1.3 分析点评

1.3.1 创业者要会与资本打交道

很多创业者一辈子都不敢和资本打交道，而资本和实体之间的争议却伴随着每一个企业的成长，企业的发展终究无法避免资本。

刘强东希望：每个创业者千万不要回避投资，不要回避跟资本谈话，将来每个成功的企业家必须要做好两点：第一点就是经营好自己的业务，第二点就是必须学会如何跟资本打交道。这是不能回避也无法回避的话题。

1.3.1.1 三类常犯的典型错误

过去很长一段时间，中国的企业家和创业者，跟资本市场打交道经常会犯三类典型的错误：

第一类错误就是骗，在大家身边也确确实实发现一些创业者，拿了投资者的钱干什么呢？比如买服务器，明明价值1000万的服务器，他能消费2000万，把股东的钱，本属于公司的钱装到自己腰包里去。

第二类错误，希望把自己企业做大。他总是觉得自己吃亏了，说你们这帮人跟着我，当时给了我1000万元，现在却拿走10个亿，凭什么？企业员工没日没夜打工，凭什么给投资者？于是就逼迫自己老发期权，不断给投资人施压。投资人赚多少钱都应该，市场上如果有一天每个企业家都把自己赚的钱都给了自己，那就构不成资本市场了。如果没有资本市场，我想今天的黑马大赛也没有意义，当你需要钱的时候没有人给你投。所以没有资本市场也不会有企业家群体，二者相互依存。

第三类错误，在投资的时候规则不明，可能急着要钱，或者自己对资本市场不熟悉，又舍不得去请个好的律师事务所。在这一点上，京东商城第一轮融资的时候请了两类律师事务所，一类是美国的，但京东会跟律师说得清清楚楚，京东要的结果是什么。企业家或者创业者，事先没有设立非常好的盈利规则，规则不明，就容易使企业受损失。所以，一定要想尽办法把大大小小的条款说清楚，每个创业者、每个企业家都应该跟投资者有言在前，在合同上写清楚，如果在企业的经营、公司的战略发生变化的情况下，通过什么样的规则、机制解决与投资者的合作，这个问题必须讲清楚。

其实创业者和投资者之间的关系应该是相互理解和欣赏。近些年，确实有很多的创业者、企业家愧对自己的道德，做了很多不道德的事。当然，在投资者里也有这样的投资者，实际上在企业遇到一些发展上的问题时，投资者很有可能扮演的就是企业的天使。中国大部分创业者都是做实业的，实际上在中国做实业是非常不容易的。实体企业能坚持10年以上的，其创业者背后的艰辛都无法言语，受到的磨难、困难都留在心里。因此投资者应该善待创业者，多一些尊重和善意。只有这样实业和资本才能更好地结合。

1.3.1.2 股权要一争到底

资本市场风云变幻，京东从成立之初到赴美上市期间，经历了多次融资，募集了数十亿美元。在引起多方关注的同时，大家都担心创始人刘强东的股权将遭到稀释，甚至有可能丧失企业的控制权。刘强东作为京东的创始人，对于融资过程中掌握控制权的问题也有着自己独特的理解。刘强东对于企业控制权曾明确表态：“如果投资人既不同意创业者控制股东会，也不同意创业者控制董事会，就非常礼貌地请他出去。如果有一天迫不得已要丧失公司控制权的话，我肯定会彻底把股份全卖掉，彻底退出来。”

刘强东在融资方面最基本的底线就是京东商城的控制权。他曾经说过：“我们不管是商业条款还是法律条款，哪一点是我们可以让步的，每一个条款体现什么大家都很清楚，其实我们只有一个底线，这个底线就是控制权。只要不触及这个底线的话，我们都可以探讨，触及这个底线，我们从来都是免谈的。”

对于投资，刘强东将京东和投资人的关系形象地比喻为“一夜情”。“只是一夜情通常有两种结局：一是两情相悦，即使分手了还让对方念念不忘；二是反目成仇，把对方搞得身败名裂！我只是努力避免第二种结局而已。”刘强东的这句话充分揭示了在融资过程中，把握控制权与获得资金之间的平衡需要非常大的勇气。

在此基础之上，刘强东还分享了京东在融资过程中的谈判秘诀。他说：“我永远要控制股东会、我永远要控制董事会，你认可不认可？这是第一个问题。如果这个问题你认可，那么才是第二个问题，估值你认可不认可？假如说第一个问题对方说不行。那京东就绝对不继续谈判了，更不会去尝试说服对方，因为对方的理念和京东的理念压根就不一样。”

