第1篇 基础篇

第1章 项目与项目管理

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高手指引

项目管理是一门在工作实践中发展起来的实用性学科，它的核心思想是对项目进行高效的组织和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的协调与优化。本章将介绍项目管理方面的基础知识。

重点导读

项目与项目管理

项目生命周期

项目管理技术

项目利害关系者及组织的影响

1.1 项目的概念

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什么是项目？项目（Project）就是为了达到一个具体的目的而设计的一系列行动步骤。从其真正意义上来说，项目不是一个人的事（或者说一个人的事也没必要进行项目管理），项目包括了一系列的步骤，通常需要多人协作共同完成。同样，项目也不是多人进行的单一重复性的工作。

有组织的活动可分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“事务”，如企业的生产、销售，学校日常教学工作的组织等重复性工作；另一类是临时性、一次性的活动，称之为“项目”，它是在一定时间内多种相关工作的总称，例如，“民用飞机”的研制与建设，银行贷款的使用和管理，新产品的开发等。

在“事务”中存在着大量的重复性和常规性的劳动，而在“项目”中存在着较多的一次性和创新性的劳动，例如，开发一项新的产品或服务、一家大型公司的机构及人员重组、开发一种全新的信息系统、修建一座大楼或一项设施、完成一项新的商业手续或程序等，这些活动都是一次性且不可重复的，因此可以称之为一个“项目”。

可以看出，“事务”与“项目”最根本的不同在于，“事务”具有连续性和重复性，而“项目”则具有时限性和唯一性。根据这一显著特征，可以对项目进行定义，项目是一项为了创造某个唯一的产品或服务的时限性工作。时限性是指每一个项目都具有明确的开端和结束，唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。

不同层次、不同性质甚至不同领域的组织都会在实际工作中承担某个项目的管理工作，这些组织或许只需一个人，或许包含成千上万的人；可能需要不到100个小时就能完成项目，也可能会需要上万小时。项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时可能需要跨越好几个组织。

项目具有如下的基本特征。

1．明确的目标

一个项目的执行结果只可能是一种，或是期望的实体性质的产品，或是一种所希望得到的软性的服务。对项目的实施结果不存在模糊或者不确定的因素。

项目要有明确的可度量的目标，而不能是不确定的模糊的目的，每个项目所追求的目标必须服从总体运作体系的要求，项目完成的结果应该是可以依据目标说明书进行判断的，实现了项目的目标，也就意味着项目的结束。

2．资源成本的约束性

每个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的，包括人力资源在内的资源的约束是项目得以顺利进行的最重要的约束条件。

3．项目实施的一次性

项目的实施过程是不能重复的。世界上没有任何两个项目是完全相同的。不管是客户的需求、项目的策划执行还是当时所有的资源状况都是无法完全复制的。

4．项目的不确定性

在项目的具体实施中，外部和内部因素总会发生一些变化，如资金无法到位、人员调配出现问题、资源价格上涨等，这些情况都有可能导致项目无法按计划顺利进行，或者无法按时完成，甚至根本无法开始，因此项目在进行过程中时刻都充满了不确定性。

5．结果的不可逆转性

不论结果是否能够达到预期的目标，项目结束后，结果也随之确定，无法再退回到某个中间状态，即使因为客户的不满意而重做。同一个项目再执行一次，此前的时间、资源等要素都无法还原，得到的结果也不尽相同。

因此，一个成功的项目应该具有以下条件。

（1）在规定的目标时间内完成所有任务。

（2）项目成本不多于原资源预算。

（3）项目的质量符合说明书中的目标质量。

工作通常可以划分为项目或运作，项目和运作的主要区别在于，项目是临时性的和独特性的，而运作则是连续性和重复性的。

1.2 项目的三个要素

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我们知道，项目有大有小。但是无论什么样的项目，都必须包含范围、时间和费用这3个要素。

范围：指的是项目的目标和任务，以及完成它们所需要的工时。

时间：指的是反映在项目日程中的完成项目所需要的时间。

费用：指的是项目的预算。这取决于项目资源的成本，而项目资源包括人力资源和物力资源。

范围、时间和费用这3个要素构成了所谓的项目三角形，如图所示。

我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。

根据项目的不同，对这3个要素的要求也不同。如果项目强调最大利润，最少成本，那么就应将费用放在第一位，将时间和范围放在第二位；如果项目强调最快完成，那么就应将时间放在第一位，将费用和范围放在第二位。这个放在第一位的要素称为“关键要素”，在制定项目计划时首先将它固定下来，然后再固定其他要素。但是，对其中某个要素的调整会影响到其他要素。

