案例四 从巨额亏损到实现盈利的崇左糖业

中粮屯河股份有限公司 李风春

【案例描述】

一、案例背景

2011年3月，我时任中粮屯河股份有限公司的副总经理，主管公司的战略发展。我们在广西崇左市报批了一个投资10亿元、日加工1万吨甘蔗的食糖生产加工项目。该项目建成后应该是国内自动化程度最高、品质最高、产品线最为丰富、最有竞争优势的一个食糖企业，企业的名称是中粮崇左糖业有限公司，简称崇左糖业，是中粮屯河下属的子公司。

为了赶工期，当年建厂，次年的2月就开始调试生产了，历经了2012年的生产磨合，2013年生产相对稳定，但是经营的结果却是亏损4000多万元。考虑到工厂刚刚建成，还有诸多的不顺，加之当时的市场行情不是太景气，亏损也是可以谅解的，我们寄希望于下一年能够扭亏。

然而到了2014年4月底，财务报表显示崇左糖业亏损3400多万元。那时我已经是中粮屯河的总经理，背负着经营业绩的压力，我有点儿坐不住了。我开始到基层了解经营情况。首先问了销售经理亏损的原因，他一脸委屈地说，总经理经营思路有问题，生产和销售脱节，市场需要的优级糖没生产出来，生产出来的赤砂糖市场容量小，卖不出去，积压结块，还影响质量，如果继续下去，年底会亏损到8000万元。

我听完倒吸一口凉气，紧接着又去了解原料情况和生产情况，组织中层以上人员开会汇报交流。在交流研讨时又发现了原料和生产方面的问题更多，生产成本要比同行其他工厂高出1000元/吨。从表面上看，市场不景气、销售价格低、原料收购价格高、管理费用偏大等因素致使成本过高，公司亏损，但是究其深层次的原因，我觉得有以下几个核心问题：第一，总经理没有系统思考问题，决策失误，用高价收购原料，导致原料成本费用过高，而且一意孤行，不能接受他人的意见。第二，总经理脱离基层，很少到车间去，生产线上的设备问题得不到解决，运转率低，浪费大。第三，管理浮在面上，员工没有凝聚力，各个环节都有跑冒滴漏现象，最后都表现在成本上。第四，产销脱节，没有从市场角度出发，而是从个人的判断做决定，生产的赤砂糖不能及时实现销售，结果造成产品积压、结块报废。第五，在激励人心方面，重考核、轻激励，团队之间没有建立信任感，没有真正把绩效和收入挂起钩来，忽视了团队的力量。

由于公司一把手这种传统的思维方式缺少了学习和变革意识，造成领导力缺失，员工积极性受损，团队丧失战斗力，致使当年崇左糖业亏损9000多万元。这个总经理是刚恢复高考第三年就考上大学学制糖专业的本科生，在糖厂工作了二十多年，论学历、专业、工作经验都应该没问题，过去担任过糖厂总经理也在十年以上，但是那是个传统的小糖厂，如今面对一个全新的、管理要求较高的、规模更大的糖厂，加上修身和谋事不够严谨，能力上就略显不足。

二、问题与挑战

这是一个典型的领导力不足、职不配位的情况，最后我决定换掉这个总经理。但是，我也不是没有顾虑。

第一，时至年末，产季来临。糖厂的特点是季产年销，每年只有12月到次年3月底不足四个月的生产期，战前换将这是兵家大忌。

第二，不同意见。有人认为，他过去在其他糖厂担任总经理干得不错，是因为这个工厂刚建好，难度大，还需要磨合。有人认为，工厂马上要开机生产了，再换一个总经理也是新手，未必能经营好。也有人认为，这么好的工厂经营亏损纯属一把手的能力问题。

在众说纷纭的情况下，我考虑2014年的亏损已成定局，如果2015年这个产季继续维持现状，生产失败了就等于明年一年都失败了，公司将会再次承担巨额亏损。最后，我还是当机立断，于2014年8月底撤掉了崇左糖业公司的总经理，新换了一位能力较强的总经理上任。

