以身作则
以甲骨文公司为例，它的销售团队过去给人的印象就如投币式自动售货机那样，对客户的感受漠不关心。
然而，近年来，甲骨文公司的销售部门发生了巨大的变化，已经没有人记得他们的“自动售货机”形象了。最近几年甲骨文公司的销售迅速增长，正是因为其销售部门在创造和传递客户价值的过程中已经成为世界一流，不论是售前、售中还是售后。
凯斯·布鲁克告诉我们，企业的高级销售管理人员要改变传统观点，学会深入销售第一线去观察、检查、教学、指导并亲自销售，从而进一步改变客户和公司的关系。
当然，甲骨文和任何一家大公司一样，都可能会犯错，也会遇到问题。凯斯·布鲁克坦承，甲骨文公司曾经有不少错误的观点：“我们过去一直认为，甲骨文只要负责制造产品，销售出去，就完事了，并不需要客户的反馈。20世纪90年代，甲骨文的产品不错，我们的销售业绩看起来也非常好。可是，当时如果你去调查客户对甲骨文的看法，他们的评价就不那么乐观了。现在，甲骨文已经完全不同了，和客户的关系非常紧密。如果你再去做个调查，结果会和以前的大相径庭。”
从那时起，甲骨文公司着手培养有领导力的销售团队，并因此获得了来自顾客的信任和忠诚。甲骨文过去一直是以竞争对手为目标（思爱普公司是其一直瞄准的对象），但是最近几年，它已经从以竞争对手为目标进化到以客户需求为宗旨。凯斯·布鲁克上任以来传递的第一条信息就是“一切以客户关系、解决方案和服务质量为终极目标，进而与客户建立长期的合作关系”。时至今日，这依然是甲骨文公司的金科玉律。
以此为标准，甲骨文着力培养另一种类型的销售代表：以客户为目标，更体恤客户，更能感同身受地体会客户的困难和需求，做到在任何情况下，不以牺牲客户利益为代价。
这种改变可能是颠覆性的。但要想实现这一目标，甲骨文公司的销售管理方式也需发生变化，从总部高层到区域经理都需要改变。如果没有及时到位的培训和指导，一个新的销售模式是不可能自发产生的。
在甲骨文公司内部，凯斯·布鲁克自上而下地推动销售文化的改变：“我看到好多销售管理人员长年驻扎在公司里，这样可不行，他们必须到销售前线去，我希望他们能够身在第一线，这样才能亲身观察并对手下的销售人员给予指导。要想做一个优秀的销售领导，首先要教会手下如何销售。这个工作其实跟教书是一样的。现在在甲骨文公司里再逛一圈，已经看不到销售高管了，他们都和销售代表一起与客户打交道，那儿才是他们应该待的地方。”
销售领袖需要身在第一线的一个主要原因是便于评估销售代表的业绩表现和工作效率。甲骨文公司一直非常关注销售代表的业绩表现，而且每一季度都有区域性评估，实行“检查，检查，再检查”的原则。
但是，数字有时也非常具有欺骗性。凯斯·布鲁克解释道：“你看一个销售代表的业绩，发现他的业绩每年翻番，不由惊叹于他的表现，认为他是不可或缺的人才。但是，那可能并非故事的全部。他可能在业绩上实现了翻番，但与此同时，他粗暴的销售方式可能得罪了他接触的所有客户。”
当然，这并非说，在甲骨文公司，业绩指标就不重要了。甲骨文公司的文化是“关于业绩增长率”的文化。在甲骨文公司，竞争性和压力非常大，以至于你无暇为上一个季度的优异表现而沾沾自喜，因为你得想着下一个季度该如何主动出击，更上一层楼。所以在甲骨文公司，你永远需要加速赛跑。
此外，甲骨文公司的销售部门现在正变得越来越人性化。以前，如果你没有完成季度销售目标，就会被辞退。但是现在，甲骨文公司会看得更长远，开始善待销售人员。这是甲骨文公司打造销售力的一个非常积极的转变。
这种身在前线和以身作则的方式使甲骨文公司产生了巨变，不管是普通岗位的员工还是专业销售人员。甲骨文公司开始培养优秀销售人员，然后在以客户为驱动力的销售模式里确定他们各自的角色。关于这一点，我们会继续在本书的后续章节里进一步探讨。
让我们再来看看还有哪些公司和甲骨文公司一样，倡导前线领导。比如，甲骨文公司的死对头思爱普也非常认同销售高管们需要前线领导。思爱普旗下的SAP Business Objects公司的销售和营销高级副总裁兼总经理格雷格·罗登（Greg Lorden）告诉我们：“销售领导必须尽可能多地泡在前线，因为我们的工作就是和客户及手下在一起，这就是以身作则。如果你自己做不到或者不愿意去做，又如何能够让手下去做？”
除了格雷格·罗登之外，我们采访的其他很多公司的销售领袖也都表达了相同的观点：要打造企业的销售力，销售高管首先就要身在前线，以身作则。关于这一点，万事达信用卡公司全球执行副总裁格雷·弗拉德（Gary Flood）也认为，“好的销售习惯是自上而下的”。
事实上，几乎我们采访的所有优秀企业的销售高管们都同样强调这一点。在霍尼韦尔建筑工程解决方案（Honeywell Building Solutions）公司，公司转型也是从销售领导的改变开始，然后自上而下进行的。一个在电信公司工作的销售领导人告诉我们，重要的销售战略和销售模式的变化只有自上而下，才会成功。因为如果不这样，想要实现的结果就会因为企业其他互相冲突的事情和安排而无法实现。
多位销售领袖都提到任何企业的CEO都应该给予本公司销售部门真正的支持与尊重。思科、健赞、惠而浦和施乐等公司的高层在采访中都指出，在选择公司CEO时会考虑备选人的销售热情和销售背景。
