360副总裁谭晓生：The Tough Job——CTO
谭晓生，奇虎360副总裁兼CTO、CPO（首席隐私官），负责公司网站技术、技术运维、数据分析与挖掘等工作。2003年1月起先后任3721技术开发总监、雅虎中国技术开发总监、雅虎中国CTO、阿里巴巴—雅虎中国技术研发部总监。曾作为第二作者出版了《磁盘加解密实用技术》一书。擅长技术团队的构建与管理，自2003年开始负责校园招聘，历年招聘培养了超过300名大学生，这些学生现在广泛分布在百度、腾讯、阿里巴巴、新浪等互联网公司，在互联网技术圈子中有“谭校长”的称号。
在16年前，CTO是我非常想做的职位，那时候做梦都想做公司的CTO或者技术副总裁。多年过去了，我也做过不止一家公司的CTO，对于CTO这个职位，我在想，企业一定需要一个CTO吗？我以前认为是不需要的，技术这些事儿让各个团队去干，CTO自己不写代码，也不具体解决某个问题。但是当公司慢慢发展壮大的时候，你会发现技术团队遇到人员培养的问题、各条技术线参差不齐的问题，这个时候，是不是就需要CTO来发挥作用了呢？其实企业是否需要CTO，主要还是看CTO要做什么，他的主要工作职责是什么。
CTO的职责
一个企业如果要设一个CTO职位，是要干什么的？
首先，你要确保团队在技术方向上有前瞻性。不要选择不适合当前业务的技术，你需要不断地增强能力，了解业内状况；需要听汇报、做判断，能否敏锐地找出来说的哪些话是假的，避免方向被误导，这件事情是非常重要的。
第二，团队管理能力。当你有了150人的时候，已经是相当复杂的团队了，如果继续成长到300人、600人的时候，团队管理就尤为重要了，内部矛盾怎么处理，人员晋升怎么解决？这就需要一些团队管理上的规则，如果本身企业有较为完善的规则，那么直接延伸到技术团队也管用，如果碰到了公司文化建设不好的情况，那就需要自己建立起团队文化。
第三，协作沟通。我觉得在协作方面是分为道和术的。道是你对团队、对人的价值的判断，这个价值确定以后，其他沟通都是执行层面，这就好办了。沟通方法，那就是你的术，你和人打交道，人是情绪化的，比如说碰到同事，你二话不说把他的不是数落一遍，然后给他好的建议，你觉得他能听进去吗？听不进去的。各个公司的文化不一样，但是有个比较经典的规则，所谓三明治，即先说点好听的，让他打开心扉接受你，中间说点不好的，你让对方做的事情和改进的事情，最后再说几句好的，鼓励鼓励，这是三明治的沟通方法。我个人觉得，如果你时间充分的情况下，这还是一种比较良好的沟通方法。
上下级协调，最后可能遇到CFO、CMO对你这块儿不懂，你说了他们听不进去，这个问题背后是什么？他们可能根本不懂技术。很多CFO、CMO是文科出身，这个时候你要用对方的语言来说话，你有没有站在他的业务角度解释你的问题？你要说我怎么帮到你的业务，而不是我为什么要从技术上这么做。如果你能解释得通，可能一句话就把问题解决了。归结到最后，上升到企业策略，我这么做和企业策略是怎么复合的，站在对方的角度去描述你的观点，这样对方才能接受。这里面的术就是用对方的语言来讲话，你要理解企业战略，并且能够用业务人员的话讲问题，同时你自己要充当技术的桥梁，就是商业和技术的桥梁。
CTO需要做好的几件事
CTO要做好哪几件事情？第一，带队伍。第二，定战略。第三，拿结果。
带队伍。作为一个领导，你首先要建队伍，让队伍有好的发展，团队能力越来越强。对于带队伍来说，第一是选人。我不太相信人会有太大变化，严进宽出，进来的时候要筛选得非常严格，进来之后就好好地用他。第二是育人，人皆可塑造，找到比较聪明的人，用机制去培养和成长，我相信他总会发光。还要建立和保持团队的文化，这是一个非常重要的角色。文化其实有多种定义，我个人认同一群人一起做事情的方法，就你的团队这些人，大家怎么做事儿？对于团队中的文化，技术起多大作用？大家有没有这个动力？这是文化。还有大家的协同工作、配合，是互相争斗还是互相协助？是个人英雄重要还是团队协作重要？如果作为一个CTO，你一开始就要想好你希望你的技术团队中大家之间将来工作是一种什么样的气氛？你要想清楚。
定战略。战略是什么？看起来挺神秘的，其实不复杂。我要到哪里去？目标是什么？一种分析方法叫竞争力分析法，电商在未来是什么格局？几家大的企业来切分市场，这是一种情况。第二种，一家独大。就是要分析到某个相对比较稳定的状态的时候，我们的这个格局什么样？我在其中处于哪个位置？我的企业在哪个位置？第二个，看我现在在哪里，我们现在的竞争力处于什么样的地位，我怎么从现在的位置走到那里去，可以是直线，可以是曲线，没关系，但关键是我怎么走到彼岸去。