三、探索对策

调整之后，新任总经理带领班子成员，通过深入调研、认真分析，确定公司战略定位，及时纠偏，叫停赤砂糖项目、改善财务管理体系、创新激励机制等措施将崇左糖业发展拉入正常运营的轨道。

（一）深入基层、全面了解

领导重在决策，决策之前要充分发扬民主，深入基层实际进行调查研究，多听基层的意见。崇左糖业新任总经理第一时间分别到各部门、各生产车间召集座谈会议，认真听取各位员工的诉求和对公司发展的建议，历时一个月，收集意见一百多条，并进行归类整理，从中发现公司存在言路闭塞、成本意识淡薄、财务体系不健全等问题。对需要改进之处张榜公布改进方案，按时间节点通报办理情况，大大提高了员工工作的积极性和工作热情。

（二）“打铁还需自身硬”

领导决策要求领导干部必须具备战略思维、法治思维、创新思维、系统思维、历史思维、辩证思维和底线思维，坚持问题导向，一切从实际出发。崇左糖业成本已然成为制约公司效益的瓶颈，如何改变？新任总经理首先从原料入手，转变思维，摒弃一味地追求“量”的做法，通过财务成本测算，划定原料收购的区域范围，即以工厂为圆心、以50公里运距为半径的圆内做好原料收购工作。创新思路，将距离工厂较远的蔗区与其他湘桂糖厂进行置换，节约运输成本，实现双赢。

作为领导者，提高领导力需要修炼三德，即仁德、智德和勇德，强调转作风、增能力、勇担当。正所谓“大事难事看担当，逆境顺境看襟度”。崇左糖业总经理率先垂范，转变工作作风，每日不定时巡检工厂及各生产车间，发现问题及时整改，并将公司班子成员带队检查纳入月度日常工作，在生产期时更是要求由公司班子、部门领导、车间班组进行“三班倒”监督检查现场生产情况，逐步形成领导与员工同甘共苦、领导与员工同在的氛围。2015年春节期间，正值工厂生产期，崇左糖业总经理打破“领导休息，员工坚守一线”的传统做法，与员工一起在车间度过除夕之夜，改变了领导在员工心中“高高在上”的印象，让员工深受感动，从而焕发出了更好的精神面貌，以饱满的热情投入到工作中。

（三）简政放权，责任到人

唯物辩证法告诉我们，事物的主要矛盾决定事物的性质和发展方向，只有抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，才能找到解决各种复杂问题的重点。作为领导者要胸怀大局，把握大势，注重抓事关全局、事关长远发展的紧要问题，而不是事必躬亲，要学会放权，同时要建立科学的运作流程、规范的制度，以确保团队按部就班地各司其职，各项生产经营活动井然有序进行。

崇左糖业作为一个生产加工型企业，原料是根基，原料收购团队被称作是“冲锋队”，就好比是驻守在前沿阵地的部队，随着外部环境的瞬息万变而时刻准备战斗。如果事事都请示，不仅会降低效率，而且还会减少大家的责任意识，因此经过组织架构调整，简政放权、责任到人，实现责权利相匹配，领导只抓关键点，通过财务测算生产成本，制定原料工作标准为“收购原料100万吨，运费成本34元/吨，管理费用9.74元/吨”。公司总经理充分授权给原料管理团队，在标准可控范围内，各事项由分管原料工作的领导做决策，实现人人想成本、人人有担子，从而提高工作效率。

（四）调整考核，有效激励

习近平总书记强调：“越是处于改革攻坚期，越需要汇聚众智、增强合力；越是处于发展关键期，越需要凝聚人心、众志成城”。领导重在用人，用人重在激励以形成战斗力，激励旨在凝聚以形成凝聚力。因此，崇左糖业以成本为导向，重新制定考核制度，将各部门的考核与成本挂钩，生产期每旬考核，检修期则每月考核，同时要求各部门严格制定费用预算，按照零库存的原则进行招标采购，分解公司费用至各部门、车间再到各班组，最后到每一位员工，每月张榜公示各部门费用，从而上下同欲，以控制成本为己任。