1.3 什么是项目管理

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项目管理是人们在工商业项目活动中，对复杂多变的各种作业活动进行计划、协调与控制的过程中发展起来的。在现代工业社会中，项目承包商之间的竞争、人力资源的成本提高、项目中存在的风险与不确定性因素等问题导致了项目管理中所应用的技术手段的创新和发展。项目管理本身逐步摆脱了经验主义，而被科学的理论体系及其实现技术所代替。

就其本质而言，抛开烦琐的理论，项目管理的目的在于尽可能全面地预测出在项目实施过程中可能会出现的问题与风险，对项目中的作业活动进行规划、组织和控制，以便在风险很小的情况下尽可能成功地完成项目。作为全书的开篇和基础，本节将介绍项目管理的作用对象和基本的项目管理思想。

项目管理是指为了达到一个特定的目标，应用一定的规范或规章制度对项目的资源进行全面的规划、组织、协调，控制并使之系统化的过程。通过对项目进行管理，使其在运行过程中避免或尽量少地出现问题。

现代的项目管理早已成为日趋完善的庞大的科学理论体系，并广泛应用于实践。项目管理有两种不同的含义，其一是指一种管理活动，即一种有意识的按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；其二是指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。

基于上述观点，可以将项目管理描述为以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目从开始筹划到执行结束，收尾工作进行完毕的全过程，称为项目的生命周期，项目的生命周期主要包括以下7个阶段：确定需求、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目收尾。

项目管理贯穿于项目的整个生命周期，在每一时期运用既规律又经济的方法对项目的执行情况进行效率和质量等方面的考核，将当前的执行情况与前期进行比较，随时对项目目标进行综合协调与优化，并及时调整项目的执行策略。项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。

项目管理就是在确保时间、经费和质量的3个限制条件下，有意识地按照“项目”的特点和规律，对“项目”进行组织管理的活动，尽可能高效地完成“项目”任务。与传统的“事务管理”相比，“项目管理”的最大特点是注重综合性管理，复杂的综合性目标、严格的时间期限和费用限制、人力与物力的约束，都需要综合协调。

项目管理是一个新兴的学科，具有普遍性、目的性、独特性、集成性和创新性等基本特性，自诞生以来发展很快，当前已发展为三维管理，即时间维、知识维和保障维。时间维，把整个项目的生命周期划分为若干个阶段，进行阶段管理。知识维，针对项目生命周期的各个不同阶段，充分研究所涉及领域的专业知识，采用不同的管理技术方法。保障维，对项目人、财、物、技术、信息等的协调保障管理。

项目管理具有如下特点。

（1）项目管理是面向成果的。

项目管理的终极目标是关注任务的完成以及项目的执行结果要符合客户的需求。

（2）项目管理是基于团队工作的。

在所有的可调配资源中，人的要素是最重要的。不管使用何种资源制造何种产品，所有的资源都必须通过人的各种形式劳动来实现。任何类型的项目若要顺利执行，都要依靠团队的合作，因此，人力资源的规划和协调是项目管理过程中最微妙也最富于变化的内容。

（3）项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案。

项目管理人员可以在组织中建立起良好的沟通管理体系。通过这种体系，组织中的所有员工以及参与项目的外部职能部门都可以实现统一的部署和指挥，甚至可以得到有关专家的技术指导，并且资源可以在不同的组织机构之间合理地流动。

（4）项目管理是可变化的。

由于项目本身富于变化，对应的管理手段和方式也充满变化。因此，项目管理是一门跨领域、多技术集成的学科。在项目管理的全过程中，始终需要根据实际情况不断调整策略，不断改变方式，这样才能使管理确实有效。

在项目实施中，项目管理者要注意下面几个关键要素。

● 项目的计划工期。

● 项目的预算控制。

● 项目的资源管理。

● 项目的质量保证。

在项目管理过程中，首先要严格控制项目的进度，保证项目在规定的时间完成；其次要合理利用资源，并将项目的费用尽量控制在计划的预算之内；同时，要跟踪项目执行的情况，保证项目按照规定的质量标准执行。

