2 报业集团发展新媒体的困境和可能
2.1 报业集团发展新媒体遇到的困境
报纸的网站建设的同质性较强
国内报业集团都有新闻网站，有集团办网站的模式；也有一报一网的模式；还有一报几网的模式。这些网站都以综合类新闻为主，定位在本地，新闻内容重复性强。报业的网站经营都是小打小闹，拾人牙慧，造成重复投资和重复建设，相互之间形成低层次竞争。此外，与门户网站相比，报业网站的信息聚合能力缺乏竞争优势。由于网站前期投资过大，后期面临不断更新和不断发展的需要，报社的财力支持不足或者信心不足，导致报纸网站处在低层次的发展中。另外，报纸网站和新媒体形式在市场拓展和竞争中遇到的阻力过大，难以突破重围。
对内部资源的整合和开发不足，造成优势资源的浪费
报业集团的网站主要由多家报纸和杂志的内容集结而成，部分报纸拥有自己的网站。报社办网站是以栏目为基本单位，以本地的综合类新闻网发展为其定位。但是许多报业集团的子网未能打通，特别是未能从栏目层面上进行有序的组织和安排，相同栏目的内容资源没有得到有效的开发，各子网的内容若要达到深度合作的要求，就必须要将网站建设成定位明确、影响力大的垂直型网站。在内容管理上，报业逐渐重视其独特的知识产权，但网站和新媒体建设未能形成有效的利益分割和价值交换，其难以达到统分结合的目的。
报业集团新媒体的发展出现了低端重复、定位重复的现象
国内大部分报业集团不是根据受众的特点对内容进行分类，而是按照报社内部资源分类将信息推送出去。这种模式并不是以用户为中心的信息内容的生产方式。在发展过程中，这种模式形成了用户定位模糊，内容虽多但空，渠道虽多但弱的局面。例如，在报业集团的一报一网模式，该模式只是将本报纸的内容搬到网站上。报业集团报纸的重复性被延伸到网站上，导致网站内容重复、点击率低、互动性不足。这样的网站在整个过分饱和的网络市场竞争中，很难找到自己的位置。整个报业集团未能形成差异化和立体型竞争格局。报业集团的新媒体发展需要形成差异化、多元化和互补性的媒体生存空间，以便组建强大的“传媒航空母舰”。
过分依赖传统报纸的既有力量，造成转型升级存在困难
报纸属于传统纸媒，其互动性天生不如新媒体。传统媒体对受众参与内容的生成的重视程度不够，忽视受众贡献的内容（即UGC）。传统媒体与受众距离过大，在新媒体建设中变成了自说自话的形式，很容易被淹没在海量的信息中。报纸对以文字为主的传播方式的依赖过重，在内容的设计和视觉感受上与受众的互动性不足，对图像和视频内容开发不足。造成报纸的优势在网络中的变为劣势，员工的习惯性思维造成新媒体发展上的困境。
对信息产业的发展动向把握不足
报业集团重视内容的建设，但是对信息市场变化反应较慢，对于稍纵即逝的市场机会反应过慢。实施的大部分战略都是逐步跟进，使用学习策略，等其他报业有了成功经验之后再进行模仿。这种策略在条块分割的报业是比较安全的措施，但是在打破了地区界限的互联网领域，不但很难成为行业的引领者，而且新项目上线之后的机遇发生了变化。战略上的跟进措施，导致其很难先发制人，赢得用户。报业进入互联网后，因为人力资源有限，人力资源具有报业的习惯性思维，往往在新媒体领域创新不足。即使投入大批资金，也未能找到有效的引爆点，使新项目处于低水平运作中，很难打开新局面。
投资的冲动性和滞后性并存