随着与投资者越来越多的接触，刘强东也看惯了创业者与投资人之间的分分合合、恩恩怨怨。因此在融资过程中对于控制权，刘强东有着明确的底线。在融资的时候，京东和投资人会签署一份非常清楚的协议。在协议中，京东有一个不能改变的原则，就是资本进来以后，资本要跟着京东跑，绝对不能让京东管理层跟着资本跑。

对于控制权，刘强东认为这是企业的生命线，坚决不能放松。在他眼中，真正的控制权一定是来自于创始人对企业运营的能力，如果创始人能够持续地把企业运营好，那控制权就可以算作把控的好。事实上，C轮融资后，刘强东并没有因为融资而丧失其在京东的控制权。第二轮融资后，京东商城共有九个董事席位，今日资本、雄牛资本、老虎环球基金、高瓴资本各拥有一个席位，刘强东拥有另外的五个席位，具有绝对优势。随后，京东商城对董事会进行了改组，其中股份比例偏低的雄牛资本退出董事会，刘强东自己退出一席，从而实现七席董事会。目前刘强东控制四席，另外，新进入投资人的所有投票权、员工的投票权都归刘强东。因此，刘强东的投票权远远超过50%。对于如何控股股东会，刘强东建议，创业者可以在协议中要求投资人将取得的股权，部分甚至全部的投票权归于创业者，这样即使股份低于一半，依然会控制股东会。他的建议是：“如果不能取得过半投票权，就在协议中加入董事会控制条款：自己的董事席位数过半并且没有你的同意，董事会结构永远不得变动。”

1.3.2 阿里大平台模式VS京东自营模式

谈到京东就一定离不开阿里。阿里是大块头，在市场上有举足轻重的地位，每一个小小的举动都能引起市场的强烈反应。相对来说，京东进入市场稍晚，但京东自带独门绝技，大有后来者居上的态势。高手过招其实真正比拼的是背后的运营模式和经营理念。

1.3.2.1 阿里大平台模式

阿里最早的雏形是一个商品交易网站，即阿里B2B平台。当平台运营稳定之后，马云在2003年创立了C2C淘宝平台，并成功实现本地化。在此之后的5年，是淘宝平台的快速发展占领市场的时期。在此基础之上，依附于淘宝平台衍生出来支付宝、广告系统、微小企业贷款等相关业务，使阿里稳定盈利，并坐稳了电商第一把交椅。直到2008年，阿里建立了淘宝商城（后改名叫做天猫），开始经营B2C业务。阿里随后打通了B2B、淘宝、天猫、云服务等平台，并开始着手建设菜鸟网络，实施“大阿里”战略。至此，可以看到阿里在传统PC电商的布局已经基本完成。2013年—2014年，阿里又逐步开始了移动电商和O2O的布局（手机淘宝、收购高德，与银泰联姻等）。

如果将阿里比作一个大系统，那么这个系统是由各种各样的平台所组成（阿里B2B、淘宝、天猫、云服务、阿里金融、阿里妈妈、一淘、聚划算、高德、菜鸟等）。平台间各种组合，资源、流量灵活共享、数据打通（最典型的是淘宝与天猫的关系）。

电商平台的核心是一种优化了的资源配置方式，它将需求方和资源方按照更经济的方式重新配置。广度上，它通过平台的优化、用户体验的增强，来吸引更多的需求方和资源方链接进来，信息流通。比如淘宝平台的架构、界面设计、品类分类、用户体验等，早已成为业界标杆；深度上，它不断进行平台的战略升级、整合优化（从B2B到C2C到B2C，乃至移动电商、O2O）。

正是这种立体维度的大平台战略，造就了今天的阿里帝国。

阿里总是不遗余力地打造大平台是由其模式决定的。与买卖式电商不同，平台电商实质上做的是流量的生意，它主要靠针对商家营销收费、店面租金、广告费用、交易扣点等盈利。因此，它需要不断地增大自身的体量、并吸引更多的用户通过平台完成交易。而越多消费者使用平台，针对更多商家的佣金、扣点、营销收费才能越多。这种盈利模式被商家们戏称为“平台+收费站”。可以看到，流量是阿里最核心的生命线。而平台的整合、壮大犹如闭门修炼，是阿里每个时期发展中最关键的步骤。

阿里战略的实质就是搭建平台——做大平台——盈利——拐点出现，平台优化升级，反复类推。

1.3.2.2 京东自营模式

刘强东和他的京东集团最具代表性的核心就是其自营模式以及近期经常谈到的“十节甘蔗”理论。所谓“十节甘蔗”实质上是从零售行业供应链的角度解读了利益的分配。京东的做法是“吃掉更多的甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节，并通过持续的成本降低实现多环节盈利。刘强东认为那些只做单一环节（例如交易平台）的企业则容易走向另一个境地，即把自己的规模越做越大，却挤占了供应商和消费者的利益，是一种不可持续的模式。