例如，世界知名的思科公司CEO约翰·钱伯斯就有过当销售员的经历，这使得他一直都注意每个客户的感受。约翰·钱伯斯极其推崇思科最核心的价值观——像偏执狂一样关注并满足客户需求。当约翰·钱伯斯1991年加入思科时，思科的年销售额仅7000万美元，旗下仅有300名雇员。而到2000年时，思科年销售额已经高达180亿美元，雇员31000人。
类似地，在健赞公司任职长达25年的CEO亨利·特米尔（Henri Termeer）在MBA毕业后就加入了医疗行业，他年轻时曾经担任百特医疗（Baxter International）的销售和市场经理。惠而浦公司现任董事长兼CEO杰夫·费蒂格（Jeff Fettig）以及他的前任CEO戴夫·惠特万（Dave Whitwam），都从事过销售和市场部门的工作。21世纪初领导施乐公司大转型的CEO安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）也曾经担任过销售高管，而且她并非施乐公司内部第一个由销售领导转型为公司CEO的人。当时，如果没有整个施乐公司对销售部门的重视，这种转型成功是不可能发生的。在中国，很多优秀企业家也是从销售起家：亚洲首富李嘉诚、京东创始人刘强东、格力集团董事长董明珠、美的集团董事长方洪波等。
在对这些销售高管的采访中，我们发现没有其他主题能比前线领导引发更多的认同感，所有的销售高管都同意要身在前线和以身作则。正如索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯（Ken Stevens）说的那样，管理层和销售代表其实做的是同一个工作，而且不要用头衔来混淆领导力，因为光有头衔还谈不上领导力。
在最成功的销售组织里，销售高管总是活跃在第一线，不停地和自己的员工以及客户互动。他们总是率先去测试公司新的产品和新的市场定位，并坚持从销售代表和客户口中直接听到反馈。
基于此，我们忠告所有企业的销售部门甚至最高管理者：如果销售高管不愿意以身作则、亲力亲为，而是照本宣科、纸上谈兵，那么失败将在所难免。
正如我们从甲骨文公司听到的和看到的，销售领导必须深入前线，看到业绩数字背后的故事。一个在跨国公司总部工作的销售高管透露说：“真相可不是从几个数字就能获得，否则你很容易犯错。要想做出更好的决策，你需要与不同地区的销售代表见面，亲自询问想要了解的信息，然后结合业绩数据的分析做决策。这才是最保险的。”
除了能提供深入的市场洞察，实地探访也能很好地鼓舞团队士气和团队精神。健赞租赁公司的销售高管丹·里根（Dan Regan）说，销售高管还应该和销售团队保持工作以外的个人联系，并且随着公司收入和利润的增长，这种工作以外的个人关系也应该更加深入。“当时我们健赞租赁的销售部门只有38个人，但是所有销售代表都认识我，都直呼我的名字。原因很简单，因为我长期泡在第一线，而不是坐在总部办公室里。”
跟很多商业领域一样，软实力也有“硬”的一面，反之亦然。思科公司全球运营执行副总裁罗博·劳埃德（Rob Lloyd）和很多其他公司接受采访的销售高管都明确指出，与销售代表以及客户进行工作以外的个人联系，有助于识别哪些是可以在公司内部大范围推广和施行的最佳策略。
有趣的是，一个销售高管的出差里程数就足以说明一切。健赞公司的销售高管乔·布雷南（Joe Brennan）告诉我们，“去年一年我就有48周在路上”。这是我们采访中听到的最高出差时长，但是其他被采访的销售高管也有较为接近的数字。毋庸置疑，经常出差十分辛苦，更不用说会对家庭生活和私人生活产生一定影响。
罗博·劳埃德也告诉我们：“出差是建立和发展客户关系最好的方式，但并非维护客户关系的最有效方式。”正因为如此，思科公司已经在慢慢改用“电子化”的方式来维护客户关系。而这正好也让思科公司发现了大量企业对于维护客户关系的需求，并由此在路由器、转换器等核心网络产品之外，开发出了一条新产品线。通过公司总部和世界各地分公司的远程会议，罗博和其他销售领导希望把时间加倍用在和客户及销售代表的交互上。同时，这样还可以减少出差时间，增加家庭团聚时间。
类似地，甲骨文、惠普、思爱普等公司也都在使用远程会议来配合面对面交流的方式，与客户及销售代表交互。当然，近年来火速发展的脸书和推特等社交网络平台（以及中国的微信、微博等）对此也起到了重要的帮助。但是，智能沟通的远程会议无法替代前线领导。罗博告诉我们，他和同事都主张有选择性地出差去实地考察，因为其商业价值和意义无法被远程会议替代。
凯斯·布鲁克进一步强调，深入销售第一线，能够更好地传递客户关系、解决方案、服务质量等公司销售理念。不管对于公司入门级的产品还是最复杂的高级技术和应用解决方案，这个理念都是甲骨文公司的不二法则和利润增长点。销售代表知道，每一次销售行为的完成，都是在帮客户解决一个问题，而且你的思路必须是逆向的。如果能够逆向思考问题，就能为客户做最好的设计方案。而要想保持和稳固这种理念，销售领袖就要继续保持“身在前线”、“以身作则”、“诚信待人”以及“值得信赖”的作风和品格。