1.4 项目生命周期

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项目就像每个人的一生，它也是从开始到终结不断发展和变化着的，同样它也可以划分为多个阶段，这些阶段就构成了一个项目的生命周期。

项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。项目生命周期是通常按顺序排列，而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。

实施项目时通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好地管理和控制。实际工作中根据不同领域或不同方法，一个完整的项目生命周期应该包括前期的项目构思、目标设计、环境条件的调查、项目决策、实施过程的计划与设计、实施的技术与方法、项目交付到运行过程中的改造和维护这些阶段。

确保项目与需求相一致，是延续项目生命力的关键所在。一般把项目划分为识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目4个阶段。

（1）识别需求。当需求被客户确定时，于是项目产生。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析厂商所应具备的条件。

（2）提出解决方案。主要由各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。

（3）执行项目。从公司角度来看这才是项目的开始。这个阶段项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。

（4）结束项目。主要包括移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。

项目周期的长度从几个星期到几个月不等，依照项目复杂性、内容和规模而定，并且并不是所有项目都必然经历项目生命周期的各个阶段。不同项目各阶段的资源投入是不同的，生命周期各个阶段的成功与否决定着一个项目的成败。这就要求项目的决策者、实施者、管理者和使用维护者在项目各个阶段抓住主要矛盾和主要任务，把握生命周期，进行定点定时检查，比较实际和计划的差异并适时进行调整，以便在项目进行中渐进目标，增强控制，降低风险。

项目的生命周期及特点如下图所示。

（1）成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

（2）干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。

（3）在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。

以下案例是几个典型行业和领域里各异的项目生命周期及阶段划分方法，表现出各异的生命周期特点。通过这些案例能够进一步了解项目生命周期。

1．建筑业

（1）可行性：项目陈述、可行性研究和策略规划及许可，在该阶段只是列举材料而不需要得出对项目取舍的决定。将这些分析结果整理成可行性分析报告提交给上级主管部门，由他们决定是否正式立项。

（2）规划和设计：基础设计、成本和进度、合同条款和详细设计。在该阶段末要将主要的合同分包出去。

（3）实施：制造、运输、辅助机件、安装、测试。在该阶段来完成全部安装工作。

（4）启用和运转：最后测试和维修。在该阶段末全面运行该项设施。

2．制药业

（1）发现和甄别：包括基础研究和应用研究，确定可以用作预临床试验的药物。

（2）临床前研制：包括为了确定药物安全性和有效性所做的实验和动物试验及其准备工作，并填写新药调查申请表。

（3）整理注册：包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ阶段的临床试验和其准备工作，填写新药申请表。

（4）后续工作：包括由于食品药物管理局对新药申请进行复查所要求做的额外工作。

3．软件开发

（1）构思求证周期：包括商业需求、确定构思求证的目标，进行概念性的系统设计、设计和构造构思、求证，制定可行性测试计划，进行风险分析以及制作与下一周期连接的接口。

（2）第一个编制周期：明确系统要求，明确第一期编制的目标，进行逻辑顺序设计，设计和完成第一期编制、制作系统测试计划，完善第一期编制以及制作与下一周期连接的接口。

（3）第二个编制周期：明确子系统要求，明确第二期编制的目标，进行具体内容设计、第二期编制，制作系统测试计划，完善第二期编制以及制作与下一周期连接的接口。

（4）最后一个编制周期：满足单元要求，进行最后的设计。完成最后一期编制、执行单元、子系统、系统以及可行性测试。

1.5 项目管理技术

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项目管理作为一门应用学科，经过了几十年的发展，已具有了一套比较完整的理论和方法体系，能够帮助项目管理工作者有效地实现项目管理的目标。

本节主要介绍一些常用的项目管理技术。

1．任务分解结构技术

任务分解结构法通常简称为WBS，它用来将一个整体的项目按照一定的原则进行分解，这样能够对项目进行灵活和有效的控制。

2．甘特图

“甘特图”是在国内外广泛应用的项目进度计划管理方法之一，它是19世纪一个叫Henry Gantt的人发明的，为了纪念这位创始人，将这种方法命名为“甘特图”，在我国也称之为“横道图”。它以一些条形图表示基本的任务信息，便于查看任务的日程，检查和计算资源的需求情况，简洁明了，所以在Microsoft Project 2013中将其作为默认视图，并使用此视图来创建初始计划，查看日程和调整计划。