如果你要了解这个战略是什么，你首先要问公司的战略是什么？然后再去考虑你的技术团队如何支持公司的战略。比如像谷歌，它其实有一个梦想，是要通过技术来改变世界、改变人们的生活方式，这样的公司，它的技术团队就是要不断创新。
战略思考能力。你们现在是怎么培养战略思考能力的？第一种，跟着公司做业务多思考。还有呢？我是广泛地吸取各种各样的知识，整天琢磨。在我刚开始工作的时候，觉得当时的直属领导很神，做决策非常快，而且非常准确。我这人好奇心特别强，我就在想为什么他可以这样？然后遇到一个事情，我就想如果是我会怎么办？有时候得出结论和他一样，有时候不一样，正好我碰到的这个人比较好，我和他聊，他就跟我讲他的思维过程，遇到事情一二三这样推，我跟了他半年，当时能达到我已经可以猜出来他大部分决策，之后两年我已经可以基本准确地预测出来他的做法，我可以模拟出来他的思维过程、他的判断依据，等等，这是我在刚刚毕业两年的时候给自己的思维训练。
到后来这些年，在这行业中，看到一个新闻，听别的公司讲故事，我基本就会养成一个习惯，去做预测，根据这些信息，他们今后往什么方向去走？会怎么办？我会去观察。后面实际发生的时候，走的方向什么样？结果什么样？大家如果继续学习的话，这是个学习过程，有什么样的因，出什么样的果，给我一个反馈，和我想的一样或者不一样，不一样的话，要搞明白中间产生了什么变数？我当时为什么想得不对？就这些年这个思维习惯一直没变。我觉得培养战略思考能力是一种习惯，你要整天去想，有些东西真的是有经验的，你要去学。
拿结果。不管是KPI考评还是OKR考评，其实都是说对结果有一个度量，往往要讲数字化，但是我觉得这个数字真的很难起作用，为什么？互联网行业里数字变化特别快，你到时候定了KPI怎么办？当然可以改，但是持续改的话开销会很大。包括后来在360做管理工作的时候，我们用的相对比较柔性的考核，也是每季度做，领导来打分，具体看你在过去一季度干的什么事情、结果怎么样。还有结果最容易出现问题的情况，是各方对结果的预期不一致，比如你写出来KPI或者OKR，第一种可能遇到矫情的人，第二种可能真的大家的预期不一样，用文字表述一个东西，本来过程中就会出现这种情况，那么怎么办？一个是沟通方式，大家从不同角度讲讲自己的预期和认识，不同角度多去核对一下。第二个，核对的过程中最好是能留有记录，文字记录可能都不见得够，有视频更好，如果你有条件的话可以保留下来，给所有参与的人都有压力，有呈堂证供，有威慑力。
干部四力
作为一个干部，需要有哪些基本的能力呢？
第一是决断力，果断做出决策的勇气和能力。有的人性格优柔寡断不敢做决策，因为做决策要承担后果，不敢担当对做干部的人来说是非常要命的事情。
第二是执行力，将目标转化为行动，并带领团队成员一起完成任务的能力。有时候执行力会变成一个推脱责任的说辞，如果最高领导整天说下面执行力不行，其实你要想想他是不是有问题，一个是目标是不是清楚，第二个是组织能力是否到位。
第三是理解力，准确快速地领会组织和他人意图，把握事物本质的能力。
第四是与人连接力，与他人产生共鸣，建立和谐关系的能力。有的干部哪怕能力很强，但是和周边关系搞得非常紧张，往往挫折感也会很强。
这是对干部来说比较重要的四个能力。如果一个人既有决断能力又能带着团队完成目标，非常快地接受周边信息，还能够团结好周边的同僚们一起把事情干好，这是一种比较理想的状况。这并不是说你的干部四力都要全，但是筛选的时候尽可能这样选，或者某个象限增强也可以，这是所谓干部四力。
如何提升技术团队的地位
首先在CTO和若干O的定位里，你的地位到底是什么？你预期的地位应该是什么？如果我们从企业战略来思考的话，大家预期的是什么样？一言九鼎、核心竞争力，是不是这样？是不是预期这样？
对于CTO来说，首先技术团队要满足现在业务平稳的需求，如果需要在各地开分支机构，你的系统能不能支撑业务发展？如果不能，对不起不合格。能够做到技术支持业务创新，已经是一个挑战了，这就要求你这个CTO要对业务有比较好的理解才能做到。如果能够做到技术创新，也就是技术能引领业务升级，这时候的CTO就是一个小CEO了。所以在预期这件事上，首先你要对自己有个预期，你把CTO当做自己人生职业发展中的一个阶段还是发展的目标？就我个人来讲，我觉得CTO是企业的整个运行中的关键组件，如果你预期自己将来有更大的成就，不应该仅仅定义在CTO。在我看来，CTO还是辅助性的决策，你要去接触业务方面的工作，还有就是你怎么提升自己团队的地位，你达到预期的时候有人在乎你吗？你要超出老板的预期，让他惊讶。