报业在发展中遇到市场份额的逐步萎缩，往往寄希望于通过新媒体来缓解压力，转移报业发展的方向。在投资新项目的时候研究不够深入，匆匆入市，常常铩羽而归。在一些报业的新媒体发展战略中有很多是冲动性的投资，这些冲动都带有滞后的思维定式和执行力，最终惨败。另外，在项目战略建设过程中担心风险过大，一步一步丧失了发展机会。传媒集团的投资需要掌握市场发展的火候，掌握自身新媒体发展的节奏，在广告、受众市场逐渐成熟的情况下，占领阵地、占领市场，做到项目的稳步实施和投资战略的稳步发展相结合。
报业集团面临投资难的问题
新媒体行业对技术和资金要求高，进入门槛高，尤其是在执行“蓝海战略”之时。报业集团投资能力有限，在内容产业上融资能力不强，受到相关政策和法规的限制，民营资本很难进入，导致其在内容产品的建设中缺乏资金优势。集团主要通过切割经营项目，进行上市融资，但这种机会非常有限。例如，浙江日报报业集团通过融资，付出很大代价投资边锋游戏和数据挖掘公司。新媒体需要较高的技术和大量的资金支持，这些问题一直没能得到有效解决。
属地管理导致报业集团对发展新媒体产生惰性
报业集团的资产属于国资。在人事任命和组织管理上由宣传部门和组织部门共同管理，内容管理属于当地宣传部。多部门管理导致报业集团发展的掣肘较多，但同时又将希望寄托在几个主管机构上，希望其给予支持，这样的发展造成了投资和发展的惰性。在新媒体的运营和建设中，报业集团受到条块分割的限制，难以从本地区脱颖而出。报业所建设的网站、论坛，对于报纸有强烈的路径依赖，都局限在本地，难以拓展其空间。例如，青岛新闻网、金羊网、南方网、大众网等一大批网站虽成为本地门户，但这与本地区的定位有关，同时也限制了它们发展的空间。
新媒体的价值链发生了巨大变化，报业集团必须正面应对
新媒体的价值链由二次销售转向了多元增值的方式。即价值点不仅仅是广告，还有电子商务、网购、内容增值、多次开发等环节。其价值链涉及更广阔的领域：跨区域联盟，跨行业合作，跨媒体合作和发展，线上线下互动，产权管理与知识分享共存。新媒体将传统媒体的价值系统打碎了，新的价值系统需要建立在新型价值链的基础上才能形成强劲的力量。
新媒体的舆论管理发生了巨大变化
在新媒体环境中，舆论的管理越来越复杂，舆论的蝴蝶效应越来越强。其舆论管理和主流话语的引导不再是单向度的限制、规范、下命令，而是转向了以技术为手段，以话题管理为方式，以情绪疏导为基本模式，以时间、频率和节奏为基本向度的舆论管理。这导致了新媒体环境的舆论管理要求更高，难度更大。
对用户的研究不够深入
国内报业集团大都忽视对用户的数据分析，对用户使用媒介的习惯掌握不够，在内容营销上形成“盲人摸象”的局面。信息行业瞬息万变，报业集团需要在数据挖掘、数据分析和数据管理方面建立优势，提高对用户数据的挖掘、存储、分析、提纯，以及数据执行能力，实现对内容的精细化管理和对用户的精细化营销相对接。这方面，目前国内最先进的要属浙江日报报业集团，该集团投资知微、优微两家数据挖掘企业，专门从事用户习惯的整理和挖掘，全面深入地掌握受众的情况。
对渠道的掌控能力不足
新媒体行业需要对渠道有较强的掌握能力，以便将内容传递出去。另外，渠道不仅仅是传递内容的渠道，还是搜集信息的渠道。目前报业集团有网络渠道和其他新媒体渠道，但是只重视渠道内容的传递，忽视通过这些渠道搜集信息，也忽视通过这些渠道管理采集用户的数据以及对这些数据进行管理。目前，许多报业集团都有网站和新媒体平台，但这些平台的格局散、乱、小，难以支撑大量内容的传递，难以实现对受众需求的管理，更难以支撑报业集团这艘大型航母的转型。
报业集团在发展新媒体的过程中面临用人机制不活的问题