3．关键路径法

项目管理中最基本的调度分配方法是关键路径法（Critical Path Method, CPM），这是1957年在美国路易斯维化工厂建设当中发明的。它的思想是先把项目需要进行的活动列出来，然后根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期。关键任务是指那些对保证整个项目按期完成影响最大的任务，由这些任务组成的序列就是关键路径。

关键路径也就是在为每个活动估计了时间以后，根据活动的路基关系和持续时间计算每条路径上总持续时间，其中持续时间最长的路径就是“关键路径”。假设用户要缩短整个项目的工期，就必须将注意力集中到那些关键任务上，而不是非关键任务。压缩非关键任务的时间对缩短整个项目的工期没有任何作用。

关键路径法就是项目时间管理中最重要的方法。

1.6 项目利害关系者

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项目利害关系者（有时也叫项目干系者、涉众等）是指积极参与该项目工作、对项目带来积极或者消极影响的个人或组织，他们决定其管理项目的成败。项目管理者需要关注项目利害关系者（已识别的是需要，未识别的是期望），通过项目利害关系者的分析和管理，记录需求，使之保证满意。项目需求由项目干系人确定，而不是由客户确定（那是产品需求），项目的成功主要依赖于客户的满意（不仅是接收）。

在项目实施的过程中，利害关系者扮演着一个十分重要的角色。把握好直接利害关系者，灵活地应对好间接利害关系者，随时准备迎接随机利害关系者，这些都是项目实施过程中必须要面对的问题。一切项目管理活动首先着眼于干系人，项目管理的首要任务是识别项目干系人及其角色，因此项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望，以确保项目能够成功。

一般来讲，每个项目的主要涉及人员有项目经理、顾客、执行组织、项目管理团队和发起者。项目管理中，如果没有识别出重要的干系人，对项目潜在的影响将是巨大的。作为项目经理，必须树立一个思维模式，一切项目管理活动首先着眼于干系人。因为每个项目的主要涉及人员及其需求千差万别，如果不是对项目进行深入的分析，对干系人的识别通常是非常困难的。项目利害关系者在参与项目时的责任与权限大小变化很大，在项目生命期的不同阶段也会变化。为了成功实现项目目标，利害关系者应把权限与责任视为最重要的工作部分；同时，项目经理也要把利害关系者放在重心的位置。下图表示利害关系者与项目之间的关系。

下面的案例将详细分析项目中的项目利害关系者。

一个国际大型工程项目竞标过程中，某公司的项目经理代表本公司出席这次竞标活动。在复杂多变的市场竞争中，这次竞标的成败直接对该公司产生巨大影响，所以高层决定本次竞标本身列为一个项目，任命项目经理。接下来以项目经理为中心的项目开始形成。在项目本身成形前，涉及的一些人员还不能完全叫做“项目利害关系者”。在该公司把这次竞标列为一个项目时，项目本身已经形成，项目利害关系者也随之出现。

这个案例中第一个出现的项目利害关系者就是项目经理和本公司高层管理。项目经理得到高层的任命通知后，下一步就进入计划阶段，开始组建项目团队。项目经理通过采取与上级的沟通，由上级组织会议，其中各职能部门主要负责人全部参与等方式有效地控制了主要利害关系者的配合度。项目经理接下来要面对的是对方公司项目招标中的要求和条件，所以对方公司的主要负责人和与之相关的负责人都要被一一列为本项目的利害关系者。对方公司项目经理将是该公司项目经理的又一个头号利害关系者，从影响力的角度看，他的作用也是非常直接的。公司的项目经理和其所负责的项目团队是整个项目的主要利害关系者。还有一些不一定出现的干系人，如项目团队中的家人或朋友，称为间接项目管理利害关系者。他们对项目的影响是灵活变动的，但是也是确实存在和需要考虑的。另外，如当地其他与该企业有关联的相关部门或意外事件中出现的影响该项目进度的人称作随机项目利害关系者。

在项目实施的过程中，利害关系者扮演着一个十分重要的角色。因为项目管理利害关系者随处可见，所以这些都将成为项目实施过程中必须要面对的问题。

1.7 组织的影响

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组织通常比项目本身更为庞大，包括公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体及其他，项目通常只是组织的一部分。项目管理的组织结构处在项目管理的核心位置，选择什么样的组织结构要因地制宜，要依据组织自身的特点和组织文化，选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构，有时又要根据项目特点选择“混合式”而非单一的组织结构。有时当一个项目本身就是一个组织时，项目会受到设立该项目的一个或多个组织的影响。下面阐述这些组织结构可能会对项目产生影响的关键因素。

