威斯特中国：数字化始于精细化管理
作为一家传统行业，威斯特的数字化之路既漫长又充满挑战，但精细化管理的思维和做法，却可从当下做起。
近些年来，尽管数字革命已经席卷了包括交通、农业、医疗等多个行业，“云计算”“物联网”“智能制造”等数字化概念也不断涌现，但一些传统企业的互联网探索，仍旧停留在营销和渠道层面，这离苏宁云商董事长张近东提出的“后台互联网化”还有诸多距离。
事实上，鉴于发展历史、行业特性、人才等诸多原因，大多数传统企业的互联网化并没有迈出显著的一步，尤其是对于企业的人力资源管理而言。原因在于，中国制造的红利余温尚存，管理者们对数字化变革的渴求并不迫切，过去粗犷的管理模式仍旧能够维系，变革动力几乎为零。
那么，对于大多数传统企业的人力资源管理而言，互联网的冲击体现在哪里？威斯特中国机械设备有限公司（以下简称威斯特）人力资源总经理余玲的看法是，即使传统行业的数字化之路仍旧漫长，但其背后精细化管理的思维和做法，却可从当下做起。
业务：没成单，业绩也可被量化
基层销售员的绩效考核，是一个长久以来就存在的难题。大多数公司通常把最后的成单数作为衡量销售员业绩的主要标准。
与其他行业不同，威斯特所处的工程机械领域有一个典型特征：某些业务单元，诸如矿山行业、动力部门、大客户部门，做成一单，往往不是一年就能成功的，会存在“三年不开张，开张吃三年”的现象。在这种情况下，销售员的工作如何量化和考核？
除此之外，还有一些问题是共性存在的。比如，在企业所涉足的市场中，哪些是真的没有需求，而不是被竞争对手占先？员工的表现如何与公司业绩紧密挂钩？以往，管理者解决此类问题更多的是凭经验而行，而精细化的管理之道，就是对大而模糊的东西进行量化和细化。
威斯特的精细化，始于上线的企业客户关系管理（CRM）系统。一个显著的特征是：GPS定位技术使得员工的工作更容易被量化和记录。除了销售收入外，这个系统还能记录更为细致的数据。例如，业务管理和学习情况、预算和实际销售数量、项目参与率、面访数量、关单率（最后的成交占参与项目的比例）等等。系统会根据以上指标及所占比重，计算出一个总分，该分数是未来奖金发放的重要依据之一。
以销售员使用私车公用为例，以前威斯特会忽略员工车辆行驶里程，把一笔固定的补贴发给他们。这笔补贴的初衷，是鼓励销售员积极开拓市场，提高成单率。但这种一刀切的做法，难免会将表现参差不齐的员工同等来看。
采用精细化管理后，通过一系列KPI指数考量，将私车公用津贴的发放真正用于销售的促成。例如，规定销售员一个月成交一台设备，才能拿到这个补贴。如果成交很难，就参考覆盖的公里数。其次，再参看所在地市场的销售需求以及市场占有率。如果存在需求，客户却买了竞争对手的产品。那毫无疑义问，销售员须承担一定责任，这笔补贴可能就不会发给销售员。
有实施过程中，一个现实的问题是，怎么让不坐班，常年在外奔波的销售员使用这套系统呢？如果强制使用，肯定会引起他们反感。刚开始的时候，管理者通过赠送纪念品去鼓励销售员使用。同时，将CRM得出的总分在全公司进行排名，并公开发布。那些排名靠前的人，还会被邀请在内部会议上进行公开分享，传授经验。最重要的是，管理者会通过各种方式，让销售员明白这套系统对于业务的指导和帮助意义。通过一定时间的强化管理及鼓励性措施，销售员们慢慢形成了使用CRM的习惯。
威斯特的销售人员分级项目初始时，由于没有相关数据，销售员的考试成绩占比非常高。然而考得好并不代表实战能力强。引入该系统后，随着相应数据的完善，使得考试成绩占比下降，覆盖和销售额占比相对上调，薪酬分配则更加合理和公平。该系统最大的好处是，将销售员的行为和业绩建立了密切的联系，便于及时纠偏，指导了业务的发展方向。
人才：拆解能力，针对培养
