线等。关于薪酬的谈话只有两句——CEO问了我对薪酬的期望值，我说了一个数字。很快我就接到了一份金领的offer。