1.7.1 组织的类型

以项目为基础的组织是通过项目来实现运作的，这些组织可以分为以下3大类型。

1．职能型组织结构

职能型组织是企业最常见的组织结构形态，它的本质是把企业的全部任务分解成各项分任务，并交给相对应的部门完成，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。

职能型组织结构有其固有的缺点，如强调专业职能分离而不考虑整个组织。在部门化职能分工的情况下，没有专门的机构用于有效协调整个组织，职能型组织往往抵制变化等，因此目前很多项目型企业都放弃采用传统的职能型组织结构，而采取项目型组织结构。

2．项目型组织结构

项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。项目型组织结构中创建独立项目团队，每个项目就像一个微型公司那样运行，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。在项目型组织结构中，专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于同一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。项目型组织无论从单个项目还是整个公司来看，都是高效率低成本的。

这种结构的优点表现在，一是这种项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目，并只对项目经理负责，可避免职能型结构中出现的多重领导；二是项目团队的决策在项目内制定，反应时间比较短，效率高；三是在这种项目团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。下图为项目型组织结构图。

3．矩阵式组织结构

矩阵式组织结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。职能型结构强调纵向的信息沟通，项目型结构强调横向的信息流动，而矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构，将这两种组织结构在企业内部同时实现。

根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。无论何种类型的职能矩阵，都是职能型和项目型的混合体，它既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征，有专职的项目经理和专职的项目行政管理人员。

这种组织结构的优点在于和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题。项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更多的关注，负责协调和整合不同单位的工作，并且当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源，以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。

1.7.2 组织对项目产生的影响

组织对项目产生的影响是由以下因素构成的。首先是组织系统，包括通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，如建筑设计公司、工程设计公司、咨询机构、建筑施工单位、政府分包商等和通过项目实施管理的组织。这些组织都偏向于建立一个便于项目管理的管理系统，比如能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报的财务系统。项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。第二个因素就是组织的文化，多数组织都有自己独特的组织文化，这种文化能在许多方面反映出来。比如在组织的价值观、行为准则、信仰上，在组织的政策、程序上，在对上下级关系的观点上以及其他方面，组织文化常常会对项目产生直接的影响。另外，前面提到的组织类型也是影响项目的因素之一。

高手私房菜

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技巧：项目管理存在的问题及解决方案

目前国内的项目管理起步很快，应用也很广泛，但在已经引入项目管理方法的中小型企业中普遍存在以下问题。

（1）团队结构庞大，影响沟通效率。在项目进行中，团队中项目组成员间的信息沟通是重要环节。对于几个人的小团队，节点少，易连接，沟通容易。但是，如果是大中型团队，沟通效率会明显呈几何指数下降。

（2）项目信息来源多样，影响信息共享。目前，项目信息的主要来源是书面报告、电子文档、传真、邮箱、电话等，如果企业有信息化建设，还可能来源于信息系统中。沟通方式的多样性，造成项目组成员、项目经理及高层经理没有固定获取项目信息的途径。项目信息不能及时反馈，项目进程不能实时监控，项目整体不能全程记录，无法形成企业的知识积累和储备，为以后的项目提供经验和数据。

传统的沟通方式由于受时间、地域、人员数量等因素的制约，信息没有统一存储和管理方式。如何解决项目管理中信息共享和提高沟通效率，是诸多企业面临的一个问题。

互联网带来了信息革命，它能使信息在最短的时间内传递给更多的人。利用网络，项目可以突破地域、时间和范围的限制，国际上已出现了虚拟项目组织。

项目管理的重点之一在于实现信息共享和提高效率，而互联网的应用恰恰能够提供这种解决方案。

（1）信息资源的统一。借助互联网可以实现统一的、定制的信息在项目组成员间传输、协调和管理，实现项目进程的实时跟踪、管理、控制和评价。

（2）借助互联网，通过共享，可以有效降低沟通成本。

（3）借助网络共享，项目经理管理和驾驭项目的能力可以最大限度得到发挥，项目成员可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务，工作积极性大大提高。