除了聚焦业务层面的数据分析，在人才的培养和发展上，威斯特也坚持精细化理念。在余玲眼里，不能笼统地说一个人的能力是强是弱，而要科学细化到某一方面——沟通能力、创新能力还是战略思维。
威斯特所在的行内有一句话，优质的商品从优质代理商中产生。然而，大多数工程机械的代理公司的管理者，往往把重心放在产品和市场上，却忽略对人的培养。
随着企业外部经营环境的变化，外界对代理商的要求越来越高，不仅要懂得产品性能，还要懂得如何更好地服务好客户。在余玲看来，一个好的领导者会对团队以及业务产生至关重要的影响。
来到威斯特后，余玲着手制定领导力计划，在她看来，只有基于员工的不足做针对性提升，才能使员工成长得更快。
作为威斯特领导力计划之一的第一期发展中心项目，人力资源部门迎来了八位学员。每一位都是部门经理根据员工的业绩表现、发展意愿等因素推举出来的。这八位学员首先会接受一个测评，当然这不是简单的笔试试卷。人力资源部门通过案例和场景的设计（故事串烧、业务分析、跨部门会议以及员工谈话和团队会议等环节），来观察学员的应对和处理方式，并通过相应的行为指标对需要考核的能力进行评估。
所有学员需要集中在一间会议室里，通过一整天的观察，人力资源部门要求参加评估的高管们不仅要打分，还要把学员在整个练习中的表现细化到所做的每一件事、所说的每一句话，都一一记录在案，然后据此得出一份详细的能力评估报告。
能力评估报告的依据是威斯特领导力模型，模型内容包括：战略、经营企业、人员发展、管理运营四个板块。战略板块包括战略能力、组织能力等，人员发展包括选拔人才、团队领导力等，经营企业包括客户导向、商业敏感性等。管理运营包括管理绩效、最佳实践、行业前沿，以及创造性的解决问题等。
据此，学员可以全面了解自身的优缺点，以便在今后的工作中扬长避短。目前，这个项目已经做完了第一期，参加的管理者（作为观察员）和学员表现出了极大的热情。通过这样新鲜有趣的方式，很多人第一次对自己的能力有了全面且量化的认知，公司的高层管理者也对公司的人才地图有了更客观的了解。
基于发展中心的测评结果，作为威斯特人才发展的项目之一，余玲重点在威斯特建立并启动了导师制度。员工可以挑选出最感兴趣的、最希望得到他人辅导的一个领域，同时填写两个意向中的导师，并附上自己的工作经历，以便导师参考。人力资源部门和导师沟通后再进行匹配。当然，为了鼓励导师们的积极参与，余玲在宣讲中尤其强调教学相长，共同进步。
HR在企业数字化转型中的角色
人力资源管理的数字化，必须建立在企业整体的数字化战略之上。如今，无论是对于新兴行业，还是传统行业，数字化都是大势所趋。当前威斯特的数字化面临哪些困境呢？
在余玲看来，威斯特是销售公司，同时又处于传统行业，尽管不少同行都在讲数字化，也在做一些数字化转型尝试。但在转型的过程中，也须牢牢把握住主营业务，这对企业的挑战是很大的。其次，人也是转型的重要因素之一，传统行业的人才类型的不同加大了转型的难度。
同时，人才缺乏也是一个主要原因。有的企业为了数字化转型，从内部提拔人选去负责这项工作。但经过一段时间后，发现这样的探索并不成功。于是，又从企业外寻觅相关人才。这种情况说明，即懂数字化、又了解工程机械行业的人少之又少。后来，威斯特也面试了不少数字化的人才，最后，公司选择了一个精通数字化，但来自其他行业的候选人。余玲坦言：行业知识可以来自之后的培养和学习。
在传统企业的数字化中，HR应该扮演什么角色？余玲认为：首先是，找到帮助企业数字化的人，然后帮助企业搭建一个数字化组织，同时从文化层面去推动。例如，在培训中强化数字化概念，或者调动工会进行宣传。
余玲最后说，“如果企业要看到数字化效果，可能需要很长时间，尽管这是一个很时髦的话题。但是最终能转型成什么样子，在展望未来的同时，不能脱离现在的主营业务。”