其实，十节甘蔗的说法比较贴切地抽象出了京东模式的实质，即控制整个零售环节，无缝为用户提供服务。十节甘蔗描述的正是消费品零售行业的供应链模型，对应的是电商中的B2C模式。

京东和阿里最大的区别就在于京东从最开始就扎根于B2C市场，前端、中端和后端有一套完整的体系来支持整个企业的运转。从采购和仓储到销售、配送和售后全部都在自己的掌握之中，能够为客户带来正品保障和极致的客户体验。这就是自营模式最大的优势所在，这也正是京东可以在短期内迅速崛起，受到广大消费者追捧的核心点。然而自营模式相较于平台模式也有自己的劣势。自营模式由于需要自建完整的供应链体系，尤其是仓储环节和配送环节。在前期需要较大的资金投入，属于重资产模式。因此在发展初期，尤其是公司在开疆拓土阶段很难产生盈利。在这一阶段需要有资本进行强力支撑，才能维持公司的正常运转和持续快速扩张。如果没有投资人的持续注资，自营模式很容易出现资金链断裂的风险。

1.3.3 自建物流模式VS第三方物流模式

1999年，物流被联合国物流委员会定义为：为了满足客户的个性化需求而进行的原材料、库存、最终产品以及相关信息从供应商到消费者的转移与库存计划，进行整个过程的管理。

对于电商企业来说，物流配送是整个电商系统中非常重要的一个环节，电商的物流配送对于减少生产企业库存、加速资金周转等具有重要的意义。物流配送一直是电商企业的最大瓶颈。因此，国内外专家学者对电商企业的物流配送做了大量研究，希望能解决电商物流配送的难题。著名学者Kent通过建立电子商务物流服务评价理论模型，研究了消费者对电子商务满意的演变过程，发现物流配送的质量与消费者对电子商务的满意程度呈正相关关系。企业想要提高消费者满意度，必须从物流配送服务质量出发，考虑配送成本、网点布局、商品特点和环境等内外部要素。

1.3.3.1 电商企业自建物流动因

电子商务作为互联网时代新兴的产物正越来越多地被消费者所接受和认可，尤其是年轻人对于网络购物可以说达到了一种痴迷的程度。然而，由于网络订单的快速增长，使得很多以电商发展而起家的民营快递公司很难满足配送需求，从而对电子商务的发展造成了负向影响。很多具有雄厚实力的电商企业因此构建自己的物流网络和配送体系。

在现今电商激烈的竞争中，用户体验逐渐成为企业和消费者共同关注的重点。随着不同平台之间的产品趋于同质化，用户体验的好坏很大程度上影响着消费者的购买决策。而配送服务的质量是用户体验中的关键点。只有自建物流才能从根本上提升物流配送服务质量，从而优化客户体验，提升客户的满意度。

然而目前第三方物流企业配送服务的现状可以概括为：什么样的价格就有什么样的服务。由于市场竞争激烈，面对如此低价的网购快递业务，物流公司也无法提供细致精准的服务。面对消费者和电商企业频频提出的质疑和投诉，快递公司也无法显著改善服务质量，因为利润太低条件不允许。由此可见，低廉的价格和高质量的服务，对于第三方物流企业来说是无法兼得的。

1.3.3.2 自建物流的利弊分析

1）京东自建物流的益处

首先，自建物流保证了物流服务的及时性和安全性。由于近些年来电子商务领域井喷似的增长，使得我国大多数的民营快递为了与这种速度接轨都不约而同地采取了加盟商合作的经营模式，这种模式造成了管理混乱和执行力差等诸多弊端，不能有效地保证网购快递安全及时的送达。而京东自营物流则可以较好地解决此类问题，物流直接由电商企业监管和运营，显著地保证了服务的质量和快递的速度。京东商城从2010年开始推行的“211限时达”服务，充分体现了自建物流服务的及时性与高效性。京东商城所提供的货到付款方式也保证了网络购物更高的安全性。如果让第三方物流代理电商企业参与“货到付款”服务，有可能会增加电商企业的运营和财务风险。自营物流就不会出现这个问题，在保证邮件安全的同时也显著降低了企业的风险。