决策中的风险评估
很多人都问到决策当中的风险，我觉得这并不是一件特别复杂的事儿。从这几个角度看，第一是业务对风险的承受能力。有的业务，比如金融，如果你出了一些风险可能是要命的，甚至可能因此而葬送公司。有的业务呢，一个决策错误可以会导致客户访问慢点。对风险的承受能力，是你需要考虑的第一件事。
第二，你要看风险发生的概率多大？还有风险发生的时候你有没有缓解策略？把这件事儿想明白之后，看谁是承担后果的人。不能让风险一旦发生了业务整个就完蛋，你要和利益相关人确定清楚，咱们是不是要这么干？我可以告诉你风险发生的概率多大。
第三，如果说风险可承受，值不值得做？你冒这个险的收益是什么？你特别想做一个事儿的时候，可能你会人为地加强动机，你会觉得这个事情做出来非常重要，但是实际你要给自己脑袋上泼盆冷水，自己想想，这件事儿真的有那么重要吗？可以搞个模型，去盘算一下这个事情可不可以干。然后想清楚之后，一旦决定要干，你得勇于跳出来说如果出了事儿我负责，如果你说出了事儿我不敢负责，那你这个CTO在决策力方面就有问题了。最怕的就是纠结，站在路口不知道往左往右，这个对于CTO来说是个大忌，你停在原地不走和站在原地想该往左往右是不一样的。
CTO的修炼
接下来，我们谈谈CTO要做的几项修炼，我觉得有几本书推荐大家读一读。第一本书是《六顶思考帽》，这个也是对我比较有影响的书。它用形式化的方法让你对不同问题做思考，这个思维训练上已经是中高级的训练。也有专门的培训过程，如果大家愿意参与，我强烈建议参加一下。这是思维训练，让你相对来说比较辩证地思考问题。第二本书是心理方面修炼的书，叫《少有人走的路》。少有人走，是因为那条路不好走。这是一本心理学方面的书，对于个人的心理的修炼、思维方式的修炼比较有好处。
企业战略方面，在现在的时间点，创新是非常重要，因为赢家会越来越少，这种情况下你被迫要去创新，《创新者的窘境》和《创新者的解答》必须要看。《创新者的窘境》是哈佛商学院的教授所撰写，这书读起来很难，但是你咬着牙也要读完。这个教授用这一本书奠定了他在学术界的地位。《创新者的解答》是《创新者的窘境》后续的一本书。还有一本书是《定位》，定位准确了你就不用纠结了，今天的定位方法是做减法，这个比做加法难很多，做减法是非常痛苦的，因为意味着你放弃了一些机会，但也因为你放弃了一些机会才能抓住更大的机会。
然后管理方面的书，推荐一本《卓有成效的管理者》。这本书从道上讲事情的，不是讲术。这个作者是管理大师，他写过非常多的书，不要认为他的观点过时了，他已经去世了，但是在今天这样一个知识经济的时代，他的观点依然是起作用的。
还有工作方法方面的锻炼，这是术。我推荐《麦肯锡方法》，这是很薄的一本书，可以帮助你提高工作效率。
如果说你要想了解一些不太一样的企业文化，我强烈推荐读一读《一网打尽》，这本书是讲亚马逊是怎么做事的。今天的常规方法你很难赢，要有创新的打法。
推荐了一系列的书，大家可以去看一看。这些都是我过去在反思自己的成长过程中，觉得可能对大家比较有帮助的。除了这些书还有很多书，比如说《应求》，我把这本书推荐给别人的时候我心里都有负担，因为它的副标题容易让人产生误解。我没有把它列到书单里，大家回头可以看一看。
互动小课堂
问题：哪些人不适合做CTO？
谭晓生：不同公司对CTO的要求不一样，有的公司可能偏技术，是技术的领先者，不要求CTO管理太多的团队，那样的话，纯技术的人也适合做CTO。但是多数企业会对CTO有团队管理的期望，这个时候如果CTO和人打交道有障碍的话，可能不太适合，因为你会碰到技术怪才，他技术很好，但是和人打交道能力很差，他说的话别人也不懂，他对和别人打交道不感兴趣，他可能技术很好，但不适合放在CTO的位置上。除非公司是特别技术型的，才会有这样的情况，但不太多见。
现在的公司越来越怪异，更不像传统类型的公司，尤其是偏互联网的创新企业，结构非常奇怪。你要看CEO在布这盘棋的时候，他的期望是干什么？这就决定了这里面什么人能做好CTO、什么人做不好CTO。这已经不是泛泛的东西，这跟他怎么谋划和布局公司有关系。
问题：是做一个有商业想法的CTO，还是做一个懂技术的CEO呢？
谭晓生：这个问题其实不应该纠结，想做CTO的和想做CEO的是两种不同的人，如果想做CEO，通常是有非常强的某种商业动机，例如，你想做什么产品来满足什么需求或者改变人的生活。CTO是把技术问题解决好、团队问题解决好就OK了，职责边界非常清楚。而CEO要搞定所有的事儿，你是首席销售官、首席产品官，什么东西你都得干。这是外向型的工作，你要准备好去承受痛苦。
【整理：祁宏宇】