增刊：CMO到底能干多久
为何CMO宝座坐不长
2012年，某顶尖零售商开始寻找新任CMO（首席营销官）。职位描述的第一段听起来就让人兴奋不已：新任CMO职责重大，负责带领公司提高收入和利润。这似乎是每个CMO都渴求的机遇。果不其然，公司找到了一位来自包装消费品领域的高管。他经验丰富、才能出众，加入公司时决心要有一番大作为。
核心观点
问题
80%的CEO都对公司CMO不满。CMO的流动率在C级别高管中最高，而这毫不出奇。
为何出现这种情况
多数CMO工作设计不合理。对这个职业的期望与CMO的实际责任（或评估其成功的指标）并不匹配。
解决方案
CEO必须决定供公司需要哪类CMO:1）战略家，决定公司定位和产品；2）商业化负债人，通过营销宣传提高销售额；3）负责损益管理并兼管整家公司事务的领导者，以上两项工作都在其职责范围内。招聘专员必须指导CEO做出选择，帮助他们设计合理的CMO职位，而CMO候选人也必须在签订合同前确定自己了解该职位。
但一年过去了，新任CMO万分沮丧。他本以为，根据职位描述、他与公司招聘专员和CEO的谈话，再加上他的经验，他有权力制定促进增长的战略。但出乎意料的是，他的大部分职责仅限于营销宣传领域的业务，包括广告和社交媒体。他没有产品发行、定价和开设门店的职责，而且在这些方面的影响力有限。他告诉我们，问题并非他能力不足，不能实现公司的目标，而在于这份工作的设计漏洞百出。作为CMO，他的实际责权与CEO对他的期望严重不匹配——任何人都很难在这个职位上取得成功。和我们对话没多久后，他就离开了这家公司。
我们在研究高效CMO的成功之道时，多次听到类似的故事，已经超过我们本应听到的成功案例。对我们来说，这些故事证明了CEO和CMO之间的关系出现了严重问题。2012年Fournaise Marketing Group所做的全球调查，强调了两者之间的紧张关系：80%的CEO不信任或认为CMO无关紧要，而这些CEO中仅有10%的人对CFO和CIO持同样态度。CMO也发觉一个重大问题。在我们的调查中，74%的人称，受职责所限，他们不能充分施展拳脚，介入公司的经营。
CEO与CMO之间的分歧有助于解释，为何CMO在C级高管中的人员流动率最高。光辉国际（Korn Ferry）的分析报告指出，CMO平均任职时间是4.1年，而CEO是8年；CFO是5.1年；CHRO是5年；CIO是4.3年。我们的研究表明，CMO流失率有可能更低：57%的CMO在职时间仅为3年，甚至更短。（详见边栏《在职时间》）
CMO与职责主要面向内部经营的CFO、CHRO和CIO不同，他们的工作直接关系到客户与公司的互动。新CMO进入公司时，往往会改变公司的战略方向；也就是说，公司很可能下血本重新进行定位、产品包装和广告推广。如果CMO工作满意度低或业绩不佳，导致该职位频繁换人，那么公司内部可能陷入混乱，随之而来的招聘和遣散成本更是不可避免。
我们认为，CMO流动率偏高很大程度上缘于职位设计存在纰漏。任何公司都可能雇用到不合适的人，但若责任、期望和绩效评估不一致且不现实，CMO注定会失败。我们在文中概述了终结这一问题模式的四大步骤，供CEO参考。我们还描述了寻找与CMO职位匹配人选的方法，以及促使CEO、高管招聘专员和CMO候选人合作，尽最大可能提高CMO成功几率的做法。
步骤1 定义职责
我们先问一个简单问题：CMO究竟都要做些什么？出人意料的是，这个问题没有普遍认同的明确答案。
我们在研究中采访了300多位高管招聘专员、CEO和CMO，进行多次CMO调研，分析多家大型公司发布的170份CMO职位描述，并查阅了500多个CMO的领英职业档案。我们发现，这些CMO肩负的责任以及他们自身的技能、所受培训和经验都有极大差别。（注意：我们将公司最高层的营销高管通称为“CMO”；有些公司可能用不同的名称指代这个职位，比如营销执行副总裁。）
我们观察到，多数CMO都有固定的核心责任。90%多的人负责营销战略和执行，超过80%的人掌控品牌战略和客户指标。但他们的职责不止于此；其工作范围已经大到难以想象，从定价到销售管理、公共关系、电子商务到产品开发与分销，不一而足。