其次，自建物流能够保证特殊时期业务稳定。几年前，每到国定假期特别是春节时期，大部分快递公司都会提前放假，但假期恰恰是顾客在网上购物的高峰期。自建物流可以很好地弥补节假日期间运力不足的状况。而近两年来，由于电商在法定假日及特殊节日（如11月11日光棍节）的促销活动，使得很多快递公司频频出现爆仓现象。快件丢损、快递成“慢递”成为了人们的热议问题。单单依靠第三方物流根本不能做到快速反应、及时应对，京东商城自建物流体系能有效地缓解快件急剧暴增时所带给仓储、运输等方面的压力，减少了快递企业一到节假日就开始连续不断没日没夜的加班，使消费者在享受到优惠价格的同时也能享受到高效优质的物流服务。

再次，自建物流能够增加消费者的认可度。京东的自建物流使得它与消费者可以零距离接触，可以更好地了解消费者的需求，改进自身产品和物流服务中存在的问题，达到让大多数消费者满意的效果。除此之外，京东可以通过自有物流进行新业务推广和品牌宣传。对已购用户进行再次营销，提升再次购买的可能性及用户黏性。如果营销得当，不仅可以增加企业的效益，也能让得消费者产生好感。而且可以在运输车辆中存放一定的备货，一旦现场交易环节出现货损或者客户不满意等情况，能够当场退换。这样就省去了雇佣第三方物流进行逆向物流的环节，在保证质量的同时也降低了成本。

最后，仓库车辆具有广告效应。仓库和运输车辆等具有实体广告效应，比电视广告和网络广告更能使消费者产生认同感。2011年12月初，刘强东宣布京东商城将组建预计由300多辆卡车构成的大型运输车队，专门服务于京东商城的线下干线和支线物流运输。至此，京东在物流链条上已经囊括了仓储、分拨中心、最后一公里配送和干支线运输的全部环节。试想，300多辆统一标准的京东货运卡车穿梭于城市中，在吸引大众眼球的同时当然也宣传了企业的品牌。

2）京东自建物流的弊端

首先，自建物流体系资金需求量大，回报周期较长。企业所需资金投入过大，风险相对增大。我国当前的物流基础设施还不尽完善，电商企业对物流的投入需要花费大量的资金，物流所具有的投入高，回报周期长的特点使资金不充裕的企业难以独立支撑，不能完全满足大区域投资仓储建设、配送的需求。物流建设如果以高投入应对，企业在核心竞争的电商环节，资金投入就会不足，物流体系建设与核心竞争力打造成两难选择。

在建立大型物流中心以及数以千计的仓库的同时，如何保证资金的供给充裕，保证资金的有效运转，是企业要解决的问题。一旦资金短缺或出现突发状况就很可能给企业带来毁灭性的灾难。而且，大量物流基础设施的投入，在短时间内是很难收回成本的。这便会造成企业的灵活性减弱，使产品缺少竞争力。

其次，自建物流体系配送人员多，管理难度增大。京东目前员工约11万人，管理如此庞大的团队，需要公司领导层投入非常多的人力和物力。增加了公司的管理难度和协调难度。面对新员工的不断加入，企业原有的管理体系是否依旧适用，是否需要改进企业的管理工具等问题都是电商企业应该深思熟虑的。

再次，自建物流体系可能会造成核心竞争力投入不足，市场竞争力减弱。物流体系的建设和核心业务的发展是相互依存，相互影响的关系，不能本末倒置。建立物流体系的目的是为公司核心业务服务，提升客户满意度，增强客户黏性，从而达到促进公司核心业务健康发展的效果。

1.3.3.3 自建物流对相关行业的影响

首先，电商自建物流对于整个网购消费者市场来说无疑是一件好事。无论电商是从自身利益出发，还是从挤占快递竞争者的角度出发，最终受益的都是消费者。消费者在享受更低价格更快速度的同时还可以体验更优质更贴心的服务，商家和消费者之间的信息交换更加频繁和透明。不仅提升了消费者的满意度也使电商企业不断地进步提高。

其次，对于电商企业来讲，自建物流抬高电商行业的门槛。随着大型电商企业物流体系的逐步完善，电商行业将面临洗牌和激烈的竞争，实力不强或没有自己核心竞争力的电商企业将逐渐被市场淘汰。目前，在中国含平台式的B2C市场中，排名前5的企业所占的市场份额达到了约80%。并且由于他们自建物流进程的加快使得这一比率还在逐步的扩大，可见电商领域寡头垄断的时代即将到来。

再次，电商自建物流对中国整个低端快递市场的影响颇大。我国国内中低端快递市场里民营快递公司扮演着重要角色，然而他们一直处于数量多、规模小、实力弱的状态。几乎80%的业务量来自网购，而网购本身打的就是低价优势，因此他们的利润也是微乎其微。原本就杀的火热的民营快递面对财大气粗的电商疯狂涌入，处境更是如火上浇油般痛苦不堪。