报业集团的人才大部分以报纸的采编和经营人员为主，这些人员的薪酬制度经过了很长时间的考验，在平面媒体中已经比较成熟，但这种成熟，为新媒体的发展酿下了惰性。因为新媒体人员的流动性强，对环境要求更高，对环境更为敏感，对薪酬的要求是根据市场发生变动的，而不是根据科层体制来划定的。报业集团发展新媒体要招聘适当的新媒体人才，就必须改变以往的用人和薪酬制度，提高人才使用的弹性和灵活性。
严阵以待三网融合对报业的深度冲击
2013年国家级网络公司组建方案已经过批准，未来会专门做互联互通的工作，国务院于2015年8月印发《三网融合推广方案》大力推进消费升级、产业转型和民生改善。三网融合的不断推进不但会冲击电视、电信，而且会影响到报纸。未来的新媒体将是视频（包括点播电视）、图像、文字等内容三分天下的格局。报业的新媒体在未来的三网融合中要获得一定的地位，必须要有自身立足的内容基础和渠道基础。面对三网融合，不但广电传媒需要从危机中走出来，报业也需要寻找新的机会。
2.2 报业集团发展新媒体的可行性
报业集团拥有大量的媒体资源，这些媒体资源能够为新媒体的发展提供各种便利条件。
雄厚的人力资源和优秀的人才
国内的报业集团拥有最优秀的采编团队，有一大批经验丰富、政治素质过关、采编业务精湛、久经考验、时间观念强、自我约束能力强、决断能力强、洞察力强、能冲锋陷阵的媒体从业人员，还有视野开阔的研究人员以及具备丰富知识的各类专家。现在大部分报业的人才都具备本科以上学历，既有一定的学养，也有严谨的从业精神，具备认真负责的态度和较强的专业技能。采编团队在人员组成上形成了老中青的传帮带，能够不断将报业的采编经验传递下去，为新媒体的发展提供智力支持。但是，报业从业人员的思维方式和管理方式与新媒体有所区别，亟待根据新媒体的现状，将旧有的经验转变成新的能力。虽然报业的管理层大多有较强的创业精神、冒险意识、竞争精神，有较强的决断能力、精熟的专业知识、高度的责任感、较高的政治敏锐性以及较开放的思维，大部分管理层对报业（新闻业）有浓厚的情结，但是，这一支优秀的团队面对新媒体环境时，思维方式上具有难以克服的惰性。如何克服其惰性是报业集团所必须解决的问题。
先进的数字管理系统和内部管理资源
报业集团具有先进的爆料系统，在新闻线索的管理和对线人的管理上有较成熟的经验，在媒介内容的生产和经营、广告的经营和管理上有丰富的经验。在企业内部组织、企业内部信息传播、信息发布等方面具有较强的优势，在发行渠道中拥有成熟的经验。报业集团对员工的发展有长期的规划，其人力资源中心能够对员工的发展提供各种相关的培训。例如，南方报业集团着力于高层培训，与中山大学合作开办了EMBA的培训班，对高层人员进行工商管理的职业训练，参加培训的高层人员包括社长、总编辑、总经理。深圳报业集团实行全员培训，划出培训经费、培训中心用地，购置先进的培训设备，制定了《深圳特区报社新闻采编人员培训试行办法》等多项措施，将培训与员工奖惩、任免、考核结合起来。湖北日报报业集团着手管理层培训，让管理人员到国内、国外的一些大学和培训机构充电，提高管理层的整体水平。
强大的技术基础
报业集团都有较为完整的信息采集系统，信息管理系统和信息发布系统，这些系统之间形成了有效的对接和完整的管理。报业集团都有自己相对完善的信息采集、管理和发布系统。有的集团，旗下的每个报社都有自己的信息系统，有些是集团建立统一的信息指挥中心，分类发布，如烟台日报报业集团；也有的是建设数字技术平台，通过技术动力实现适应媒体融合的业务流程和传播机制的创新，如宁波日报报业集团。
庞大的内容资源