当然，不是所有CMO职位都必须一样。不同公司有各自的需求、挑战和目标，而这些都要反映在CMO的职责里。CEO在考虑职位候选人之前，必须先决定哪类CMO最适合公司。我们在研究中确定了3种截然不同的CMO类型。（详见边栏《3种CMO职责》）
有些CMO关注战略。他们主要负责决定公司初期定位，之后将这些决定融入到新产品、服务和体验设计中。他们往往会管理客户洞察和分析职能。关注战略的CMO实质上是在领导公司的创新工作。这类CMO在我们的研究对象中占31%，在旗下有多个品牌的公司以及一些B2B服务公司中比较常见——这些公司有集中管理的营销团队，帮助制定企业层面的战略。
多数CMO关注商业化。他们的职责处于责任链下游，工作主要是利用营销宣传，销售其他人设计的产品、服务和体验。他们的责任一般包括监督传统和数字营销活动，与消费者建立能够拉动收入增长的关系。将近一半的CMO（46%）都担任这类职务。有些公司中，营销部门并非攸关成败的关键部门，这些公司都有一个共同点：负责商业化的人支持创新职能，如技术公司的工程师。
当产品设计由消费者洞见驱动时，CMO需要一个战略关注点。
第三类CMO负责战略和商业化，关注整家公司的战略设计与执行。值得注意的是，这类CMO的职务范围最广，不仅负责损益管理，还要管理创新、销售、分销和定价事务。在我们的研究中，23%的CMO要兼顾整家公司的事务。这类CMO在使用单一品牌战略的公司和一些包装消费品公司中比较常见。考虑到他们的职责范围和对整个组织的影响力，有这种工作经历的营销人员一直都被视为能力强的总经理，往往会被其他公司请去当CEO。
CEO如何判断哪类CMO最适合自己的公司呢？他们应该考虑以下3个外部因素：
1．公司战略对消费者洞察的依赖程度。如果获取消费者洞察是公司的核心竞争力并决定了产品、服务和体验设计，CMO的工作重心就应偏向战略并兼顾整家公司的事务。同一行业中的不同公司之间都存在很大差异，所以很难确切地说哪些公司属于这一类别。但如果公司战略由财务、技术、制造或其他面向内部事务的部门主导，营销部门的工作就应该围绕商业化展开。这种情况一般在重工业、工业、技术、高等教育、医疗和B2B公司中比较常见。总的来说，若公司认为创造需求的是创新产品和服务，就不太可能聘请CMO来制定战略或提高利润。
2．实现公司层面增长的难度。处在增长缓慢或竞争激烈行业的公司可能更需要一位关注战略或兼顾整家公司事务的CMO。这类CMO可以制定创造需求的计划。但若增长对公司来说挑战性不大，可以轻松实现，那么选择担负商业化职责的CMO可能更合适。
3．市场变化剧烈程度。如果公司商业模式正发生转变或行业界限正重新界定，负责战略和兼顾整家公司事务的CMO也许更有效率。他们更了解环境（消费者、竞争对手、渠道合作伙伴和市场）和公司内部运作情况（核心竞争力、战略方向），可以更好地帮助管理团队应对不确定性并反思创造需求的方式。
CEO也必须考虑以下内部因素：
1. CMO在公司中的传统职责。如果公司C级别营销高管历来都将工作重心放在商业化上，让他们承担战略职责或兼顾整家公司事务就会夺走其他高管的工作。若其他高管长时间都负责这些工作，而且成绩很好，工作交接就成为问题。虽然缩小CMO的职责范围比较容易，但很多时候还是扩大范围更合理。比如一位来自高等教育行业的CMO曾经承担商业化的职责。他因找到该校招生困难（也就造成了增长困难）的解决方案而受到提拔，开始负责制定战略。但扩大CMO的责任范围要求CEO深度参与沟通协商，明确各方期望，防止内部冲突。
2．公司架构。如果公司有多个事业部或品牌，各职能的领导往往分散在整个组织中（每个事业部或品牌都可能有自己的财务、营销和IT领导）。在这种情况下，CMO一般会对整家公司进行战略指导。这在旗下有多个品牌的跨国公司中比较常见，这些公司的品类或者事业部经理有损益管理的责任。但随着公司规模扩大，复杂程度加深，C级别职责必须分解。CMO职责不会受影响，只不过可能分解成不同岗位，比如首席商业化官、首席创新官和首席分析官等等。相反，若公司只经营一个品牌或者全部营销活动集中管理，CMO兼顾整家公司事务会更容易一些。