崇左糖业推崇利润导向价值观，实行多劳多得，奖罚分明，调整一线员工的薪资标准。同时创新激励办法，按照“先短期激励、后长期激励”的逻辑，在公司薪酬总额不变的情况下，缩短发放周期，在过程中激励，即在生产期，按旬发放奖金，个别达到生产奖励标准时，当日兑现，确保激励的连贯性和及时性，赢得了员工的赞同，提升了团队的凝聚力。

（五）敢于决策，勇于创新

领导者还需具备敢于挑战现状的胆识和魄力，敢于决策和创新。一个一成不变的企业在竞争中是不会成功的。崇左糖业榨季时需要招聘临时工300多人，但为了降低人工费用，公司大胆创新改革，鼓励各生产车间精减人员，节余的临时工成本由车间和公司按照三七比例分成；考虑到原料蔗区划定不均，距离远近不一，公司鼓励员工想办法创新，提出“运输费用节余1元，奖励原料员0.4元”；对仓储管理这样的关键岗位改由公司正式工担任。诸如此类的创举，大大鼓舞了员工的士气，提高了员工的自信和团队的作战能力。

这个生产榨季期间，我多次前往工厂与大家一起交流讨论解决方案，协调生产和销售之间、职能和业务之间的难题，信任团队，鼓励团队，让他们充分展示自己的才能。2015年5月，崇左糖业传来喜讯，公司盈利了。此后的几个月都在盈利，时至今日，已经完全走出了巨额亏损的阴影。

四、工作成效

两年的时间，崇左糖业还是原来的生产设备，依然面对低迷的食糖市场，还是原来的员工，但是因为总经理调整，领导人的更换，带动全员坚持业绩导向、深挖内潜，实现降本增效，2014/2015产季年生产成本节约900多元/吨，使得处于生死存亡边缘的企业起死回生，创造了扭亏为盈的奇迹。

【案例反思】

一、领导力的提升要做好人”的工作，这对企业发展至关重要

究其根源可以发现，无论是创新改革、调整考核制度、过程激励，还是领导者深入基层听取群众的心声，其领导力都是基于人性的。在企业管理和发展中，人是关键因素，因此，领导力的提升还是要做好“人”的工作，正如中粮的核心价值观所说的“人在上”。在中粮，“人”被放在最重要的位置，战略的起点是“客户”，投资的起点是“股东”，管理的起点是“员工”。

二、领导力不是天生注定的，领导力是可以学习的

领导力就是在实践中人们能看到的有效的一系列技巧和能力。对于领导者来说，自我反省是不可或缺的，最好的领导者也是最好的学习者。崇左糖业之前的总经理过去也很优秀，但是随着年龄增长，故步自封、不思进取，最后就是刚愎自用、失误连连。崇左糖业的案例也时时让我反思，当一个领导，最重要的还是要沉下心，要有调查研究，要掌握第一手信息，只有这样你的决策才会是有效的、正确的。

中粮的经理人也将此作为工作准则，付诸实践。不断加强领导的修炼，关键是“以身作则”。因为领导他人所需要的权力和尊重，是领导者通过以身作则来赢得的，人们追随的首先是人，而不是计划，也就是“身教”往往比“言传”更为有效。

当前的经济发展充满了挑战性，成长型企业力求突破成长瓶颈，成熟型企业期望实现基业长青。无论是前者还是后者，领导力都是决定性的因素，唯有以时不我待的精神，一刻不停地增强本领，才能不断提高领导力。领导者只有不断地学习，才能解放思想、实现突破，也只有不断进取，才能够放飞梦想、展望未来！

【案例点评】

用人是领导工作中的大决策。领导用人，首先要“知人”, “用人难，知人更难”，要知道下属的长处和短处，然后才能做到“善任”。案例中果断地临阵换将，就是“知人”的结果。领导用人，还要“信人”，着眼于人的长处，将其放在合适的位置上，在实践中进行锻炼。

此外，领导还要注重“育人”，即通过授权给下属提供一个锻炼的机会，有利于培养干部，也可以加强下属的责任心，增进工作效率。当然，授权并非意味着不要督导，案例中，领导多次去工厂与大家一起交流讨论就是信任基础上的督导。