报业集团在新闻采访、内容采集、新闻线索的管理和维护、采访和编辑的策划、创意等方面具有先进经验。况且报纸在传媒行业中历史最长，积累的内容产品最丰富多样，有许多报业集团已经将这些内容数字化，成为集团重要的信息来源和资料来源。数字资产不同于实物资产，它不会在消费过程中用尽。数字资产生产和创造价值的过程可以通过潜在有限数量的转换，实现重新回收，有利于增强企业竞争助动力。内容资源一直是报业集团的核心竞争力，学界称这种竞争力是“内容为王”。虽然内容资源是报业的核心竞争力，内容资源具有一定的增值空间，但内容资源的增值没有得到足够的重视。大量有价值的内容资源没有得到开发，这是因为第一，知识产权是目前报业发展的一大瓶颈，报业必须突破知识产权的瓶颈，在知识产权的发展和变化中寻求资源的保护和开发的路径；第二，这些内容资源的同质化现象严重，造成同质化恶性竞争。报业必须克服内容的重复性，只有形成独特的视角、深度的不可替代的内容，才能获得强有力的竞争势头，使报业不但会在纸媒中保持最优势的地位，而且能在新媒体中获得较高的声誉；第三，内容需要在新媒体上做进一步开发，所以需要打开新媒体的渠道，形成内容产品分阶段、分类型、分内容的多层次、多角度开发。
广泛的社会资源
媒体在舆论引导上有优势，对于各行各业以及各大机关都有监督权，对公众知情权具有一定的引导能力，它产生的是影响力，不只是经济价值。在新媒体发展的过程中需要这些社会资源，这些社会资源不但能为新媒体的发展廓清相关的障碍，提供内容资源，而且能够提供相关的社会支持和公众的支持。
政策利好
国家新闻出版广电总局多次出台政策，倡导报业集团实现跨区域、跨行业合作与兼并，加大加快报业集团的发展，提高竞争力。《新闻出版业“十二五”时期发展规划》提出“跨区域、跨所有制、跨媒体”“打造和培育一批国内一流、国际知名的大型出版传媒集团”的规划，国家新闻出版总署和广电总局的合并使各相关行业在管理层面建立了联系。《新闻出版业“十三五”时期发展规划》指出，“必须充分发挥科技的融合作用，借助互联网，不断推进新闻出版业与其他内容产业及外部产业之间的融合，构建立体多元的文化服务与信息内容服务模式”。报纸、出版、广播、电视、电影和新媒体之间在行政管理上的障碍被清除，这将引起传媒行业内部之间的相互渗透、兼并的趋势。有条件的报业集团具备向其他行业发展的空间，同时，有条件的其他相关集团也可能向报业集团扩张。
人事管理上需要重开新局面
报业集团的干部队伍的聘任实行宣传部、组织部联合管理的方式。干部队伍的顶层设计容易诱导干部队伍行政化、级别化，使以业绩为中心的企业经营机制得不到充分体现。新媒体为了避免这种机制的诱导，可以借鉴报业上市的经验（采编和经营两分开），实行新媒体与传统媒体两分开的方法，重新设立机制，放弃行政级别，以经济利益为驱动，重新建设新的管理方式，重开新格局。
新的传媒市场不断出现，并且发展空间越来越大
信息化过程加快了传媒行业新行业与新领域的出现，这些领域不断刷新业绩，成为传媒行业的发展亮点。人均GDP不断提高，居民文化消费水平不断增长，居民对新闻产品的消费意识增强。
新媒体的出现有利于传媒行业突破发行渠道的限制，实现跨地域发展
报业集团为了争夺发行权力付出了艰苦的努力，突破了各种困难。例如，南方都市报在深圳市场上的落地是经过艰难的阵地争夺战换来的。半岛都市报在烟台的阵地争夺过程中受到了当地报业集团的强烈抵制，从报摊、整定和行政管理等各方面进行限制，半岛都市报花费了较大的精力，却收获寥寥。新媒体不需要落户报摊只要受众愿意接受这种形式，就可以随意登录并点击浏览。在政策、行政管理等方面的限制完全被清除掉之后，主要的难度变为内容吸引人的程度、技术力量的强弱、人才资源的战略。
新媒体已经成为传媒行业发展的基本趋势
美国发布的《2012美国互联网产业现状趋势报告》显示，美国新媒体市值已达到传统媒体的3倍。美国的报业广告呈现持续下滑的趋势，电视广告呈现负增长，在线视频广告稳步提升。我国传媒企业在发展中面临用户流向新媒体、广告转向新媒体的局面。无论是保持传播影响力还是报业良好的收支平衡，都需要向新的传媒形式发展。
跨平台跨区域成为未来发展的方向
未来的媒体发展将会跨越传统的报纸内容平台，实现报纸、杂志、网络和电视平台的统一，实现规模效应。同时，受众的定位很难再以地域作为首要标准，会转变为以受众特征为主要标准。某个区域将难以撑起大型的传媒公司。以传统的出版或发行业务为核心，以数字化、信息化为依托，逐步拓宽产业链，是平面媒体所面临的历史性选择。未来的平面媒体将发展成为跨平台、跨区域的综合媒体运营商，清晰的数字化盈利模式将成为未来报业集团发展的核心问题。
结构性升级将提升传媒行业新的竞争力
目前各大媒体都着手建设平台，所以出现了平台之间的竞争，渠道的增多导致渠道地位的逐渐下降。在各大网络平台上，优质内容的开发商能左右逢源，如鱼得水。目前各大互联网平台内容不断在增加，但是同质化的内容面对用户需求趋势的精品化、精致化和个性化依然很难解决问题。“用户需求—渠道建设—内容制作”之间的反馈过程越来越重要，反馈的速度将越来越高。在发展的过程中，媒体的内容平台、渠道平台和反馈渠道在面对用户需求的千变万化上，需要实现渠道的结构性升级。
2.3 报业集团发展新媒体的必然性
保持在主流话语中的话语权
根据国家新闻出版广电总局以及宣传部的政策，报业集团的发展和改革主要围绕着舆论的主导权进行。随着纸媒影响力的变化甚至是稳步下滑，报业必然在新的领域担当舆论引导的角色，形成新的影响力。网络、新媒体领域中话语权的争夺越来越成为焦点，塑造新的意见领袖角色是报业发展的责任。
寻找新的经济增长点
网络媒体和新媒体的兴起，凝聚了大量用户，大量广告商将目光转向互联网。线上广告在广告业中的份额越来越大，在互联网和新媒体中获得广告是报业集团发展的必然要求。报业为了保持强劲的竞争力，必须寻找新渠道，探索新的商业模式，寻找新的盈利点。
以发展新媒体为契机，布新局去沉疴
报业集团由于原来的类事业单位性质，在发展和改革的过程中，仍具有较强的事业单位色彩。报业集团虽然在机制、人员、财政、管理方式和企业文化上形成了一套稳定的系统，但这套系统在面对新的传播格局显得疲于应对，力不从心。新媒体行业对瞬息万变的市场比较敏感，面对新的机遇，必须形成灵活的管理方式。报业集团在新媒体领域管理经验的实践，为纸媒系统的管理变革提供了参照。
大量的人力资源转型的需要
报业集团的员工数量多，人员编制较为多样。员工身份的多样，决定了员工对改革的信心和动力产生不同的态度。在新的传媒市场不断扩张的未来，技术的发展导致报业采编人员过剩，采编的工作方式发生转变，大批采编人员需要转向数字媒体精编。员工需要换到新的岗位。实现人力资源的转型升级是新媒体发展的基础。
报业集团转型升级的需求
报业集团既是传媒行业，又是劳动密集型行业。该行业的线下覆盖能力强，但能源消耗大；内容的原创性强，但相较新媒体行业，效率低下；报业的知识含量高，但容易被新技术俘获，沦为产业链下游；该行业的内部机构庞大，但技术含量不高，产业形态和商业模式低级；行业的广告占主导地位，但收入单一，核心竞争力不明确。报业集团亟须进行产业升级，改变报业的发展格局，实现行业的再生。